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Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 1 / 197 L?accompagnement des startups high-tech en France Février 2011 ? Quatorzième édition Olivier Ezratty Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 2 / 197 A propos de l?auteur Olivier Ezratty Conseil en Stratégies de l?Innovation olivier@oezratty.net http://www.oezratty.net 06 67 37 92 41 Olivier Ezratty conseille les entreprises des secteurs high-tech et des médias numériques pour l?élaboration de leurs busines plan, stratégies marketing et produits. Il leur apporte une triple expertise : technologique, marketing et management ainsi que la connaissance des écosystèmes dans l?industrie informatique et de l?électronique de loisirs. Il est Conseil Expert auprès de Scientipôle Initiative, et professeur vacataire à l?Ecole Centrale Paris sur les stratégies d?innovation. Il s?intéresse de plus à l?impact de la convergence numérique dans la société et dans les métiers de la communication et du marketing ainsi qu?aux politiques publiques d?aides à l?innovation. Olivier Ezratty est un conférencier régulier dans tous ces domaines aussi bien en intra qu?en interentreprises. Il a réalisé depuis 2005 des missions diverses et notamment pour Bouygues Télécom, SFR, LG Electronics, Netgem, le groupe Pages Jaunes, pour le groupe Skyrock, L?Oréal, le Crédit Agricole, Groupama, ainsi que pour différentes sociétés d?investissement en capital risque. Il accompagne par ailleurs des startups dans leur développement, no- tamment le site de recommandations culturelles ULike, le site de partage et de tirages professionnels Darqroom dont il est administrateur depuis fin 2009, Voluntis, un éditeur de logiciels de suivi de traitement de maladies de longue durée, ainsi que Miyowa, spécialiste de la messagerie instantanée pour mobiles. Il est auteur de différents rapports, notamment de Visite du Consumer Electronics Show ? publié les mois de janvier de chaque année de- puis 2006, ou sur l?accompagnement des startups hightech en France, mis à jour deux fois par an depuis 2006. Olivier Ezratty débute en 1985 chez Sogitec, une filiale du groupe Dassault, où il est successivement Ingénieur Logiciel, puis Responsable du Service Etudes dans la Division Communication. Il initialise des développements sous Windows 1.0 dans le domaine de l'informatique éditoriale. Entrant chez Microsoft France en 1990, il y acquiert une expérience dans de nombreux domaines du mix marke- ting: produits, canaux, marchés, communication et relations presse. Il lance la première version de Visual Basic en 1991 ainsi que celle de Windows NT en 1993. En juillet 1998, Olivier Ezratty prend en charge la Direction Mar- keting et Communication de Microsoft France et en mai 2001, de la Division Développeurs et Plate-forme d'En- treprise dont il assure la création en France. Cette division promeut la plate-forme d'entreprise Microsoft auprès des développeurs, des éditeurs de logiciels et SSII, des responsables informatiques, des architectes logiciels, ainsi que dans l'enseignement supérieur et la recherche. Il y lance la plate-forme .NET, de nombreux partenariats avec l?enseignement supérieur, la recherche et les éditeurs de logiciels français. Il quitte Microsoft en 2005 pour se lancer à son compte dans l?accompagnement de l?innovation avec une orientation grand public et médias numé- riques. Olivier Ezratty est Ingénieur de l?Ecole Centrale Paris, promotion 1985, Option Informatique Générale. Ce document vous est fourni à titre gracieux et est sous licence « Creative Commons » dans la variante « Paternité-Pas d'Utilisation Commerciale-Pas de Modification 2.0 France » Voir http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.0/fr/ Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 3 / 197 Table des matières Introduction....................................................................................................................................4 Lancer et gérer sa startup .............................................................................................................6 Composante humaine...................................................................................................................7 Stratégie et modèle économique ................................................................................................19 Modèle de prix ...........................................................................................................................40 Vente, marketing et communication..........................................................................................40 Développement international.....................................................................................................54 Juridique.....................................................................................................................................62 Finances .....................................................................................................................................67 Technologie................................................................................................................................73 L?écosystème français des startups hightech.............................................................................80 Incubateurs.................................................................................................................................82 Pépinières...................................................................................................................................85 Financements privés...................................................................................................................85 Business Angels.........................................................................................................................88 Venture Capital / Capital Risque ...............................................................................................97 Financements et aides publiques .............................................................................................114 Groupes industriels ..................................................................................................................138 Associations .............................................................................................................................145 Evénements..............................................................................................................................152 Formations ...............................................................................................................................154 Le conseil d?accompagnement de startups ..............................................................................157 Segmentation des conseils .......................................................................................................157 Inventaire incomplet de sociétés de conseil.............................................................................158 Business model de l?accompagnement ....................................................................................164 Quelles startups et quand?........................................................................................................166 Facteurs clés de succès.............................................................................................................166 Conclusion...................................................................................................................................167 Annexes .......................................................................................................................................168 Sources d?informations ............................................................................................................168 Données de marché et d?audience............................................................................................175 Tableau de bord de Paris Business Angels ..............................................................................178 Synthèse des types d?aide ........................................................................................................179 Propositions pour dynamiser l?innovation en France ..............................................................180 Personnes rencontrées..............................................................................................................182 Glossaire ..................................................................................................................................185 Historique des versions............................................................................................................193 Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 4 / 197 Introduction Ce guide est destiné aux entrepreneurs en herbe qui souhaitent se lancer dans la création d?une en- treprise dans le numérique ou bien à ceux qui l?auraient déjà fait et ont besoin de se mettre au par- fum des bonnes pratiques et moyens de se faire aider. Sa création a été motivée par le démarrage en 2005 de mon activité de conseil stratégique en inno- vation, exercée auprès de startups, d?investisseurs comme de grands groupes dans le secteur des médias numériques. C?est un domaine assez peu structuré en France lorsqu?il s?agit d?accompagner les startups. Nous avons en France ce qu?il faut comme volonté d?entreprendre, un environnement technique et scientifique de bon niveau et même pas mal de financements même s?ils sont un peu dispersés. On peut même constater une régulière augmentation de la volonté d?entreprendre chez les jeunes étu- diants. Ce sont surtout les compétences entrepreneuriales et une certaine volonté de croissance internatio- nale qui nous font défaut pour transformer ces atouts en croissance et compétitivité. Trop de star- tups sont en effet bien faibles dans les dimensions business (vente, marketing et communication), quand ce n?est pas dans le processus même de la création de produits. C?est lié à l?organisation de l?enseignement supérieur, mais aussi à des facteurs culturels plus profonds. Les entrepreneurs se heurtent aussi souvent à de nombreux facteurs de blocage du marché français : frilosité des investis- seurs comme des grands clients. Notre marché est aussi de bien petite taille puisqu?il ne représente maintenant qu?environ 3% du marché mondial du numérique. De bonnes raisons pour exporter ra- pidement lorsque la nature de son activité le permet ! Face à ces difficultés, on peut soit baisser les bras et trouver qu?il ne fait pas bon entreprendre en France, soit aller de l?avant. L?objectif de ce document est de contribuer au partage des connais- sances et des compétences sur l?entrepreneuriat. Il constitue une base documentaire utile pour les jeunes entrepreneurs souhaitant se lancer dans l?aventure et se faire correctement accompagner. Les entrepreneurs expérimentés pourront aussi se mettre à jour, ou plus simplement, contribuer par leurs retours d?expérience à faire de ce document un bon creuset du partage de savoirs. Y sont couvertes les questions suivantes : ? Quelles sont les grands thèmes à couvrir lors de la création et la croissance d?une startup dans le numérique ? Dans toutes les dimensions : humaines, organisationnelles, financières, juri- diques, technologiques, et surtout business. Avec quelques réponses clés. ? Comment se faire aider pour créer sa startup en France ? Quelles sont les structures privées et publiques auxquelles ont peu faire appel ? Sur les aspects financiers comme dans les autres do- maines. Quel sont le rôle, l?impact et quelles sont les limites des diverses aides publiques et comment en tirer le meilleur parti? ? Quelle est la place pour un accompagnement stratégique plus structuré des startups et quel peut-être son business model ? Qui sont les principaux acteurs de ce marché ? ? Comment s?y retrouver dans le jargon du financement des startups : levées, term sheets, valori- sation, TRI, exit strategy, et tout le toutim ? Le guide peut se lire de manière séquentielle ou non, en allant directement au thème qui vous inté- resse (marketing, financement, aides, etc). Je mets à jour ce guide entre deux et trois fois par an, au gré de mes découvertes, rencontres avec des entrepreneurs et structures d?accompagnement de startups, des changements législatifs et aussi de mon apprentissage des différentes facettes de la vie des startups que j?accompagne ou que j?évalue dans mon activité. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 5 / 197 Depuis la création du guide en 2006, pas mal de choses ont en effet évolué : ? Les aides publiques à l?entrepreneuriat se sont multipliées, à l?échelle nationale comme régio- nale. Le Grand Emprunt lancé en 2010 complète le dispositif avec des moyens conséquents, pas encore entièrement documentés au moment de la finalisation de cette édition. ? La fiscalité a encouragé les investissements dans les PME innovantes, notamment via la fa- meuse loi TEPA de 2007 qui a eu un impact très positif sur le financement de l?amorçage des startups. Mais la loi de finance 2011 les a quelque peu rabotés. ? La récession démarrée en 2008 tout comme de nombreuses évolutions réglementaires ont eu au contraire un impact négatif sur le capital risque, voire sur l?activité commerciale de certaines startups. ? Le secteur du numérique a connu diverses vagues technologiques, certaines déjà passées de mode : les réseaux sociaux généralistes ou segmentés, la vidéo en ligne, les mondes virtuels, les applications mobiles, le « software as a service » et le « cloud computing », l?arrivée de l?iPhone, de l?iPad, d?Android, etc. Les entrepreneurs doivent s?y adapter. Ce qui était « ten- dance » en 2006 ou 2007 ne l?est plus forcément quelques années plus tard ! ? Les modèles économiques ont sensiblement évolué : le gratuit a laissé la place au Freemium voire au payant tout court, les modèles 100% publicitaires sont plus rares car très difficiles à rentabiliser, le commerce électronique se porte bien dans toutes les niches imaginables, de nom- breux services sont proposés en marque blanche, le logiciel se combine au matériel, les applica- tions mobiles se vendent dans les Application Stores, l?Eldorado des tablettes se développe, le logiciel devient du service avec le SaaS et le cloud computing, etc. ? De nombreux industriels ont lancé « leur » programme d?accompagnement de startups. La vague a démarré en 2005 avec Microsoft, suivi des opérateurs télécoms (Orange, SFR, Bouygues Télécom), puis constructeurs de mobiles comme Nokia, d?Intel, d?IBM, et la liste ne fait que s?allonger avec des acteurs tels que PayPal et nVidia. ? L?écosystème de l?innovation gagne en maturation, les compétences et expériences conti- nuant de s?accumuler tant chez les entrepreneurs que dans les structures d?accompagnement. Ce document étant vivant et régulièrement mis à jour, je vous encourage à me contacter pour me faire part de toute expérience vécue, de questions non traitées ou d?observations afin d?en faire pro- fiter tous ses lecteurs ! Vous pouvez même témoigner dans un encadré intégré dans le guide. Je remercie au passage ceux qui ont déjà contribué indirectement à enrichir ce document, leur liste figurant à la fin du guide, ainsi que les contributeurs directs suivants, qui y font certes la promotion de leur activité de service, mais apportent tout de même quelques éléments d?information utiles pour les lecteurs : ? Pierre Morsa sur comment faire un pitch. ? Christian Pineau sur le modèle de subsidiary as a service. ? Yann Le Beux, au sujet de l?ADN de l?innovateur. ? Grégoire Michel au sujet des outils de gestion de la startup. ? Dan Aldulescu sur le marketing en ligne et l?internationalisation. ? Adrien Geille sur la définition de la R&D et des mécanismes du Crédit Impôt Recherche. ? Michelle Chmielewski sur la mesure de la e-réputation de la startup. En vous souhaitant une bonne lecture et surtout, le cas échéant, une bonne aventure d?entrepreneur ! Olivier Ezratty, olivier@oezratty.net Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 6 / 197 Lancer et gérer sa startup Créer une entreprise est un acte souvent trop solitaire pour le ou les fondateurs. Il nécessite à la fois de l?expérience et un accompagnement pour éviter les chausses trappes et aussi accélérer le proces- sus. Les besoins d?accompagnement sont nombreux comme nous le verrons, en particulier pour les startups créées par de jeunes étudiants fraîchement issus des grandes écoles d?ingénieur ou de commerce, ou autres institutions de formation supérieure et laboratoires de recherche. Très souvent, la bonne idée est là. Mais il lui manque au choix : son industrialisation technologique, une structure de management opérationnelle, un business plan qui tienne la route d?un point de vue financier et/ou une approche marketing et commerciale opérationnelle. Les ingénieurs comme les commerciaux ne font pas toujours de bons marketeurs ni de bon communicants ! La première partie de ce document est donc un inventaire « à la Prévert » des disciplines, sujets et questions que l?entrepreneur doit se poser lorsqu?il se lance et qui peuvent nécessiter un accompa- gnement. Cette liste est basée sur ma propre expérience avec plus d?une centaine de startups rencon- trées depuis 2005 et dont la liste partielle est fournie à la fin du document. Le tri est quelque peu arbitraire et n?est pas forcément hiérarchisé, notamment par rapport à la dimension temps. Certaines questions se posent en effet à des étapes différentes de la maturité de la startup. Il ne faut en tout cas jamais oublier que l?entreprise est là pour satisfaire les besoins de clients, ex- primés ou latents. Et que cela passe par une qualité d?exécution au niveau, voire au-delà de leurs attentes si cela ne coûte pas trop cher, histoire de créer la surprise et la différence. Une bonne stra- tégie ne donnera rien si la qualité d?exécution ne suit pas ! Le sens du détail, la qualité du service, la réactivité, le soin apporté à la création de son site web (vitrine ou pas) et à ses outils marketing, l?infrastructure informatique, tous ces éléments doivent bénéficier de l?attention du créateur de la startup autant si ce n?est plus que le financement et le recrutement. De même, une stratégie n?est pas immuable. L?entrepreneur doit être à la fois déterminé et focalisé, mais aussi capable de s?adapter à une donne qui peut changer rapidement pour son entreprise. Une autre question clé à traiter est de savoir échelonner dans le temps tous ces points. L?entreprise ne se créée pas en un jour. Il faut d?abord énoncer les basiques de l?entreprise dans un business plan bien structuré (mais souple?) puis se lancer dans les aspects opérationnels. L?ordre des opérations est souvent documenté dans les divers sites d?information destinés aux entrepreneurs, certains étant évoqués plus loin dans ce document, notamment dans l?échelonnement du financement. Dans ce qui suit, nous allons donc traiter dans l?ordre des sept points suivants : ? De la composante humaine de l?entreprise, qui compte avant toutes les autres pour son succès. ? De la stratégie et des modèles économiques où il est toujours bon d?avoir un peu de recul. ? Des aspects juridiques qui ne concernent pas que la propriété intellectuelle. ? Des aspects financiers, au-delà des sources de financement de l?entreprise. ? Des modèles de prix de l?offre proposée, toujours délicats à établir. ? Des stratégies de vente, marketing, communication et internationalisation, l?un des plus gros talons d?Achille de nos startups technologiques. ? Des aspects technologiques et notamment, de l?organisation des développements. Ils sont organisés en « questions à se poser » dans la création de son entreprise. Certaines réponses et grilles de lecture sont proposées? mais pas toujours. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 7 / 197 Composante humaine C?est le premier critère de réussite d?une startup selon tous les entrepreneurs qui sont passés par là. Et aussi pour les investisseurs qui les sélectionnent ! Il s?agit tout d?abord de créer dès le départ une « dream team » de fondateurs, puis de continuer sur la lancée en recrutant des « top guns » mais aussi de se faire accompagner par des personnes expé- rimentées extérieures à la société. Le second Graal de la startup est souvent le financement de son démarrage. Cela prend du temps. Mais une fois les fonds levés, il faut généralement recruter et c?est là que les véritables difficultés commencent. En effet, dans certains métiers, il y a foire d?empoigne pour trouver les bonnes com- pétences, en particulier dans le développement logiciel. Et ce, même pour trouver des débutants. A tous points de vue, le développement de la startup est une course contre la montre. Fondateurs et équipe dirigeante Cette équipe est généralement constituée par les fondateurs de l?entreprise, éventuellement complé- tée par les premières recrues. Très souvent, l?équipe est complétée par un ou deux profils complé- mentaires de ceux des fondateurs. Un directeur technique pour une équipe commerciale, ou un Di- recteur Commercial et/ou marketing pour des fondateurs « ingénieurs » ou « chercheurs ». Le recru- tement de ce dirigeant complémentaire est critique et souvent source de déboires. Nombreuses sont les startups qui ont ainsi « raté » le recrutement de leur premier directeur commercial. Soit qu?il n?était pas dimensionné pour le job, soit que ses mo- tivations n?étaient pas bien alignées avec celles des fondateurs, soit que c?était trop tôt dans le cycle de maturation de la société. L?intégration d?un nouveau dirigeant requiert en effet une allocation des parts de la société qui permettra de le motiver à la réussite au même titre que les fondateurs. Quand cela ne va pas, il faut rapidement mettre les choses au clair et éviter de faire perdurer une situation qui envenime les rela- tions dans l?entreprise. Les fondateurs sont souvent tentés de mettre en place une direction collégiale. Mais il est préférable de faire émerger rapidement un leader qui deviendra de facto le CEO de la société, et sera au passage celui qui aura la plus grande part du capital de la société parmi les fondateurs. Avec la croissance de la startup, les limites de com- pétence de l?équipe fondatrice pourront se manifester. Les investisseurs proposeront alors plus ou moins diplomatiquement à l?un ou plusieurs des fondateurs de laisser leur place à des dirigeants expérimentés. Ils se verront ainsi mis en position de travailler pour un dirigeant externe, tout en ayant un rôle dans leur nomination puisque participant généralement au conseil d?administration de la société. Difficile à avaler, cette évolution est pourtant souvent néces- saire, surtout si les fondateurs sont très jeunes. Il est bon d?anticiper ce genre d?événement dans ses relations avec les investisseurs tout comme dans le pacte d?actionnaires de la société. Mais le remplacement des fondateurs par des dirigeants externes n?est pas inéluctable si l?équipe a été convenablement constituée dès le départ avec des personnalités complémentaires (technique, vente/marketing, finance, etc), si les leaders de la société apprennent vite et bien leur rôle de diri- Monter sa boite avec des « copains » Quid de la création de boite avec des copains ? C?est un scénario assez courant dans les socié- tés crées par des jeunes fraichement diplômés qui montent leur entreprise avec une équipe de copains constituée pendant les études. Comment éviter les problèmes ? Et quels pro- blèmes ? Il s?agit en général de dissensions de groupe. De mésententes sur le devenir du pro- jet, sur la manière de se partager les responsa- bilités. Et aussi parfois, sur des questions fi- nancières. Il existe quelques règles vagues pour éviter cela : bien se connaitre, se faire confiance, avoir testé la résistance au stress et aux difficul- tés dans des projets passés. Il est aussi critique d?avoir un leadership fort d?un des membres de l?équipe. Et évidemment, avoir un pacte d?actionnaire qui doit bien prévoir le pire. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 8 / 197 geant au gré de la croissance de la société1 et si la relation de confiance est préservée avec les inves- tisseurs. Peut-on créer une startup tout seul ? J?ai souvent l?occasion d?être contacté, de rencontrer ou de croiser dans divers comités de sélection des entrepreneurs ?seuls? dans leur projet. C?est-à-dire qu?ils sont seuls à fonder leur entreprise et qu?ils n?ont donc pas d?associés. Ils ont tout au plus des investisseurs plus ou moins investis dans le projet et éventuellement des employés, souvent des stagiaires embauchés à bon compte. En général, je n?y vais pas par quatre chemins : j?indique le plus souvent à ces entrepreneurs que leurs chances de réussite sont plutôt faibles s?ils envisagent de créer une véritable entreprise et de lever des fonds. Et qu?ils feraient bien toutes affaires cessantes de trouver des associés. La réaction la plus classique est : ?Mais je ne peux pas les payer?. Tout d?abord, pourquoi ce préjugé sur les chances de réussite d?un projet qui démarre avec un seul fondateur ? C?est à la fois le résultat de l?observation, d?une certaine logique d?entreprise et aussi lié à des aspects pratiques tous simples. ? L?observation : les entreprises high-tech qui ont réussi ont été la plupart du temps créées par une équipe de fondateurs, et pas par une seule personne. Dans la plupart des cas, l?un des fondateurs avait une dimension plus business que celle des autres et il a rapidement pris le leadership du projet (Jobs vs Wozniak, Gates vs Allen, etc). ? La logique : pourquoi un entrepreneur seul a plus de mal à réussir ? Parce qu?il (a donné le signe qu?il) a raté le premier acte de vente de son projet qui consistait à convaincre d?autres personnes, amis ou relations professionnelles, à prendre le risque avec lui sur son projet. Cela va le handi- caper pour trouver des financements. Cela va le gêner pour attirer des talents complémentaires à son profil (qui est souvent, technique). Avec l?effet d??uf et de poule suivant : pour attirer un calibre, comme dans la vente et le marketing, il faut pouvoir le payer, mais pour le payer il faut avoir du financement. Et pour avoir du financement, il vaut mieux avoir une équipe en place. Même si certains investisseurs se font fort de vous proposer un dirigeant ?business? s?ils trou- vent le projet très intéressant. ? La pratique : pour créer une entreprise, il faut mener un nombre incalculable de tâches : tech- niques, marketing, vente, statutaires, financières, etc. Une personne isolée est vite débordée. Elle peut certes se faire accompagner par des ressources externes, mais pour certaines, il est cri- tique d?en disposer en interne de sa structure. Enfin, créer une entreprise, c?est créer un corps collectif, c?est mener une équipe, c?est aussi développer sa capacité d?écoute, puis de manage- ment. Tout cela démarre mieux lorsque l?on commence à plusieurs. Les fondateurs peuvent se soutenir les uns et les autres. On évite aussi le syndrome de l?enfermement dans des convictions personnelles. ? Les business angels : une autre raison s?est invitée dans cette liste avec la Loi de Finance 2011 qui limite les exonérations d?ISF aux investissements dans les sociétés ayant déjà deux salariés ! Pour n?importe quel investisseur (business angel, société de capital-risque, autre), la première quali- té d?une startup, c?est son équipe. Bien avant le business plan, le produit et tout le reste. Car tout le succès découlera de la capacité de l?équipe. C?est d?autant plus vrai que de nombreux succès sont le fruit de changements fréquents d?orientation. Voire même de produit. Pour bien démarrer un projet, il faut donc rassembler dès le début des compétences que l?on trouve rarement sur une seule personne. Avec la technologie d?un côté, éventuellement issue de la re- cherche, et le business de l?autre. Sans compter la capacité d?exécution et d?organisation. Même la 1 Sachant que les grandes réussites du secteur ont souvent été le fait de CEO fondateurs restés longtemps à leur poste. Cf cet excellent article de Ben Horovitz : http://bhorowitz.com/2010/04/28/why-we-prefer-founding-ceos/. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 9 / 197 technologie nécessite plusieurs compétences, entre la conception du produit et son industrialisation. C?est vrai dans le matériel, dans le logiciel comme dans les services en ligne. Je croise souvent des équipes d?anciens élèves des mêmes établissements d?enseignement supérieur (grandes écoles d?ingénieur, de commerce, ou universités). C?est moins séduisant que d?avoir des équipes bigarrées avec des formations et parcours plus diverses. Mais en général, les équipes issues d?une même école ne sont jamais constituées de compétences homogènes. Il y en a toujours un qui est plus technique et un autre plus business. Ce n?est pas idéal, mais c?est toujours cent fois mieux que d?avoir un seul créateur de la startup. Un entrepreneur en herbe est souvent motivé au dé- part par une idée. Mais avant même de la creuser très en détail, le mieux qu?il puisse faire est de trouver un ou des compagnons de route. En fait, il faut trouver des personnes à même de s?engager dans une création de startup. Cela suppose de ne pas être payé ou d?être très peu rémunéré pendant au moins une année. Il existe quelques cas de figure typiques en mettant de côté les « serial entrepreneurs » qui savent déjà comment créer une équipe : ? L?entrepreneur est jeune, fraichement ou récem- ment issu de l?enseignement supérieur (ou pas?). Il peut prendre des risques car il n?a pas ou peu d?obligations familiales (pas d?enfants, etc). Le cas classique est de s?associer avec d?autres jeunes dans le même cas. ? L?entrepreneur est ancien salarié d?une entreprise, souvent cadre. Il peut dans certaines conditions bénéficier des ASSEDIC pendant la création de son entreprise2 . Et encore plus selon les condi- tions du départ de son entreprise. Il peut aussi choisir de prendre un congé de création d?entreprise, lui permettant de réintégrer son en- treprise si son projet tourne court. En général, c?est pour la quitter, après une transaction finan- cière qui donnera un peu de mou pour poursuivre le projet. Le mieux à faire est de trouver des col- lègues ou relations professionnelles qui souhai- tent s?engager également dans un projet. Avec le plaisir de travailler ensemble sans dépendre de son ?ancien management?. Un mix des deux cas précédents est possible, et suppose que les réseaux personnels des uns et des autres se croisent. Les réseaux justement ! Les jeunes entrepreneurs en herbe doivent apprendre à rapidement se cons- tituer un réseau dense d?amis et relations professionnelles. Cela passe à la fois par le monde réel et par le virtuel des réseaux sociaux. 2 Voir les dispositifs ACCRE et NACRE. Les « Family Business » Il existe un cas particulier, celui des « family business », où plusieurs membres d?une même famille sont fondateurs de la startup. Avec quelques combinaisons d?impact variable : des frères ou s?urs, maris et femmes, puis enfants et leurs parents. Le cas d?un couple est particulier car c?est en général difficile de mener de front sa vie privée et professionnelle avec la même personne. Le mix de compétence doit être bien équilibré. Est-ce qu'il est bien égal entre les deux parties du couple ? Où est-ce que l'un des deux joue juste un rôle administratif ? De plus, un couple prend beaucoup de risque à s'associer dans une entreprise. Si elle capote, le couple est dans une difficulté plus grande que si seulement l'un d'entre eux entreprend, ou s'ils entreprennent dans deux entreprises différentes. S?il y a exclusive avec tous les fondateurs issus d?une même famille, c?est presque aussi mau- vais signe que le cas de l?entrepreneur isolé. Si deux personnes d?une même famille sont com- plétées d?un troisième fondateur qui n?est pas « de la famille », c?est déjà plus rassurant pour les investisseurs. Il m?est arrivé de croiser de jeunes entrepre- neurs qui n?avaient que leurs parents ? retraités - comme associés, le cas classique étant le père ingénieur qui fait profiter le fils de son réseau industriel, et la mère qui s?occupe des activités administratives. Si cela peut fonctionner dans certains business (hôtellerie, restauration, agri- culture, etc), ce n?est pas une formule recom- mandée dans le monde du numérique. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 10 / 197 Dans le réel, il y a les conférences et colloques, les salons, les réunions d?anciens élèves, les entre- prises où l?on a fait ses stages, les associations diverses. Certains se font aussi aider par leur milieu familial, mais si cela aide bien, c?est loin d?être indispensable. Dans l?enseignement supérieur, on mène souvent des projets pendant ses études. J?insiste toujours pour que mes élèves à Centrale constituent des équipes de 2 à 4 personnes, en évitant les singletons. Les projets ?singleton? fonc- tionnent rarement bien. Et sont de mauvais augure sur la capacité du porteur à constituer? une équipe ! Dans le virtuel, on peut bien entendu s?inscrire sur LinkedIn, Facebook et autres Twitter, mais c?est lar- gement insuffisant. Le mieux est de se faire remar- quer par des contributions : créer un blog thématique, intervenir dans des forums ou contribuer à un projet (open source, par exemple). Ce sont des manières de se faire repérer et d?augmenter les chances de ren- contres (professionnelles). Le virtuel a ceci de surpre- nant que l?on peut se faire repérer comme un talent avant même d?entrer sur le marché du travail. Revenons au sujet du ?pourquoi s?y prendre très tôt?. C?est lié à l?appropriation du projet de l?entreprise. Plus tôt vous impliquez des associés, meilleur sera le projet et meilleure sera son appropriation par l?ensemble des associés. On soutient plus facilement ce que l?on a contribué à concevoir qu?un existant tout prêt. Ensuite, on sera mieux préparé pour cher- cher des financements. Et on pourra paralléliser des tâches critiques de la création de l?entreprise : créer le produit, trouver des clients, chercher des finance- ments. Vous pouvez considérer que vous pouvez créer votre petite entreprise à vous tout seul, sans collaborateur. Cela s?appelle une entreprise unipersonnelle ou de l?auto entrepreneuriat. On peut très bien en vivre, notamment sur Internet. Mais ce n?est pas l?objet spé- cifique de ce guide, qui est plutôt d?aider à bâtir une entreprise qui créé des emplois et atteint une taille critique ! Advisory board Au-delà, et même avant de constituer une équipe, il est bon de s?entourer de conseils. Pas juste de consultants traditionnels spécialisés en stratégie ou dans différentes branches comme nous le ver- rons plus loin (recrutement, finance, juridique, marketing), mais également de personnes référentes du marché de la startup : anciens chefs d?entreprise, ou chefs d?entreprises en activité, dirigeants de clients potentiels, scientifiques de renom. Ils pourront être rencontrés ponctuellement pour confron- ter le projet avec leur expérience, ou bien, encore mieux, rassemblés dans un groupe de travail. Ces personnes référentes seront utiles dans pas mal de circonstances : ? Elles donnent un avis éclairé sur le projet et son évolution, ? Elles valident le projet en tant que tel et vis-à-vis de l?extérieur, ? Elles rassureront d?éventuels investisseurs, ? Elles transmettent de l?expérience aux fondateurs, Faire face à la pénurie de développeurs Recruter un développeur est particulièrement difficile pour les startups. A la fois parce que le système d?enseignement supérieur français n?en produit pas beaucoup pour faire face à la demande et parce que les jeunes ingénieurs sont plutôt attirés par les grandes structures. Les attirer nécessite donc d?assembler quelques recettes parmi lesquelles : ? Faire appel à des stagiaires qui pourront être recrutés à l?issue de leur stage. ? Mettre en place un partenariat avec une école d?ingénieur type Supinfo ou EPITA. ? Participer aux Forums Entreprises des grandes écoles. ? Un bon marketing de l?entreprise auprès d?audiences jeunes sera un autre atout pour rendre l?entreprise attirante. On pourra reprocher à ces méthodes d?être plutôt adaptées aux PME qu?aux TPE, voire même plutôt aux grandes entreprises. C?est en grande partie justifié? Mais la récession démarrée en 2008 devrait faciliter quelque peu le recrutement de déve- loppeurs. Même si sur certaines technologies comme Adobe Flex, les développeurs devront se former par eux-mêmes dans les entreprises qui les recrutent. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 11 / 197 ? Elles les font profiter de leur réseau professionnel. Ces personnalités seront de préférence des individus à forte personnalité n?ayant pas leur langue dans leur poche. Comment les trouver ? La logique du réseau compte avant tout, mais éga- lement, la prise de contact directe. C?est un test très utile où la force de conviction de l?entrepreneur est testée. Il faut tirer parti de ce qu?il y a plus de « per- sonnalités » qu?on l?imagine qui sont prêtes à aider les entrepreneurs. En effet, elles ont réussi, parfois financièrement, souvent médiatiquement, et peuvent avoir envie de transmettre leur savoir à d?autres. Certains ont plus simplement une fibre « patrio- tique » et veulent voir réussir les entreprises fran- çaises, avec la conviction que les jeunes entrepre- neurs peuvent apporter beaucoup pour créer de la richesse en France. On peut constituer jusqu?à deux groupes de travail : un Conseil Scientifique et un Advisory Board. Ce dernier est un comité de gestion constitué de diri- geants expérimentés et d?anciens entrepreneurs qui aide au montage et au démarrage de la société, tan- dis que le Comité Scientifique est constitué de cher- cheurs, académiques et experts métier aidant les dirigeants à valider l?approche technique ou scienti- fique de l?entreprise. Dans les deux cas, ces groupes qui se réunissent lorsque nécessaire n?ont pas les responsabilités juridiques particulières que l?on confère à un Conseil d?Administration. Très souvent, les Advisory Boards de startups ne se réunissent jamais formellement et chacun de ses membres est rencontré par les fondateurs et en fonc- tion des besoins. Un Advisory Board n?est-il pas redondant avec un Board ? Même si leurs rôles sont assez différents, on gagne- ra du temps en constituant un board qui jouera aussi celui d?Advisory Board. Cela dépendra bien entendu de leur composition. Aux débuts de la startup, si son board est constitué de business angels spécialistes du métier de la star- tup ou des expertises nécessaires à sa croissance, le board jouera aussi celui d?Advisory Board. Après une ou plusieurs levées de fonds, le board d?une startup est souvent dominé par ses investis- seurs qui ne sont pas forcément des spécialistes du métier de la startup. L?Advisory Board est très utile dans ce cas de figure. Quel salaire pour les dirigeants-fondateurs ? C?est la grande question, surtout pour le jeune entrepreneur sans économies qui démarre dans la vie en créant sa propre entreprise. Il n?est pas absurde de prévoir un salaire des diri- geants dans son business plan lorsque ceux-ci n?ont pas d?économies ou de moyens personnels. Dans le cas d?anciens cadres aux ASSEDIC (15 mois pour création d?entreprise), on pourra en faire l?économie au début de l?existence de l?entreprise. Il est bon que ce salaire soit raison- nable. Des salaires courants au démarrage de la startup sont compris entre un et deux SMIC. C?est lors- que l?entreprise commence à faire du chiffre d?affaire et à être équilibrée que les dirigeants peuvent envisager de s?augmenter au-delà. L?arrivée d?investissements en capital-risque permet de s?augmenter un peu avant cette étape, car la société dispose de plus de moyens et c?est en phase avec le recrutement de collaborateurs qui devront être payés à un prix de marché. Après une levée de fonds chez des VCs, le salaire du diri- geant peut s?élever à 3 à 5 SMIC, le mieux étant d?y intégrer une part de variable. Peut-on se payer avec les dividendes ? En général, pas avant cinq ans. La perspective est assez loin- taine pour les startups en forte croissance. Les dividendes concernent surtout les PME ou les grosses entreprises profitables qui font peu de croissance. Lorsqu?une entreprise fait une forte croissance, qu?elle doit se développer à l?international, il faut qu?elle investisse pour la financer et cela mord mécaniquement sur des dividendes éventuels dans un compte d?exploitation. Ce d?autant plus que la marge réelle des entreprises est très souvent bien infé- rieure à ce qui figure dans les business plans à trois ans. Les dirigeants de startups se payent d?abord en salaire, et ensuite en revendant leur société lors de la ?sortie?. Sachant que cette sortie met du temps à se concrétiser, et elle a lieu assez rarement d?un point de vue statistique. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 12 / 197 Recrutements Comment créer une équipe cohérente, notamment avec une bonne complémentarité de profils (commerciaux, marketing, ingénieurs, financiers) au niveau des dirigeants ? Ce sont les hommes et les femmes qui font avant tout le succès d?une startup ! C?est souvent un point faible des équipes fondatrices. Elles sont trop fréquemment monoculture : deux jeunes d?école de commerce, trois ingénieurs. Et sinon, on rencontre souvent des startups créées par un « inven- teur » issu d?une grande entreprise, et coiffé d?un DG au profil très commercial et « beau parleur ». Mais est-ce la bonne combinaison ? Créer une équipes fondatrice bien complémentaire requiert en tout cas du « réseautage » au-delà de son premier cercle (son école, son entreprise) et une capacité à bien vendre son projet. La recherche de financement pourra aussi servir à trouver des co-fondateurs. Lors de cette étape, on tombera facilement sur des talents qui n?ont pas forcément de capacité d?investissement financière. Et parfois, sur des talents qui ont les deux. D?une manière plus générale, il est bon de favoriser la plus grande diversité dans les recrutements. Elle concerne le genre (hommes, femmes), la formation (technique, commerciale, financière), le parcourts (diversité des expériences), et même l?origine géographique (penser international dès le début). Ensuite, comment mener un entretien de recrutement ? Faut-il faire appel à des sites Internet de recrutement, à un chasseur de tête ou plus simplement à de la cooptation? Comment sélectionner les chasseurs de tête le cas échéant ? Combien de temps dure un recrutement ? Faut-il recruter des jeunes ou des personnes expérimentées ? Quel usage intelligent peut-il être fait de stagiaires ou de projets menés par des étudiants de l?enseignement supérieur? Faut-il faire appel aux Junior Entre- prises ? L?expérience montre que les méthodes de recrutement évoluent rapidement avec la croissance de l?entreprise. Elles démarrent de manière artisanale avec un tour du réseau proche des fondateurs et puis passe à des méthodes plus professionnelles. C?est particulièrement critique pour les postes clés de l?entreprise ? Directeur Technique ou Directeur Commercial ? lorsque celui-ci n?est pas déjà occupé par l?un des fondateurs, mais aussi pour la constitution d?une équipe marketing, à commen- cer par le marketing produit. Le bon réflexe à avoir dans toutes les circonstances est de conserver le niveau d?exigence le plus élevé. Une erreur de recrutement peut coûter très cher à l?entreprise. Au- tant l?éviter ! La question se pose également de l?appel à des stagiaires, notamment de grandes écoles. C?est une pratique courante dans les startups, notamment pour initialiser des développements logiciels ou le lancement marketing. On privilégie les stages de longue durée (6 mois et plus) permettant aux jeunes de produire une véritable valeur ajoutée à la startup, et lui donnant aussi le temps de se mettre en position de recruter définitivement le stagiaire une fois de nouveaux financements obte- nus. Attention en tout cas à ne pas considérer les stagiaires comme des commodités de passage. A la création de l?entreprise, ils y joueront un rôle critique. Et ils pourront ensuite être recrutés. Donc, autant les bichonner ! Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 13 / 197 Une autre forme de recrutement à envisager : les VIE (Volontaires Internationaux en Entreprises3 ). On leur confie généralement des missions d?études de marché et de la prospection commerciale dans les pays où doit démarrer l?exportation, le plus souvent en Europe. Les VIE sont gérés par UbiFrance qui consolide les offres et les demandes de VIE et assure leur gestion administrative pour le compte de l?entreprise. Dans leur pays d?accueil, ils sont placés sous la tutelle de l?Ambassade de France et disposent d?une protection sociale complète. Un VIE coûte environ 20K? HT par an à la startup4 . 3 Voir http://www.ubifrance.fr/vie/volontariat-international-entreprise.asp. 4 Selon la région où est implantée l?entreprise une partie du coût du VIE est prise en charge voir est complétée par des aides http://www.ubifrance.fr/Galerie/Files/Divers/CARTE_financement_VIE_12102010.JPG L?ADN de l?innovateur « On reconnaît les créateurs à leur capacité à générer des innovations de rupture, en avance sur leur temps. Long- temps considérée comme du génie pur et inné, cette aptitude à l'innovation résulterait en fait d'une série de cinq facteurs comportementaux. La bonne nouvelle, c'est que chacun d'entre nous est en mesure d'améliorer ces cinq compétences. Ce sont les conclusions de la sérieuse Harvard Business Review qui contient une étude conduite par des professeurs de l'école de commerce de la même université (dont le célèbre prof. Clayton Christensen), de l'INSEAD et de Brigham Young University. Elle a porté sur plus de 3.000 cadres et 500 entrepreneurs, dont des entretiens avec les fondateurs d'Amazon (Jeff Bezos) et de Dell Computeur (Michael Dell). L'étude démontre en effet que les "grands innovateurs" se démarquent du reste des personnes sondées. En fait, cinq "compétences de découverte" distingueraient ces visionnaires du commun des mortels : ? L'associativité ? Le questionnement ? L'observation ? L'expérimentation ? Le réseautage Les innovateurs ont en effet en commun cette forte capacité à corréler de nombreuses idées et des informations ve- nant de domaines différents, créant des combinaisons que personne n'aurait imaginées auparavant. Ce concept, que les auteurs de l'étude décrivent comme l'associativité, amène les innovateurs à disposer d'un schéma de pensée et d'actions qui sort du lot ("outside the box"). Par ailleurs, les chercheurs ajoutent que le mode de pensée de ces grands innovateurs est en fait alimenté par la ma- nière dont ils agissent. Ainsi, tels des anthropologues, ce sont tout d'abord de grands observateurs. Ensuite, tous ces grands innovateurs parlent à de nombreuses personnes d'horizons extrêmement variés, qui les poussent à se remettre constamment en question, à "mettre au défi" les idées reçues. Ils sont également animés par une forte tendance à questionner constamment leur environnement : "Pourquoi ceci marche-t-il de cette manière ?" ; "pourquoi ne ferait t'on pas autrement ?". Ils ont également, un peu à la manière d'un enfant, l'envie d'expérimenter l'inconnu : ils choisi- ront au restaurant les plats qu'ils ne connaissent pas et dans une librairie iront spontanément vers le rayon psycholo- gie alors qu'ils n'avaient auparavant acheté que des livres d'histoire. L'enseignement véhiculé par ce papier est que la capacité d'innovation de tout individu réside dans sa façon d'agir, chacun d'entre nous étant capable de devenir un meilleur innovateur. Certes l'étude ne dit pas que vous deviendrez "Steve Jobs" en deux semaines, mais que nous pouvons tous être capables de progressivement améliorer notre "in- novativité". Cette étude est certainement l'une des plus aboutie que l'on connaisse sur le sujet. Elle établit une corrélation très positive entre la capacité d'innovation et les comportements humains. L'innovation, tout comme l'art d'ailleurs, n'est pas seulement la combinaison d'une vision et d'un talent inné, c'est également le fruit d'un long apprentissage. » Publié en décembre 2009 par Yann Le Beux, du Consulat de France à Boston (deputy2-inno.mst@consulfrance- boston.org), reproduit ici avec son autorisation. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 14 / 197 Comment se faire aider pour les recrutements ? Il existe des cabinets de chasseurs de tête spécialisés dans les startups comme Altaïde. Ils s?appuient sur des techniques diverses et variées, les réseaux sociaux jouant un rôle de plus en plus fort dans les recrutements. Altaïde trouve ainsi 60% de ses recrues dans ces réseaux, LinkedIn et Viadeo en premier. Recruter dans une startup nécessite une véritable préparation car c?est un processus difficile et il n?y a pas tant que cela de gens de qualité qui acceptent d?y travailler. Les jeunes veulent entreprendre, mais pas forcément comme salariés de startups ! Il faut donc créer une image d?employeur intéres- sante. La startup doit savoir préciser les profils qu?elle recherche auprès des recruteurs. Ils se rémunèrent souvent au pourcentage du salaire de collaborateurs recrutés. Il est recommandé de ne payer ces recruteurs qu?au fixe et avec un petit acompte. A noter qu?il faut faire une annonce ANPE pour pouvoir ensuite recruter un étranger qui aura be- soin d?une carte de séjour. A partir de quand faut-il recruter un DRH ? Et au passage, comment gérer la paye ? Il est recommandé de commencer par embaucher un ?office manager? à partir d?une douzaine de personnes pour gérer la logistique et la finance de la startup et dégager les équipes des tâches qui font perdre temps et efficacité. En matière de RH, on commence « léger », on sous-traite un maximum. Un DRH sera envisageable à partir d?une cinquantaine de collaborateurs, la fonction était souvent assurée au départ par un res- ponsable des opérations couvrant les aspects financiers, logistiques, et humains de l?entreprise. Sous-traitance Quelles fonctions de la startup faut-il sous-traiter ? Les fonctions les plus classiquement sous-traitées dans la startup sont celles qui ne relèvent pas du c?ur de métier de l?entreprise: ? Les fonctions juridiques : avocats d?affaire (pour la création des statuts de l?entreprise, du pacte d?actionnaire, la gestion des assemblées générales) et un spécialiste en propriété intellec- tuelle5 . ? Les fonctions comptables avec un expert-comptable, en plus d?un commissaire aux comptes, toujours externe à l?entreprise (au cas où la forme juridique de la startup en exige un). ? Le recrutement, comme nous l?avons déjà vu, pour des chasses de têtes. ? Certaines spécialités métiers qu?une petite entreprise ne peut pas forcément avoir en interne : dans le design (notamment pour créer le logo et la charte de communication de l?entreprise), dans le référencement dans les moteurs de recherche (agence de SEO) ou la gestion des rela- tions publiques. ? La production physique, lorsque la société conçoit des produits matériels mais ne souhaite pas disposer de ses propres usines faute d?économie d?échelle. ? L?hébergement des serveurs de l?entreprise, qui existe sous plusieurs formules (serveurs mu- tualisés, dédiés, cloud computing, etc). 5 Un pré-diagnostic propriété industrielle INPI gratuit peut être demandé auprès de l?INPI. Cela permet d?avoir une première visibilité et de négocier un forfait auprès d?un avocat spécialisé qui peut s?avérer très cher. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 15 / 197 Le choix des prestataires ne doit évidemment pas être fait à la légère. Il faut lancer des consultations, faire un choix parmi plusieurs, et ne pas juste prendre le premier venu envoyé par une relation. Il faut aussi savoir leur donner des objectifs précis quantitatifs comme qualitatifs, documentés et avec des livrables clairs et des délais. Faut-il sous-traiter les développements logiciels ? Tout dépend du métier de la startup et de sa valeur ajoutée ! Pour un éditeur de logiciel, cela n?a pas beaucoup de sens, tout du moins aux débuts de son exis- tence. Pour une société dont l?activité tourne autour d?un site web, c?est tout aussi discutable, quoique fréquent dans le domaine du commerce électronique et lorsque la différentiation de l?offre de la startup est beaucoup plus métier que technologique. Lorsque la sous-traitance des développements logiciels a lieu, elle se fait généralement : ? Dans une SSII ou agence de développement web locale. ? Chez un ou plusieurs développeurs indépendants (freelance). ? En offshore, dans une société de service avec ou sans une société intermédiaire établie en France. Dans tous les cas de figure, la sous-traitance se déroule mieux lorsque les développeurs ne sont pas trop éloignés, lorsque l?on parle convenablement une langue commune avec eux (français, anglais) et lorsque les équipes de la startup sont à même de produire des spécifications détaillées et assez stables du logiciel à réaliser et que des procédures de contrôle qualité strictes sont mises en place (avec documentation de l?architecture, du code, de son installation, etc). La sous-traitance offshore du c?ur du produit est rarement une expérience très positive pour les startups qui la tentent. Elle est initialement motivée par les coûts réduits. Mais très souvent, des problèmes de qualité ou de réactivité interviennent et au bout du compte, la startup doit ensuite faire des pieds et des mains pour rapatrier en France ou chez elle les développements. Dans toute sous-traitance, il faut préserver le bon équilibre contrôle-dépendance-motivation : pou- voir contrôler de près ce que l?on sous-traite et la qualité des résultats, ne pas être trop dépendant de la société ou de l?individu à qui l?on sous-traite, quelle position de repli a-t-on sur une autre solution en cas de problème, et enfin, la motivation des équipes de la sous-traitance. Elle ne sera jamais aussi bonne qu?au sein de la startup. En offshore, le turn-over des équipes est assez élevé et la qualité du management n?est pas toujours excellente. Les solutions bien équilibrées consistent à contrôler dans la startup le c?ur de son logiciel ou site web et de ne sous-traiter que des modules périphériques. Cela peut-être tel ou tel client pour un sys- tème d?exploitation mobile (iPhone, Android, etc), tel module de conversion ou plug-in, etc. Cette sous-traitance concerne des modules de faible taille. Elle nécessitera au passage la documentation d?APIs (interfaces de programmation) pour les développeurs externes, une bonne discipline qui anticipera la création d?un écosystème d?applications tierces-parties pour la startup. Par ailleurs, en se débrouillant bien, une partie significative des développements réalisés en interne peut être subventionnée par le Crédit Impôt Recherche voire par des appels à projets divers de l?Etat6 . Faut-il sous-traiter la vente ou le marketing ? Certaines startups très technologiques sont tentées de sous-traiter les fonctions marketing et/ou commerciales pour vendre leur produit. Ce choix est généralement motivé par le manque de compé- tences internes dans ces domaines. Plus rarement, il peut aussi l?être par la spécialité des fonctions à 6 Néanmoins, faire appel à un sous-traitant agréé recherche permet de rendre la partie R&D de la facture elle aussi éligible au titre du Crédit Impôt Recherche. C?est donc un critère à prendre en compte dans le choix de son prestataire. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 16 / 197 engager dans le cycle de vente ou par leur nombre. On peut par exemple avoir besoin de forces de vente terrain pour pousser un produit dans la grande distribution. Même les grandes entreprises du secteur de l?électronique de loisir peuvent être amenées à sous-traiter les forces commerciales asso- ciées. Mais comme pour le développement logiciel, il est souhaitable de disposer d?un minimum de com- pétences et d?expertise en interne, en particulier dans le marketing produit et le « program manage- ment »7 . La fonction marketing produit est clé dans la startup car elle est à la croisée des chemins entre le développement (pour préparer la roadmap), la communication et les ventes. D?où l?intérêt, lorsque l?on se lance, de ne pas être seul comme fondateur et d?avoir plusieurs associés, dont au moins un aura la spécialité marketing/vente. Les fonctions marketing que l?on sous-traite sont des spécialités « marcom » comme les relations presse, la gestion d?événement, le marketing direct, la publicité, le SEO. Mais pas le c?ur qui est le marketing produit de l?offre de la startup. De même, les premières ventes ne se sous-traitent pas ! Ce sont les fondateurs qui assurent la vente des premiers projets ! Organisation : produits vs services, ventes vs marketing Faut-il au départ générer une séparation des rôles entre R&D et services pour éviter la confusion des genres ? A partir de quel stade déclencher cette séparation ? C?est une question clé pour les éditeurs de logiciels. Lorsque ceux-ci intègrent trop étroitement les activités de R&D et de service, le centre de gravité de la société risque de glisser vers le service. Le mécanisme est le suivant : la R&D est tentée de répondre au coup par coup aux demandes des (rares) clients prospectés par les commerciaux. Elle fera du sur-mesure. Cela éloignera la société de la capacité à créer un produit générique. La séparation rapide entre R&D et service ? lorsque les capacités de recrutement le permettent ? permettent d?enclencher le scénario suivant : ? Le service s?occupe des demandes spécifiques des clients, la R&D du contenu générique du produit et de la manière de le faire évoluer pour répondre aux demandes spécifiques. ? La R&D doit définir un mode de fonctionnement avec le service. Et notamment des interfaces logicielles techniques séparant la partie générique de la partie spécifique du logiciel. ? La formalisation de cette interface prépare à la création d?un écosystème de sociétés de services tierces-parties. Même question sur la vente et le marketing : comment les associer ou les dissocier ? La nature de l?activité apporte une part de réponse : si le modèle vente/marketing est assez direct, vers des grands comptes. On pourra maintenir une organisation associant étroitement la vente et le marketing et ensuite les séparer. Si le modèle est un mix de marketing destiné à une audience de masse (grand public, TPE/PME) et de vente destiné à un réseau indirect (grande distribution, SSII, etc), alors on pourra s?organiser par segment et pour les premières, avoir une forte pondération marketing et pour la dernière, orientée vente. 7 Le « program management » est la fonction, souvent assurée par le Directeur Technique, consistant à définir la roadmap produit et les fonctionnalités des produits et services créés par la startup. C?est une fonction à la croisée des chemins entre le marketing et la technique. Le mieux est d?avoir un « chef de produit » ayant un background technique solide et une aptitude à bien comprendre les besoins des clients, et à prendre du recul pour séparer le générique du spécifique dans l?offre. La fonction de program management nécessite d?avoir aussi un ?il sur la concurrence. Dans les petites structures, le marketing produit peut englober le program manage- ment. On peut aussi appeler cela le « marketing amont » par opposition au « marketing aval » qui consiste à faire connaitre le produit et à donner envie de l?acheter à des clients potentiels. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 17 / 197 Très souvent cependant, la startup démarre avec une personne en charge de toutes les activités mar- keting et communication, et une équipe commerciale. Très vite, la personne en charge du marketing et de la communication devra être dédoublée avec une personne « marcom » en charge des opéra- tions marketing et communication génériques (relations presse, événements, publicité, etc) et une autre en charge du marketing client et partenaires. Et la spécialisation se poursuivra ainsi au gré de la croissance. Le mode opératoire entre vente et marketing devra être défini par l?équipe dirigeante. Le lot commun sera un arbitrage de ressources à faire en fonction des objectifs de vente de l?entreprise et de ses ressources, toujours limitées. Spécialisation ou non des rôles Faut-il délimiter clairement ou pas les rôles dans l?entreprise ? A partir de quand faut-il rentrer dans cette démarche ? Même au démarrage, il est bon de créer des descriptions de postes pour clarifier les rôles sachant qu?il sera évidemment demandé beaucoup de souplesse aux collaborateurs, tant dans leur mission que dans le temps consacré à la société. Le scénario le plus classique intervient ensuite : les rôles se spécialisent. Les premières recrues po- lyvalentes doivent se spécialiser, au risque de perdre une partie de leur pré-carré. Ce qui n?est pas toujours facile à accepter lorsque ces recrues ne prennent pas des responsabilités de management au gré de la croissance de l?entreprise. Si elles avaient des aspirations de ce côté-là, autant qu?elles aient été détectées, discutées et gérées avec tact ! Le meilleur scénario étant d?avoir recruté ses premiers collaborateurs « contributeurs individuels » dans l?optique de leur donner ensuite un rôle de management des équipes à recruter. Plans de compensation Comment bâtir son plan de compensation, notamment des dirigeants et des commerciaux ? Quelle part pour le variable ? Comment favoriser le travail d?équipe ? Comment rémunérer le marketing ? Comment gérer l?évaluation des collaborateurs ? Faut-il lancer des processus d?évaluation formels ? Tout ceci se mettra en place progressivement avec la croissance de l?entreprise. Mais chaque déci- sion devra être pensée avec un minimum de recul : certains plans de compensation trop individuali- sés peuvent nuire au travail d?équipe. A l?envers, un manque de progressivité de la rémunération selon les résultats ? surtout commerciaux ? limitera l?entrain de ces derniers. Un juste équilibre doit être créé et aussi évoluer avec la croissance de l?entreprise. Faut-il prévoir des stock-options pour les collaborateurs ou juste pour les dirigeants (en fait, il s?agit de BSPCE) ainsi que des BSA (Bons de Souscription d?Actions) pour les contributeurs externes 8 ? Les jeunes recrues préfèrent souvent une rémunération en « cash » bien solide, mais pourtant, les stock-options restent un outil de motivation intéressant pour les collaborateurs9 . Il est préférable de mettre en place des plans d?attribution qui couvrent l?ensemble des collaborateurs de l?entreprise, en fonction de leur responsabilité. Les grilles d?attribution doivent surtout tenir compte du potentiel de développement à moyen / long terme des collaborateurs puisqu?il s?agit d?un outil qui préservera quelque peu leur fidélité pendant au moins cinq années ? tout du moins tant que l?entreprise ira bien et qu?une perspective de sortie se fera jour. 8 Ces outils d?intéressement se différentient essentiellement par les entreprises couvertes (les PME de moins de 15 ans pour les BCE et BSA, toutes les entreprises pour les stock-options), par la fiscalité (meilleure avec les BCE, la plus lourde avec les stock-options), par l?impact sur la structure du capital de la société (les BSA ont un effet dilutif et servent aussi d?instrument permettant de faire entrer des investisseurs au capital d?une entreprise sans en changer la structure et le nombre de parts) et par les personnes concernées (uniquement le management et les salariés de l?entreprise pour les stock-options et les BCE). 9 Leur montage est cependant assez complexe et on le réserve à une augmentation de capital adéquate correspondant au lancement de nombreux recrutements. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 18 / 197 Pour les contributeurs externes, les attributions doivent idéalement correspondre à une véritable valeur ajoutée, mesurable et suivie au moins une fois par an. Ceci doit être prévu dans le pacte d?actionnaires. Industrialisation du fonctionnement avec la croissance Comment industrialiser les processus de l?entreprise avec sa croissance ? Que ce soit les processus techniques ou les processus de la relation client. La question se pose rapidement dans le développement logiciel, souvent peu structuré au début de la croissance ainsi que dans les processus de vente et marketing. Mais aussi pour le commerce en ligne et tous les modèles qui impliquent un grand nombre de clients ou de partenaires. Les processus doi- vent être modélisés de manière expérimentale, définis par exemple sous forme de graphes, et faciles à communiquer aux équipes parties prenantes, ou à d?éventuels sous-traitants. Communication interne Comment en quand mettre en place des outils de communication interne dans la startup ? Même dans une startup, les dirigeants doivent gérer la communication interne avec leurs équipes et favoriser une bonne fluidité des relations entre les équipes. La question se pose dès que l?effectif de l?entreprise atteint le double de celui des fondateurs et que deux niveaux de hiérarchie se mettent en place. Les fondateurs doivent régulièrement réunir leurs équipes pour les informer de l?état d?avancement de la société : roadmap produits, projets clients, plans de financement, etc. Mais cette communica- tion verticale descendante doit également s?accompagner d?une communication horizontale entre les équipes qui ne doivent pas travailler en silos, et verticale montante, pour que les fondateurs res- tent bien au courant de ce qui se passe dans leur entreprise. Pris par le quotidien : recherche de clients et/ou d?investisseurs, les fondateurs peuvent se laisser aller à ne plus s?occuper assez de leurs équipes. Ils doivent rapidement se forcer un peu pour aller vers elles, notamment par le biais de la technique du « management baladeur » consistant à rencon- trer informellement les équipes pour s?enquérir de leurs états d?âme. Adaptation culturelle L?adaptation des français à un contexte qui devient vite international est fondamentale pour les dirigeants d?entreprise. Ce n?est pas sim- plement une question de concurrence internationale sur le business, c?est aussi celle d?une confrontation de cultures où le français part parfois avec des handicaps. Ne pas connaître ses forces et ses fai- blesses est dangereux. Autant donc lever les méconnaissances. Je recommande à ce sujet la lecture d?un excellent ouvrage, écrit par Pascal Baudry, « L?autre rive »10 , qui explique d?où proviennent les différences culturelles et de comportements entre français et américains, et par extension, avec les anglais et les asiatiques. Autre recommandation, créer une équipe internationale dès que possible, même si elle est basée uniquement en France. Comment préserver l?esprit startup ? L?adaptation culturelle d?une entreprise est constante au gré de sa croissance. Il faut à la fois préserver ce qu?il y a de bon dans la star- 10 Voir http://www.pbaudry.com/cyberlivre/. Le livre est téléchargeable gratuitement. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 19 / 197 tup (goût du risque, sens du produit, capacité d?innovation, réactivité) et en même temps acquérir un savoir-faire de plus grande entreprise (rigueur, processus industriels, qualité, relation client). Ces questions se posent à la fois au démarrage de l?entreprise : le dirigeant doit-il définir d?emblée un système de valeur lisible pour les premiers collaborateurs, et ensuite le faire évoluer graduelle- ment, ou plutôt vivre un peu plus spontanément et laisser les uns et les autres décoder le système de valeur de l?entreprise ? L?expérience montre qu?il est bon d?avoir quelques convictions dans le do- maine et de se bâtir rapidement un système de valeur entrepreneurial et managérial. Stratégie et modèle économique Nombreux sont les créateurs qui buttent sur la création d?un bon business plan et d?un bon business model. Que ce soit sur l?aspect financier, l?aspect marketing, ou simplement sur la rédaction. Il leur est parfois difficile de se démarquer de la culture « Powerpoint » ou même « Excel ». En effet, un tableau de prévisions ne fait pas un bon business model pour autant. Une startup se donne des objectifs économiques de croissance forte. Sa stratégie, ce sont les grandes pistes permettant d?atteindre ces objectifs. Parmi ces pistes, on trouve bien entendu le modèle éco- nomique de la société (qui paye quoi et combien au regard du coût du produit ou du service...) mais un tas d?autres considérations comme le modèle de distribution. Les grandes questions à se poser étant : qui va payer mon produit/service, sur quel volume, quelle est ma structure de coût et de marge correspondantes ? Et? quel modèle de plan utiliser11 ? Les thèmes relatifs à la stratégie et au business model qui nécessitent une bonne préparation sont donc les suivants : 11 On pourra utiliser celui qui figure en bonne position sur le site Web de l?AFIC (sur http://www.afic.asso.fr/Website/site/fra_rubriques_espaceentrepreneurs_businessplanplandedeveloppement.htm). Comme l?AFIC regroupe les investisseurs, il y aura de fortes chances que le plan correspondra à leurs attentes ! Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 20 / 197 Quelques bonnes pratiques de leadership et de management L?entrepreneur en herbe doit être un Superman : visionnaire, stratège, manager, leader, financier, marketeur, ven- deur, empathique, communiquant, etc. Vraiment ? Difficile d?être complet dans toutes les dimensions ! Mais cer- taines pratiques permettent de sortir la tête de l?eau et de bien mener sa barque. En voici quelques unes classées en cinq catégories sur la manière de se différentier dans le leadership et le management d?une startup. Besoin d?un leader Un leader est nécessaire dans une équipe fondatrice et si possible, pas le CTO. Il sera le promoteur en chef de la société auprès des investisseurs puis des clients et partenaires, et enfin, des médias. Il veut changer le monde, changer son marché, changer la vie des clients. En mieux. Il doit être plutôt communiquant. Il se détache par le charisme, la vision, la capacité à entrainer les autres. Il entraine son équipe en créant un rêve peut-être un peu lointain mais enthousiasmant. Il affiche de l?ambition mais sait être humble par rap- port aux événements et à la nécessité de s?adapter en permanence. Il va s?investir à fond ! Cela doit se voir dans la répartition du capital de la société. Il doit avoir des parts plus importantes que ses associés. Pas forcément énormément plus. Il doit développer sa capacité d?écoute et savoir poser les bonnes questions (quel est mon marché, quels sont les besoins de mes clients, qu?est-ce qui peut les empêcher d?adopter ma solution, etc). Au début, il apporte aussi les réponses. Mais lorsque l?entreprise grandit, il doit poser de plus en plus de (bonnes) questions, et obtenir les réponses des équipes et de son environne- ment extérieur. Sa curiosité doit être insatiable. Le leader a une histoire personnelle. Il est aussi un « produit » de l?entreprise. Son histoire et sa vision doivent être intéressantes pour la communication et notamment les relations avec la presse. Cela permet de créer quelques mythes fondateurs de l?entreprise pour le « story telling » de la création de l?entreprise. Le leader doit être la tête dans les étoiles ou les nuages, les pieds sur terre et les mains dans le cambouis. Tout du moins au début. On lui demande aussi d?être un manager. Si ce n?est pas sa tasse de thé, il faudra en recruter un pour manager l?entreprise, ou bien avoir un associé qui joue ce rôle. Il est accessible pour ses équipes. Il créé un climat où les équipes peuvent dire sans crainte la vérité de ce qui se passe : dans le développement produit, chez les clients, chez les partenaires, etc. Il doit vérifier que les équipes ont bien compris cela. C?est un passionné des produits de sa startup, capable d?en communiquer la valeur, de l?utiliser. Intransigeant sur leur qualité, il véhicule les attentes des clients pour les faire évoluer tout en sachant canaliser et prioriser leur évolu- tion dans une « roadmap » avec ses équipes. Il est capable de changer de direction si nécessaire et de l?expliquer. La plupart des startups qui ont réussi ont du changer plusieurs fois de business model ! Le leader évalue en permanence de nombreux scénarios, réalloue les priorités, sait tenir compte des opportunités, mais rationnellement. Le leader véhicule les valeurs de l?entreprise. Il doit les incarner. Et notamment adopter une éthique des affaires et du management. Respect des promesses, des délais, des fonctionnalités, etc. Respect des individus, des clients, des fournisseurs. Tous les détails comptent pour rendre l?entreprise exemplaire. Se faire accompagner Les créateurs d?une startup doivent rapidement se faire aider et accompagner par des personnes d?expérience, plus senior. Dans le milieu de la high-tech, il n?y a généralement que un à deux degrés de séparation entre vous et tous les déci- deurs que vous cherchez à contacter. Vous pensez qu?ils sont inaccessibles ? C?est vrai pour certains mais faux pour d?autres. Tentez le coup ! Cela rassure des investisseurs potentiels que vous ayez pu vendre son projet à des personnalités qui ont investi du temps pour vous aider (dans un advisory board, un conseil scientifique, comme business angel, etc). Préférez les business angels qui apportent leur réseau et une expertise. Pas seulement les business angels qui n?apportent que leur argent. Préférez en quelque sorte la « smart money ». Entourez-vous d?un leveur de fonds pour ne pas passer votre vie avec les VCs. Mais le leveur ne fait pas les pitches à votre place ! Il aide à peaufiner le discours, le business plan et à cibler les bons VCs. Il vous accompagne aussi Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 21 / 197 Structure du modèle économique La construction du modèle économique de son projet est clé pour l?entrepreneur et les investisseurs dans sa société. On ne peut plus vraiment en faire l?économie même si certains pratiquent encore la méthode de la création d?audience puis, longtemps après, de sa monétisation. Rien que dans le web, il existe une grande variété de modèles dont on peut s?inspirer (avec en vert, la source principale de revenus) : dans la négociation des pactes d?actionnaires et permet d?éviter les mauvaises surprises après coup. Faites-vous également aider pour le design, l?ergonomie, la communication, le recrutement, les relations publiques. Recrutements exigeants Tout recrutement est important. Ne considérez pas que vous recrutez des personnes de « commodité ». Cela veut dire que vous auriez mieux fait de sous-traiter. Impliquez vos équipes. Donnez-leur des responsabilités, des objectifs ambitieux, de l?autonomie mais avec du contrôle. Posez leur des questions stimulantes, exposez les aux contacts clients (pour les développeurs). Favorisez l?actionnariat salarié, par le biais de stock-options (BSPCE). Même si leur nombre est limité et que les jeunes salariés ne les valoriseront pas monétairement au regard du salaire qui les fait vivre, elles amélioreront leur sentiment d?appartenance à la société et leur engagement. Faites attention à bien gérer l?accueil de vos recrues. Il faut qu?elles soient équipées, logées (dans un bureau, sauf pour les startups qui fonctionnent en travail distant), informées, coachées. Mettez en place rapidement un système de mentoring où les anciens accueillent les nouveaux. Soyez exemplaires dans votre comportement et vos pratiques managériales. Votre système de valeur sera décodé et, par mimétisme, vos collaborateurs le suivront pour le meilleur et le pire. Décodez ce suivisme pour identifier le pire et le corriger ! Sachez vous séparer rapidement des collaborateurs à problème lorsque vous pensez qu?il sera trop difficile de les mettre à niveau. Cette décision difficile vaut mieux qu?une baisse de performance de l?équipe voire sa baisse de moral. Ne pas recrutez pas (trop) de personnes trop expérimentées ou juste sur diplôme, notamment issues de grandes en- treprises. Mieux vaut recruter des gens plus jeunes, moins chers, mais ayant un fort potentiel. Multiculturalisme Favorisez la diversité dans vos équipes. Et pas seulement parce que c?est sociétalement dans l?air du temps. Mais aussi parce que c?est aussi utile pour le business et la croissance. Et pas seulement pour l?international. La diversité, cela commence par la mixité, puis par les origines géographiques et linguistiques, puis des métiers, mais également des formations d?origine. Cela permet de mieux se préparer à vendre à l?étranger et à comprendre le marketing dans les autres cultures, notamment anglo-saxonnes. Cela aide aussi à mieux se mettre à la place de ses divers clients. Qualité d?exécution A stratégie égale, c?est la qualité et la rapidité d?exécution qui font le succès des startups. Faites correctement les basiques : cela commence par votre business plan, les slides, les pitches, puis le site web, les brochures et autres outils marketing, les processus de commande et de livraison (le cas échéant), le support tech- nique, tout comme la fiabilité de la relation avec les tiers. Soyez fiables dans les relations avec vos équipes et avec l?extérieur. Soyez ponctuels. Respectez les délais. Rendez les équipes responsables de la qualité : des produits et services, de la relation client, du respect des plan- nings, de la communication, etc. Faites attention aux détails, montrez que vous ne tolérez pas l?à peu près. Communiquez régulièrement avec vos équipes, y compris pendant les situations difficiles où vous êtes sous l?eau. Les problèmes de communication interne démarrent avec à peine une dizaine de personnes dans une entreprise ! Faites cependant de la qualité « intelligente », c?est-à-dire, à un coût raisonnable et compatible avec votre business plan. (ce texte est inspiré d?une intervention de l?auteur lors de la conférence lemobile2.0 en mars 2009 à Paris) Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 22 / 197 Exemples de modèles économiques du web Publicité Transaction Souscription Licence Moteur de recherche Google, blinkx, PicScout, Exalead (Dassault Systèmes) Liens sponsorisés Paid inclusion X (en entreprise) X (en entreprise) Contenus gratuits Portails, médias, forums, vidéo, blogs Bannières, AdSense, Sponsoring Affiliation Contenus payants VOD, Musique, Sonneries pour mobiles, argus (artprice), petites annonces, banques d?images X (complément) X X Agrégateurs de contenus Wikio, Technorati, Google News, lecteurs RSS comme Newsgator Bannières, AdSense, Sponsoring Affiliation Freemium (cer- tains lecteurs RSS) Réseaux sociaux LinkedIn, Facebook, twitter, Vi- adeo, SecondLife, Kindo, Co- painsdavant Bannières, AdSense, Sponsoring Affiliation X (Viadeo, LinkedIn) Services payants Bourse en ligne, tirages photos, stockage, rencontres, jeux en ligne, logiciels SaaS), services en ligne pour mobiles X (complément) X (tirages pho- tos, vente de biens virtuels dans les jeux) X (Meetic, jeux en ligne) X (SaaS) Commerce en ligne Amazon, Rueducommerce, Vente- Privee, Fnac.com, etc. X (complément) X (marge commerciale) Services en marque blanche Recommandation, modération de contenus, files de contenus, contri- buteurs, commerce en ligne, com- parateurs, vente de données marketing X (complément) X X X Intermédiation commerciale Enchères, comparateurs, boutiques virtuelles, social shopping, cash back, recherche de services Bannières, AdSense, Sponsoring, Partenariats Affiliation Moyens de paiement PayPal, Google Checkout Commission X X Intermédiation publicitaire ValueClick, RealMedia, HiMedia Marge Donations Wikipedia, MIT, certains logiciels open source Quelques règles de bon sens peuvent être appliquées dans la définition de son modèle, en particulier dans le domaine de l?Internet : ? Aligner le produit et le modèle économique : cela va de la place pour les bons formats publici- taires dans l?interface utilisateur du site web à la construction du parcours utilisateur (pour l?orienter vers l?achat ou la publicité par exemple) et cela intègre aussi le profiling utilisateur pour faciliter un bon ciblage publicitaire. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 23 / 197 ? S?il y a lieu, bien décrire le modèle publicitaire dans le business plan : comment la publicité est contextualisée dans le site web, comment est-elle commercialisée (via quelle régie, etc). Quel est le modèle de revenu de la publicité : CPM (coût au mille, dans les bannières), CPC (coût au click également dans les bannières), CPA (coût à l?action, ou coût au lead) ou Affiliation (com- missionnement sur les ventes générées comme sur Amazon). Quels sont les effets de seuil qui accélèreront la profitabilité du modèle économique12 ? Dans le cas d?un mo- dèle Freemium, quelle est la limite entre version gratuite et version payante du service ou du logiciel ? Comment pourrait-elle évoluer ? Quels sont les taux de transformation du gra- tuit au payant ? Ont-ils été expérimen- tés ou existe-t-il une référence de mar- ché en la matière ? ? Décrire les coûts d?acquisition de clients, si possible déjà expérimentés dans la phase bêta, en tenant compte du fait que les utilisateurs acquis dans cette phase ne sont pas représentatifs de la masse de votre marché. Ces coûts d?acquisition doivent être habituellement inférieurs au chiffre d?affaire que les utilisateurs génè- rent en une année. N?oublions pas que l?objectif n?est pas seulement de faire du chiffre d?affaire, mais d?être surtout profitable. Il faut donc décrire comment la structure de coûts et de revenu est profitable et comment la profitabilité va augmenter avec le volume d?affaires. Dans les coûts d?acquisition du client, la part de « lead generation » (l?identification des prospects, voire dans certains cas la génération de la demande) est souvent sous-estimée, parfois même oubliée. Il faut donc se poser la question des ratios : combien de leads sont-ils nécessaires pour générer un pro- jet client ? Combien de projets pour faire son budget ? Est-ce compatible avec le nombre de clients potentiels sur le marché que l?on a identifiés dans sa segmentation ? Est-ce compatible avec les taux de transformation généralement constatés sur le marché13 ? ? Comment évoluent les revenus et les coûts au gré de la croissance en volume de l?activité ? Les meilleurs modèles sont ceux où les coûts progressent moins vite que le chiffre d?affaire par le biais d?économies d?échelle. ? Se préparer à changer de modèle notamment pour un passage du gratuit au payant, ou le pas- sage de la publicité classique à l?affiliation. Ne pas hésiter à créer des modèles hybrides (payant/gratuit, différentes sources de publicité, etc) et à en expliquer l?évolution potentielle. ? Observer le marché : quels sont les modèles qui fonctionnent le mieux ? Est-ce que les leaders du marché en part de voix sont bien profitables ? Un exemple : éviter d?imiter un leader comme Twitter si celui-ci n?a pas encore trouvé de modèle économique. Ou alors, changer de modèle, comme l?a fait Yammer, qui est un système de microblogging destiné aux entreprises. ? Faites des choix ! Rien de pire qu?un business plan où toutes les sources imaginables de revenus sont intégrées, sans gestion des priorités ! 12 En général, le CPM augmente avec le dépassement de certains seuils de trafic pour un site web. Lorsque celui-ci atteint environ les 3 millions de visiteurs uniques par mois et qu?il peut apparaitre dans le baromètre de Médiamétrie (payant : 5K?), il est repéré par les grandes régies et agences de publicité en ligne. Cela mécaniquement augmente la valeur publicitaire du site. 13 Ratios entre clients « intéressés », clients « prospects » et clients « acquis ». Tarification de la publicité ? Affiliation ? CPA ? CPL ? CPC ? CPM Source:IAB, marchéUS, H1 2008, en % de revenu + - Risque côté annonceur ou site Volume vs valeur Effets de seuils (AdWords, régies) Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 24 / 197 Se lancer dans le matériel ? Dans l?électronique de loisirs comme dans les environnements professionnels, se lancer dans la conception et la distribution de matériel numérique est généralement considéré comme casse-cou par les investisseurs potentiels. En effet, les business models associés présentent des risques conséquents : la difficulté de produire à coût raisonnable en petite quantité au démarrage, tout en préservant des marges correctes14 , le besoin de fonds de roulement (BFR), la concurrence des grands acteurs du secteur de l?électronique de loisir, et la difficulté d?accéder aux canaux de la grande distribution, connus pour leur dureté en affaire. Rares sont les startups qui réussissent dans ce domaine. Mais quelques acteurs français ont atteint ces dix dernières années la taille critique dans ce secteur, notamment Parrot et ses nombreux pro- duits Bluetooth ou LaCIE et ses différents systèmes de stockage au design épuré, et aussi Modelabs et ses mobiles personnalisés. Dans les offres d?entreprise, on peut aussi citer le cas d?Anévia et de ses serveurs de streaming vidéo ou de Doremi, une société américaine créée par des franco-libanais et qui propose des serveurs de stockage et de diffusion vidéo et audio pour le cinéma numérique. Dans ces deux cas, le matériel est à base de technologie PC et l?essentiel de la valeur ajoutée pro- vient de logiciels propriétaires qui tournent sur une version de Linux. Alors faut-il abandonner pour autant cette piste ? Par forcément ! La vente de matériel permet de proposer des solutions clés en main aux clients. C?est aussi un bon outil de valorisation ? et même de protection - des logiciels et/ou services en ligne qui peuvent être intégrés au matériel. Se lancer dans le domaine présente les mêmes exigences qu?ailleurs, mais renforcées : unicité de l?offre, va- leur ajoutée pour le consommateur, rapport qualité-prix, mix marketing pour toucher les clients. Le modèle de vente idéal est le modèle marque blanche via des industriels qui vont pouvoir générer du volume par leurs canaux de distribution. Mais cela peut être des industriels du marché à la re- cherche de solutions innovantes. Les modèles dits de « subsidizing » sont également intéressants, où comme dans les mobiles et les set-top-boxes, le coût du matériel est financé par la part d?un abonnement mensuel à un service. Ce sont souvent les opérateurs télécoms et de contenus qui pratiquent ces modèles. Ils sont très courti- sés par de nombreuses startups et il y a très peu d?élus ! La startup qui se lance dans le matériel a besoin de plus de capitaux, notamment pour financer son BFR. Mais aussi pour créer les moules - souvent nécessaires pour obtenir un bon design - et démar- rer la production en sous-traitance. Les investisseurs potentiels seront attentifs à la maitrise de la production industrielle comme à celle du marketing et des moyens de distribuer l?offre. Proposition de valeur Cela commence simplement par la définition claire du métier, des produits et services, et de la va- leur qu?ils créent pour les clients. Il faut également définir clairement qui paye quoi dans le cycle de vente. A quel prix ? Quel retour sur investissement ? Est-ce que l?offre correspond bien aux besoins socié- taux et économiques du moment ? Est-ce que cette valeur est monétisée directement ou indirecte- ment, par de la publicité15 ? Cette partie du discours de l?entrepreneur est fondamentale pour séduire des investisseurs potentiels. Ils se demanderont toujours : comment cette offre se monétise-t-elle ? Est-ce que les clients seront prêts à la payer ? A quel prix acceptable ? 14 Il faut que le coût de fabrication soit au maximum de la moitié de son prix de vente par la startup. 15 Voir cet excellent article « How to make money on the Internet » qui décrit les différents modèles publicitaires de l?Internet, publié en 2006 sur http://www.stromcode.com/2008/03/01/making-money-on-the-internet/. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 25 / 197 Dans le marché de l?Internet, certains entre- preneurs considèrent qu?il faut avant tout créer de la valeur pour les utilisateurs. La monétisation viendra ensuite, le plus souvent par le truchement de la publicité ! Certaines sociétés http://www.cnil.fr bien financées à leur démarrage ont effectivement procédé de la sorte : Google, NetVibes, DailyMotion, Wikio. Google a attendu trois à quatre ans avant de devenir profitable grâce à sa méca- nique des AdWords. Quant aux autres, aucun n?est à ce jour profitable. Pour une startup Internet, la génération de revenu publicitaire passe par la création d?une audience de taille critique. D?où le besoin d?agir rapidement pour y arriver et pour générer du revenu pu- blicitaire significatif après un à deux ans d?activité du site. Segmentation et potentiel de marché Dans pas mal de projets, j?ai pu constater que ces deux notions étaient très vagues. Tel pro- jet Internet qui évoque le gigantesque mar- ché de la publicité en ligne alors qu?il n?en cible qu?une niche dont le potentiel et les ressorts ne sont pas évalués. Tel autre projet qui ne décrit pas précisément les segments clients visés, ou le profil type du client. Ce flou inquiète les investisseurs potentiels. Il faut donc jouer avec le paradoxe suivant : comment valoriser un marché précis, bien segmenté, tout en affichant un potentiel de bon niveau ? Certains disent qu?il vaut mieux une grosse part d?un petit marché qu?une toute petite part perdue dans un gros marché. D?autres pensent qu?il est dangereux de se lancer dans un marché qui n?est pas encore établi? ce qui limitera alors la capacité de création d?une rupture de marché16 . En tout cas, on ne peut plus se passer d?une bonne segmentation de ses marchés cibles. Et pas seulement pour ensuite dérouler son plan d?action marketing et son plan de géné- ration de leads. Mais aussi, pour peaufiner son produit ou son service et s?assurer qu?il correspond bien aux clients visés. 16 Le plus souvent, même les ruptures de marché s?établissent sur un marché existant. L?iPod est situé dans le marché des baladeurs musicaux. Marché créé par Sony à la fin des années 1970 avec son Walkman, et plusieurs fois transformé par ruptures depuis. Les nombreuses facettes de l?innovation On insiste beaucoup sur le besoin de proposer un pro- duit ou un service innovant pour créer une startup. En France, les organismes publics et d?aident appuient plus particulièrement les innovations technologiques, no- tamment celles qui sont issues de la recherche publique. Dans les domaines du logiciel et de l?Internet, rares sont cependant les startups réellement innovantes d?un point de vue purement technologique. Dans la plupart des cas, les technologies sont des commodités exploitées pour créer un produit ou un service. Un site web va techni- quement exploiter une base de données, un serveur Web, des développements LAMP ou équivalents. On se met maintenant au Rich Internet Application, à la vidéo, à la communication à tout crin. Mais point de nouveauté purement technologique. Alors, où peut-être située l?innovation ? En général, elle est dans la compréhension des besoins des clients et dans la manière d?y répondre. Cela peut être une inno- vation de processus, une innovation de marketing, une innovation dans le modèle économique. Toutes choses pas forcément brevetables au demeurant ! Et ensuite, une qualité et une rapidité d?exécution qui font souvent la différence par rapport aux concurrents. Notamment, dans la capacité à créer un écosystème de produits et services complémentaires à ceux de la startup. Mais une fois une startup lancée, elle peut se poser la question de la conservation d?une avance concurren- tielle par des biais technologiques. En identifiant les lacunes de son produit qui sont complexes à traiter et qui pourraient faire l?objet de partenariats avec des laboratoires de recherche. La stratégie de « l?Océan Bleu » Le concept de la « Stratégie de l?Océan Bleu » a été créé en 2005 par W. Chan Kim et Renée Mauborgne de l?INSEAD après une dizaine d?année d?études. Ils ont ensuite créé un « Blue Ocean Strategy Institute » au sein de l?INSEAD à Fontainebleau pour enseigner la stratégie. Comme de nombreuses théo- ries de ce genre, celle de l?océan bleu s?appuie sur l?observation du passé et de 150 études de cas (de succès comme d?échecs), dans une trentaine d?industries et sur une période de 120 ans. Le livre Blue Ocean Strategy démarre ainsi avec l?étude de cas du Cirque du Soleil ! La formulation à haut niveau de la stratégie de l?océan bleu est simple au premier abord : elle consiste à ne pas se battre nez à nez avec les concurrents établis, que ce soit en innovation incrémentale ou dans la baisse des coûts (l?océan rouge, plein de sang des concurrents qui s?étripent), mais à aborder de nouveaux marchés inexplo- rés en répondant à une demande latente des clients, à créer une nouvelle demande, un nouveau marché. Vu de loin, cela ressemble fort à un modèle d?innovation de rupture : aller là où personne n?est encore, changer la donne, redistribuer les cartes du marché, rendre obsolètes les acteurs existant. Sans pour autant que cela soit une rupture technologique, même si la plupart des ruptures ont une ou plusieurs composantes technologiques sous- jacentes. De près, le modèle de l?océan bleu s?accompagne d?une boite à outils stratégique qui emprunte souvent à d?autres méthodes existantes : écouter ce que font les clients plutôt que les concurrents (ou tout du moins, ce que font les clients avec les offres des concurrents), où sont les insatis- factions et les services non assurés, cartographier le mar- ché, analyser des coûts et les bénéfices, éliminer le super- flu (qui rappelle certains ouvrages de Clayton Christensen) limiter le coût des nouvelles fonctionnalités, etc. Notons que le modèle « Lean startup » n?est pas contradic- toire avec celui de l?océan bleu. On peut augmenter ses chances de réussite d?une stratégie océan bleu en appli- quant celui de « Lean Startup », ce d?autant plus que les deux modèles s?appuient sur une bonne écoute des besoins des clients. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 26 / 197 La maitrise des aspects quantitatifs de ce travail de segmentation est utile pour démontrer une con- naissance de son marché. On pourra s?appuyer sur de nombreuses données sectorielles disponibles (souvent, gratuitement sur divers sites d?information), ou démographiques (sources : INSEE, CRE- DOC, etc). Structure de chiffre d?affaire et de marge Qu?est-ce qui génère de la marge opérationnelle pour l?entreprise ? Qu?est-ce qui va la faire vivre ? Est-ce bien rentable ? Est-ce que la rentabilité va augmenter avec le temps et la taille de l?entreprise ? Est-ce que sa valeur ajoutée est bien différentiée pour maximiser cette marge ? Est-ce que l?entreprise pourra réellement bénéficier d?un effet de volume favorisant sa marge? Il faut aussi se demander quels sont les repères de l?industrie permettant de valider le bien fondé des plans de la société. Cela concerne les différents ordres de grandeur de la société : chiffre d?affaire, ARPU (chiffre d?affaire par utilisateur), profitabilité, nombre de collaborateurs, etc. Dans l?Internet, les effets d?échelle sont parfois trompeurs. Pour un site gratuit financé par la publi- cité, plus son trafic augmentera, meilleurs seront ses revenus publicitaires rapportés au trafic ou aux visiteurs uniques, par le biais d?effets de seuils. Par contre, dans certains cas, les coûts pourront évoluer encore plus rapidement que les revenus, notamment lorsqu?il s?agit de réseaux sociaux, d?outils de partage d?information, où l?activité va croitre exponentiellement avec le nombre de visiteurs. Ces éléments doivent être anticipés dans la création de son compte d?exploitation. Quel mix dans la vente de produit et de services? On trouve cette réflexion classique dans le monde du logiciel. Ainsi, un logiciel destiné aux entre- prises est-il souvent incomplet et nécessite des développements spécifiques pour être déployé chez un client. Le « time to market » et le manque de moyens poussent la startup à vendre sous forme de service ce qui ne peut pas être intégré dans le logiciel. Au point que le modèle rencontre rapidement des limites pour l?industrialisation de l?offre, et no- tamment, le développement à l?international de la startup. Ce modèle de service est souvent incom- patible avec un modèle « produit » voire de distribution indirecte. Mais il est normal pour une startup de démarrer son activité avec un fort mix service car le produit n?est souvent pas encore « sec » et la startup ne dispose pas d?un écosystème formé et motivé pour assurer la part de services nécessaire à son déploiement chez les clients. Partant de là, la startup logicielle doit cependant faire son possible pour progressivement diminuer la part des services dans son activité, surtout si elle vise un marché dont le volume est important. Les effets de levier parte- naires seront indispensables pour mener à bien cette démarche d?externalisation des services. La startup doit alors se demander comment constituer un écosystème de partenaires qui vont assurer tout ou partie des activités de services autour de ses produits. Pour les premiers partenaires et les premiers projets, il faudra apporter ces derniers aux premiers, les former, les soutenir et non pas seulement essayer de la appâter avec un bon taux de remise sur la solution. C?est seulement après un premier projet réussi que le partenaire services va vouloir amortir l?investissement temps et compétences réalisé sur votre société et se lancer dans d?autres projets, et participer à la génération de demande chez ses propres clients. Dans le même temps, l?activité services interne à la startup doit être rapidement assurée dans une équipe à part qui joue le rôle du premier partenaire service pour la R&D de la startup. Cela pousse à bien organiser la R&D, à définir des APIs pour délimiter ce qui relève du produit ou des extensions réalisées pour les clients. Une roadmap doit être gérée par une personne qui définit ce qui est dans le produit et hors du produit et limite les pressions commerciales pour faire évoluer de manière in- cessante le produit. L?activité service peut aussi jouer le rôle de la formation des partenaires et des clients. Dans un monde idéal, cette activité se focalise sur les projets sur les nouveaux produits et Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 27 / 197 avec de nouveaux clients. Et les partenaires prennent le relai aussi vite que possible. Cela peut en- trer en contradiction avec des objectifs de rentabilité et de taux d?utilisation des équipes qui vont être assignés à l?activité services de la startup. Aux dirigeants de gérer à vue cette contradiction, en gardant en tête que la startup se portera le mieux avec un écosystème aussi dense que possible, augmentant la capillarité de contact avec les clients. Plus généralement, les startups ont donc besoin de faire des choix dans leur approche stratégique du client. Est-ce que la valeur ajoutée du produit est bien maximisée dans le mix produit/service propo- sé? Est-ce que ce mix est compatible avec un développement géographique, un modèle de distribu- tion indirect et avec le volume nécessaire pour amortir les coûts de développement ? Lorsque le poids des services est prédominant pour réussir un projet chez un client, on a affaire à ce que l?on appelle du « service outillé 17 ». A savoir que la startup est avant tout un prestataire de ser- vice qui apporte une solution clé en main à ses clients, et qui s?appuie sur des briques technolo- giques de la startup qu?elle seule est à même d?assembler et mettre en ?uvre chez le client. Le service outillé n?est pas très apprécié des investisseurs qui cherchent de bons rendements finan- ciers à leurs investissements. En effet, c?est un type d?activité qui croit lentement, qui dépend beau- coup des recrutements, qui se déploie difficilement à une grande échelle géographique. Un investis- seur sera donc rassuré si la startup qui démarre au stade du « service outillé » a un bon plan pour en sortir et devenir une entreprise « produit » qui ne dépend plus autant de ses services pour déployer sa solution chez les clients. Barrières à l?entrée Grand classique des questions posées par les investisseurs potentiels aux startups : quelle est votre barrière à l?entrée ? Dans les produits industriels et les logiciels, celle-ci est souvent technologique et peut s?appuyer sur des brevets ou le secret industriel. Cela empêchera les concurrents d?inonder le marché avec une solution équivalente à la vôtre. En théorie. 17 Ce n?est pas spécifique à l?édition de logiciels traditionnelle. On trouve aussi cela dans certaines activités Internet, voire dans l?ingénierie traditionnelle. Service Service outillé Produit Solution client réalisée avec du sur-mesure et une boite à outil comprenant des composantes développées par votre société Solution client réalisée avec du sur-mesure et une boite à outil comprenant des composants du marché Solution client réalisée avec le produit de votre société et une éventuelle personnalisation réalisée par des tiers La startup décide de lancer une stratégie partenaire et de déléguer à des partenaires la création de solutions sur mesure L?approche produit montre ses limites et l?équipe se met à répondre aux besoins des clients avec du code spécifique La SSII développe ses propres outils pour améliorer la productivité de ses développements spécifiques (framework, toolbox) Meilleurs effets de volume et de marge Coûts de R&D amont à financer Peu d?effets de volume Mais pas de R&D amont à financer Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 28 / 197 Mais la barrière à l?entrée peut revêtir d?autres habits, notamment dans le monde de l?Internet. C?est tout d?abord simplement la vitesse et la qualité d?exécution qui feront la différence. Plus rapidement une base installée sera constituée, plus difficile sera la tâche du concurrent, surtout si il est difficile de changer de solution. C?est particulièrement valable si la croissance du service Internet s?accompagne de la génération d?un stock de contenus dont la valeur s?accumuler avec le volume. Ensuite, il y a la capacité à créer un écosystème autour de sa solution-plate-forme. Plus il sera dense et plus vos partenaires auront investi du temps sur votre technologie, moins cela leur laissera de temps pour le faire chez vos concurrents. Dernière barrière l?entrée, qui est aussi liée à la rapidité : être le premier ou l?un des pre- miers projets d?une catégorie à lever des fonds importants auprès des capitaux risqueurs. Une fois que les principaux projets sont financés, les VCs passent généralement à autre chose et cela limite les capacités de financement des projets « me-too ». Quelle que soit la forme de la barrière à l?entrée : propriété intellectuelle, rapidité d?exécution, qualité de la solution, finance- ment, écosystème, elle devra être clairement énoncée vis-à-vis de vos investisseurs poten- tiels. Quid du copycat d?un succès étranger ? Dans l?Internet, c?est un scénario qui a fait réussir quelques entrepreneurs. Ceux-ci ont repris assez tôt un succès émergent, surtout américain, pour le transposer en France, avant que l?américain ne s?y développe. Le concept peut fructifier en France et même donner lieu à une extension européenne. Au bout d?un certain stade, l?américain, s?il est devenu lea- der mondial, est tenté de racheter ce « co- pycat » français ou européen. Ce scénario fonctionne mieux lorsque le ser- vice déployé en France a une composante « socio-centrée » dépendante du pays, et s?il n?y a pas trop de startups qui se lancent dans la bataille. On peut citer le cas de Meetic créé en 2001, en s?inspirant plus ou moins de Match.com, créé en 1995 aux USA. Au point d?aller plus loin que le modèle habituel puisqu?en 2009, Meetic a racheté les activités européennes de Match.com, et non le contraire ! Effets de levier commerciaux et marketing Une startup sous-estimera souvent la difficulté de créer une « surface de contact clients » et s?étonnera que son produit ne soit pas acheté alors qu?il répond bien à un besoin et qu?il a même bénéficié d?une couverture presse de bon niveau. C?est lié à plusieurs éléments : le client est sub- mergé d?offres et doit en permanence faire des arbitrages, l?image mentale qu?il se fait des nouveau- Quel niveau de différentiation ? Dans les technologies de l?immatériel, comme partout ailleurs, les mêmes idées germent dans les esprits en parallèle partout dans le monde. Dans chaque secteur, des dizaines de sociétés se créent simultanément ou séquentiellement avec le même objectif. Se pose alors la délicate question de la différentiation. Ou plutôt du niveau de la différentiation d?une entre- prise nouvellement créée. Le plus souvent, surtout dans le web 2.0, on constate que la différentiation des projets est insuffisante pour créer un sérieux impact sur le mar- ché. La différentiation s?effectue généralement sur ou une ou plusieurs dimensions : les fonctionnalités, le prix, la rapidité de mise en ?uvre, l?ergonomie, la qualité de la relation client tout comme la rapidité de pénétration du marché Plus le marché est établi, plus il y aura de leaders éta- blis, plus cette différentiation devra être élevée. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 29 / 197 tés du marché est souvent très floue, et le passage du « nice to have » au « must have » est affaire de temps. D?une manière générale, il faut trouver les bons effets de levier pour démultiplier efficacement les efforts de génération de notoriété de l?entreprise, de prospection et de vente. Ces effets de levier sont particulièrement recherchés par les investisseurs dans les business plans car ils conditionnent la rapidité de la croissance de la société. Il ne suffit pas d?ajouter des commerciaux dans un tableau Excel. Il faut définir une stratégie de vente ou d?influence indirecte, un marketing éventuellement viral (dans le business to consumer), un marketing d?influence, des partenariats pour améliorer à la fois la visibilité et la distribution de son offre. Et recruter des partenaires ne sera pas forcément plus simple que l?acquisition de clients. Il faudra créer un discours bien étudié à leur attention pour qu?un investissement temps dans votre société en vaille la peine. Construction d?écosystème et lien avec l?ouverture technologique de l?offre Dans le monde de la high-tech, que ce soit pour du logiciel, de l?Internet ou du matériel, la notion d?écosystème est clé. Une startup doit rapidement créer une offre qui attire des sociétés tierces qui vont y ajouter de la valeur. Pour ce faire, il faut que les produits soient extensibles et architecturés pour. Il est donc impératif de bien aligner les exigences business d?un écosystème dense et ciblé avec l?architecture technique des produits. Et il faut l?accompagnement marketing et commercial pour entretenir cet écosystème. Mais par où commencer et comment s?y prendre lorsque l?on démarre ? Comment par exemple ini- tialiser une « approche développeurs » et attirer des contributeurs ? commerciaux ou bénévoles ? autour de son offre ? Dans les « slides de backup » d?une présentation, il peut être utile de créer un schéma présentant l?articulation de son écosystème. Et en faisant bien la distinction entre l?écosystème « amont » qui comprend les partenaires et fournisseurs qui aident à créer le produit ou le service, et l?écosystème « aval » qui permet de toucher les clients et de diffuser son offre de manière directe (vente, services) ou indirecte (influence, notoriété). Startup Hébergeur Fournisseurs de services Fournisseurs de technologies Laboratoiresde recherche ? Canalrevente Canalservices Influenceurs Médias ? Clients Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 30 / 197 Prospective et veille concurrentielle Elle est souvent correcte chez les créateurs d?entreprise, mais pas suffisamment pour savoir par exemple ce qui se trame chez d?autres sociétés équivalentes également en « early stage ». Le réflexe classique des entrepreneurs est de sous-estimer leur concurrence pour se rassurer, et aussi, de l?envisager de manière trop étroite. L?information est de plus brouillée par les signaux trompeurs souvent émis par les concurrents, surtout dans la mesure où la plupart, lorsqu?ils ne sont pas côtés, ne respectent pas leurs obligations de publication de comptes18 . 18 Une société enregistrée se doit de publier ses comptes de manière annuelle. On peut les consulter souvent de manière payante sur des sites spécialisés comme http://www.societe.com. La plupart des startups ne le font pas et ne respectent ainsi pas la règlementation. Elles le font lorsqu?elles deviennent cotées en bourse, car cette obligation là y est incontournable. Il y a toujours de la concurrence? Ceux quifontla même chose que vous Ceux quirépondentau même besoin avec un autre type de solution Ceux quiconsommentle même budget « argent» ou « temps » de vos clients La base installée de votre client Ne rien faire? Vous : le site web de partage de photos Eux : d?autres sites de partage de photos Vous : l?outil de développement magique pour réduire les délais et les coûts Eux : les sociétés de service et leurs outils habituels, le développement offshore Vous : le nouveau site web Eux : tous les autres sites web qui consomment du temps des utilisateurs Vous : le « Software as a service » Eux : les logiciels classiques déjà utilisés et leurs données associées Vous : avec votre nouveau produit Eux : les clients et leur résistance naturelle au changement, sans avoir forcément d?inertie liée à la base installée Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 31 / 197 Thermomètre de l?ARPU Le calcul de « l?Average Revenue per User » fournit un repère intéressant par rapport aux sociétés existantes d?un secteur d?activité. Et en particulier pour celles qui vivent d?un revenu publicitaire. Le tableau suivant rassemble quelques-uns de ces ARPU pour des éditeurs de logiciels, sociétés Internet, médias et opérateurs télécoms. L?ARPU est ici calculé à partir du chiffre d?affaire annuel de la société ou de l?activité considérée, divisé par le nombre d?utilisateurs. Ce nombre est soit un trafic d?utilisateurs uniques mensuel pour le web, soit un nombre d?abonnés moyen pour les services payants. Ce tableau datant de 2008 et toujours d?actualité montre la grande disparité des ARPU selon le modèle économique. On constate que les modèles Internet financés par la publicité sont compris entre moins de un Euro et une quinzaine d?Euros par an et par utilisateur mensuel. Et dans un grand nombre de startups modestes, cet ARPU est inférieur à un Euro ! La manière d?augmenter l?ARPU consiste à augmenter la valeur générée : du service ? surtout s?il est payant, et de la publicité, si le modèle de services est gratuit. Et plus la publicité sera contextuelle, meilleur sera l?ARPU. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 32 / 197 L?entrepreneur opère ainsi dans un monde incer- tain et où l?information est souvent partielle voire inexistante sur ce que font les concurrents. Les concurrents les plus dangereux sont parfois dans des activités adjacentes et non identiques à celles de la startup. Dans l?Internet, ce sont les sites qui « prennent » du temps aux utilisateurs, dans les entreprises, ce sont les sociétés qui font consommer au client un budget donné. Etc. Il vaut mieux avoir une vision large de la notion de con- currence. C?est d?ailleurs l?un des moyens d?éviter de se faire dépasser et il est tout aussi valable pour les grandes entreprises. On peut ainsi prendre en compte de manière large les organisations que la nouvelle offre va gêner, notamment en cas de changement de chaine de valeur, de désintermé- diation ou de réintermédiation. Il est sinon difficile d?accéder à des listes de réfé- rence de startups19 . Le réseau et la connaissance des VCs du marché doivent aider à connaître la réputation et les caractéristiques des projets con- currents. Il est aussi critique d?effectuer une veille technologique à l?échelle mondiale et pas seule- ment à l?échelle française. Même si la startup n?aborde pour commencer que le marché français. Si le marché décolle, un concurrent étranger peut très bien s?implanter en France et menacer sérieu- sement les acteurs locaux. D?autant plus que les acheteurs français sont parfois plus séduits par les acteurs étrangers, surtout nord-américains, au dé- triment des acteurs français, jugés trop fragiles. C?est particulièrement vrai dans les logiciels d?entreprises. Au-delà de la veille concurrentielle se pose la question de la prospective. Il y a certes quelques cabinets de conseil spécialisés dans ce domaine-là et d?autres qui surveillent les dépôts de brevets. C?est aussi le rôle des missions scientifiques dans les ambassades de France, et des missions écono- miques, rattachées à UbiFrance. Elles publient des rapports qui peuvent être intéressants. UbiFrance propose même des missions de veille personnali- sée aux entreprises. Le point clé d?une bonne veille est de détecter non pas seulement les signaux provenant de la re- 19 Cf cet article « Le business des bases de données de startups », paru en avril 2010, sur mon blog : http://www.oezratty.net/wordpress/2010/business-bdd-startups. Ainsi qu?une liste d?annuaires de startups à la fin du document. Faut-il avoir peur des grands ? Question souvent entendue dans des réunions de sélec- tion de projets : « qu?arriverait-il si Microsoft (ou Google, ou ?) se lançait dans un tel projet ? ». Avec le spectre de la destruction immédiate de la startup. Beaucoup ont en tête l?histoire de Netscape ou de Real Networks, souffres douleur de la concurrence achar- née de Microsoft à la fin des années 1990. Malgré tout, les grands groupes du logiciel et de l?Internet sont de plus en plus lents à la détente pour innover. Ils dépensent plus d?énergie à protéger leur business existant (leurs « vaches à lait » dans le jargon des économistes) qu?à en créer de nouveaux avec des moyens substantiels. Les grandes organisations innovent généralement plus lentement que les petites. Celles qui innovent le plus sont souvent organisées pour acquérir rapidement des startups et intégrer leur activité dans leur portefeuille de produits. Deux exemples sont éloquents : Cisco pour les réseaux et Google pour l?Internet dont une majeure partie de l?offre provient d?acquisitions et non des développements internes. Donc, pour une startup réellement innovante capable d?exécuter rapidement son plan, il pourra lui arriver de se trouver en concurrence frontale avec un grand ac- teur du logiciel ou de l?Internet, mais un peu plus souvent avec d?autres startups du même secteur et d?être une cible pour une acquisition potentielle par un grand groupe. Dans ce cas là, il s?agit d?être la mariée la plus belle. On peut aussi facilement surestimer les forces des grands acteurs, notamment dans leur capacité à activer leurs équipes vente et marketing sur le terrain sur des offres marginales dans leur catalogue. Une exception : les ventes aux grandes entreprises ou le label « grand acteur » les favorise très souvent au détriment des startups, même si leur offre est techniquement et/ou commercialement inférieure. Dans le grand public, ces considérations entrent par contre moins en jeu et le marché y est plus ouvert. Il faut néanmoins se protéger juridiquement dans les relations avec ces grands groupes. Ils peuvent être intéressés par votre idée et la faire réaliser par d?autres si elle est mal protégée ! Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 33 / 197 cherche scientifique ou des dépôts de brevets, mais également ceux qui sont d?ordres économiques, législatifs et sociétaux. Certaines tendances sont faciles à prévoir, comme le renchérissement du coût des transports, la question alimentaire et les contraintes environnementales. Du côté sociétal, on pourra s?intéresser aux tendances dans le management, dans le comportement des jeunes, ou dans les évolutions de l?enseignement. Et évidemment, on surveillera aussi le domaine législatif et réglementaire. Tout dépend de votre business ! Du côté des outils, on pourra commencer par utiliser un lecteur de flux RSS20 en sélectionnant les blogs et sites pertinents par rapport à son activité, complétés de flux RSS générés par des recherches sur mots clés dans des agrégateurs comme Google News ou Wikio. Anticipation des crises Se pose par ailleurs la question de l?anticipation des crises et leur gestion lorsqu?elles surviennent. Une startup va inévitablement traverser plusieurs crises qui peuvent être anticipées : le manque de cash et les cycles interminables de roadshows devant les business angels et VC, les cycles de vente qui s?allongent à l?infini, les nouvelles recrues qui ne donnent pas satisfaction, le produit qui ne sort pas à temps, la création de filiale à l?étranger qui ne se passe pas comme prévu, les distributeurs qui vous lâchent, les conflits entre fondateurs ou avec les investisseurs, etc. Il faut donc s?y préparer21 . D?un point de vue juridique, le pacte d?actionnaires est là pour prévoir une grande partie de ces cas de figure lorsqu?ils impactent la structure dirigeante et d?actionnariat de la société. Un bon conseil juridique permettra de s?assurer que les principaux cas de litiges sont bien prévus et avec des clauses qui respectent les intérêts des fondateurs. L?anticipation des crises, cela consiste à commencer à lever des fonds bien avant d?être à court de cash, c?est être suffisamment conservateur dans ses prévisions de compte d?exploitation, c?est de ne jamais dépenser sans compter, c?est un suivi régulier des cycles de vente avec les clients les plus importants, c?est une révision régulière de la roadmap tenant compte de l?expérience, etc. Stratégies de sortie Quelles sont les bonnes « exit strategy » ? Est-ce qu?elles se préparent en amont et comment ? Un bon business plan destiné à des investisseurs externes (business angels, VCs) ne peut faire l?économie d?une stratégie de sortie. En effet, c?est cette sortie qui leur permettra de monétiser leur investissement et d?en obtenir si pos- sible un bon « multiple ». Les sorties sont généralement de trois natures : ? Une acquisition industrielle. ? Une introduction en bourse. ? L?acquisition de la société par une société d?investissement autre que celles qui ont initialement financé la startup. Les premières sont plus courantes que les dernières. Le nombre de startups hightech introduites en bourse se compte sur les doigts d?une à deux mains chaque année en France? hors période de crise économique ! 20 Pour le choix d?un lecteur RSS, voir ce banc d?essai : http://www.oezratty.net/wordpress/2008/banc-dessai-jour-de-lecteurs-rss/. 21 Michel Safars, le COO d?INRIA Transfert, anime un cours électif sur ce sujet au MBA d?HEC. J?y interviens pour faire part de mon expérience dans le contexte de mes 15 années passées chez Microsoft. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 34 / 197 Que faire si une société propose l?achat de votre entreprise très tôt dans son cycle de vie, avec une valorisation encore trop faible ? Particulièrement s?il s?agit d?une société de service pour un éditeur de logiciel. Cette situation plutôt rare génère un dilemme pour le créateur et les investisseurs de la startup : un tien vaut-il mieux que deux tu l?auras ? C?est une question d?ambition et de perspective pour la star- tup. Et aussi de calendrier de sortie pour les investisseurs. Si l?acquisition dans les premières étapes de la vie de la startup est utile pour la croissance du projet et du produit, voire même une condition de sa survie, la proposition devra être étudiée sérieusement. Si par contre, la startup a les moyens de sa croissance, elle pourra certes étudier l?offre, mais préférera préserver son indépendance. Les acquisitions sont de nature différente : technologique (fréquentes chez les éditeurs de logiciels et les grands de l?Internet), géographique (comme Meetic ou Kelkoo rachetant des sociétés voisines dans des pays européens) ou simplement de consolidation de marché (Kewego chez l?américain Kit Digital). C?est lors de telles opportunités de sortie que peuvent intervenir des divergences d?intérêt entre les fondateurs et les investisseurs de la startup, ces derniers pouvant être plus pressés de mo- nétiser leur investissement que les fondateurs. D?où l?importance du pacte d?actionnaire qui devra prévoir un tel cas. Est-ce qu?une sortie est intéressante en amont du fait d?une faible dilution du capital ? Pas sûr ! Une startup qui se développe bien voit normalement sa valeur évoluer progressivement, y compris à chaque tour de financement. Certes, les fondateurs seront dilués à chaque tour, mais si la valeur de leurs actions évolue favorablement lors de chaque tour de financement et qu?elle sera encore supé- rieure au moment d?une sortie, le fait d?avoir attendu sera payant. Si par contre, la startup est à cours de trésorerie et que les levées de fonds suivantes vont se faire à une valorisation inférieure, alors là, oui, vendre plus tôt peut-être une meilleure affaire pour les créateurs. Comment se vendre aux grands groupes22 ? Comment appréhender la stratégie des grands acteurs susceptibles de racheter des startups comme Cisco, Google, Microsoft, Oracle ou IBM ? Les grandes entreprises font l?acquisition de startups pour pénétrer de nouveaux marchés, pour augmenter leur part de marché, ou bien pour étendre le spectre fonctionnel d?offres existantes leur permettant ainsi de consolider leur position ou bien d?augmenter le revenu généré. On peut ambitionner de se faire racheter par une grande entreprise. On peut s?y préparer de plu- sieurs manières : ? Par la qualité du produit et de l?expérience utilisateur. ? Par la rapidité d?exécution et d?accès au marché, qui créera une base d?utilisateur dont la taille augmentera la valeur d?acquisition et l?attirance pour le grand acteur. C?est le scénario miracle et rare de Skype et YouTube acquis par eBay en 2005 et Google en 2006. ? Par une bonne architecture produit ? notamment logicielle ? avec une grande modularité, exten- sibilité, voire portabilité de la solution. Des interfaces internes et externes bien définies facilite- ront l?intégration par une grande société. ? Par la qualité des équipes et surtout des développeurs. Et au passage, par leur mobilité géogra- phique, certains acteurs préférant rapatrier les équipes des startups acquises dans leurs centres de R&D existants. ? Par les processus qualité : tests logiciels, documentation, etc. ? Par sa complémentarité par rapport aux activités principales de ces grands acteurs. Elle doit être une résultante naturelle d?un bon positionnement concurrentiel de la startup. 22 Voici quelques informations sur les méthodes de rachat employées par Microsoft Corp dans le blog de Don Dodge: http://feeds.feedburner.com/TheNextBigThing?m=154. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 35 / 197 ? Par la protection de la propriété intellectuelle ? surtout immatérielle ? de la startup. Nombre d?acquisitions n?ont pas lieu car cette étape n?est pas franchie avec succès. Comment est-ce que cela se passe ? De plusieurs manières possibles. La startup peut-être directe- ment approchée par l?industriel intéressé qui va soit aller directement au fait, soit évoquer un parte- nariat pour commencer. Dans d?autres cas de figure, la startup demande à une banque d?affaire de mener des démarches de prospection auprès d?acquéreurs potentiels. Si un industriel intéressé se manifeste, le processus de « due dilligence » va démarrer avec analyse détaillée de toutes les facettes de l?entreprise : le marché, le produit, l?outillage, la propriété intellec- tuelle, les clients, les partenaires, les équipes, la structure du capital et les comptes financiers. Cela peut durer des mois, surtout si l?industriel mène ce processus en parallèle avec plusieurs cibles po- tentielles d?acquisition. S?en suit une négociation sur le montant de l?acquisition. Ce montant est réglé en cash et/ou parts dans l?industriel menant l?acquisition. On appelle cela « être payé en papier », ce qui est générale- ment à éviter du fait des aléas de la bourse. Une partie du montant peut être conditionnée par les résultats futurs de l?activité acquise (chiffre d?affaire, rentabilité, part de marché, volumes de diffu- sion). Enfin, les dirigeants peuvent devoir passer un certain temps chez l?industriel avant de pouvoir partir et de toucher tout ou partie du montant de l?acquisition leur revenant. Et la salariés peuvent avoir à se relocaliser chez l?industriel acquérant, voire même déménager dans un autre continent pour l?occasion. Les sorties industrielles sont maintenant les principales sorties pour les investisseurs dans une star- tup depuis que les introductions en bourse se sont raréfiées. Elles concernent pour moitié des entre- prises étrangères. Et pour cause, les grands groupes industriels de l?industrie française du numé- rique ne sont pas en très bonne santé et le syndrome NIH (not invented here) touche particulière- ment l?ensemble des grandes entreprises françaises. Faut-il privilégier une « exit strategy » au détriment du business model ? Sur Internet, c?est une tentation courante l?entrepreneur se dit qu?en créant l?application qui tue (« killer app ») », sa startup sera rachetée rapidement par Google ou Microsoft, avant même d?avoir créé des revenus, voire même une audience. Cette stratégie est très risquée et fonctionne rarement. Tout simplement parce que les chances d?être racheté étant maigres, il vaut mieux prévoir le cas alternatif, et donc, générer rapidement du chiffre d?affaire et viser la rentabilité du business model le plus tôt possible ! Peut-on se faire racheter par une autre startup ? Oui, c?est possible et cela arrive de temps en temps. Le plus souvent, parce que la startup ne va pas bien, n?arrive pas à générer du chiffre d?affaire, mais a tout de même des atouts : une équipe, un produit et/ou une base d?utilisateurs. Elle sera fusionnée avec une startup acquérante, généralement pour un montant assez modeste. Mais cela permettra d?appliquer l?adage « l?union fait la force ». Exemple récent : le réseau social familial Viafamilia acquis en août 2010 par son concurrent Hello- tipi23 . Dans d?autres cas de figure, cela peut porter sur une petite startup ayant développé un produit tiers ou complémentaire à votre plateforme. C?est ainsi que Seesmic, la startup de Loïc Lemeur, a acquis Ping.fm début 2010. Comment préparer une introduction en bourse ? Une entreprise introduite en bourse présente généralement plusieurs caractéristiques : elle est profi- table, elle est en forte croissance, elle a des plans de croissance ambitieux, notamment géographique. 23 L?histoire racontée par François de Rochebouët, le fondateur d?Hellotipi : http://www.mrboo.fr/viafamilia-rejoint-hellotipi-la- petite-histoire/ Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 36 / 197 Elle a besoin de capitaux pour se développer au-delà de ce que le capital-risque peut traditionnelle- ment apporter. Et enfin, elle a besoin de rendre monétisables les stock-options de ses salariés pour fidéliser les premiers arrivés et en recruter de nouveaux. Une introduction en bourse se prépare gé- néralement avec une banque d?affaire. Quand faut-il fermer la société ? C?est une autre sortie, par le bas. La fermeture de la startup intervient généralement lorsque la société est à cours de liquidités et que ses investisseurs ne veulent plus refinancer la société, même en faisant le coup de l?accordéon qui leur permet d?évincer d?autres actionnaires et de récupé- rer un maximum des parts. Cette situation intervient généralement parce que le re- venu ne croît pas assez vite et que la structure de coûts continue de filer, même après réduction des effectifs. C?est souvent le signe de l?absence d?un véritable mo- dèle économique, d?une inadéquation au marché ? un produit peut-être trop en avance par rapport au marché ?, mais aussi d?une incapacité d?adaptation tout comme les conséquences de périodes de crise économique. Certains entrepreneurs ont testé des formules originales comme des souscriptions publiques mais cela fonc- tionne rarement car les fonds récoltés sont largement insuffisants pour faire face aux besoins. En France, le processus qui suit passe par plusieurs étapes : ? La cessation de paiement ou le dépôt de bilan est réalisé auprès du Tribunal de Commerce lorsque les créanciers ne peuvent plus être remboursés, et en particulier ceux qui sont liés au fonctionnement cou- rant de l?entreprise (les salaires ni les charges cou- rantes ne peuvent plus être payés). ? Le redressement judiciaire est une procédure alors ouverte aux entrepreneurs qui passe par la nomination d?un mandataire judiciaire qui va exami- ner les comptes de l?entreprise et faire un rapport au juge du Tribunal de Commerce sur les pos- sibilités de redressement de la société. Avec comme objectifs principaux de sauvegarder l?entreprise, l?emploi et en dernier lieu les créanciers. ? Le redressement lui-même qui intervient par liquidation partielle d?actifs permettant de rem- bourser tout ou partie du passif et de faire perdurer l?entreprise. ? La cession à un tiers qui permet de rembourser une partie des créanciers et de faire perdurer l?activité dans une autre entité. Cette procédure de cession a souvent lieu « à la barre du Tribu- nal de Commerce », où un repreneur fait une offre de reprise au juge, souvent à un montant très bas, et en échange de la sauvegarde de tout ou partie des emplois. Cette procédure permet au re- preneur de récupérer à bon compte une clientèle existante et divers actifs ? y compris immaté- riels - de la société. ? La liquidation judiciaire est prononcée lorsqu?aucune autre solution viable n?a été trouvée. Les actifs liquidables sont réalisés et les créanciers sont alors remboursés dans l?ordre légal (Salariés - Etat ? Organismes sociaux ? Entreprises - Particuliers), et la société est ensuite fermée et ra- Eviter la fermeture de l?entreprise en se réorientant vers les services La mortalité des entreprises du secteur du numérique et particulièrement du logiciel est réduite du fait d?un phénomène de reconver- sion assez courant : de nombreux éditeurs de logiciels voire startups de l?Internet se trans- forment en société de service ou de conseil dans le domaine qui est le leur. Ce d?autant plus qu?ils ont eu le plus souvent à réaliser de telles activités de service ou de conseil dans le cadre de la commercialisation de leur logiciel et qu?il leur a été difficile de se créer un écosystème de partenaires dans le ser- vice, faute d?une demande suffisante de la part des clients. Cette transformation préserve l?existence de l?entreprise et son emploi. Elle permet de raccourcir les cycles de vente. Mais elle n?est pas de tout repos. Sauf à exercer son activité dans une niche de marché avec une forte demande des entreprises. Et puis l?ambition n?est plus du tout la même ! Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 37 / 197 diée du registre de commerce. A noter que le Crédit Impôt Recherche dû par le Trésor Public peut être récupéré lors de la liquidation. La liquidation peut parfois intervenir en sautant toutes les étapes lorsque les entrepreneurs et leurs investisseurs en décident ainsi d?un commun accord parce qu?ils considèrent que la société ne peut pas devenir viable. Cela peut se faire alors que la société dispose encore de cash ? lié au dernier tour de financement -, qui est alors remboursé aux investisseurs. La question se pose de la protection chômage des dirigeants et des salariés. Ces derniers sont sou- mis au régime général et donc peuvent bénéficier comme tous les autres salariés des ASSEDIC, en fonction du nombre d?heures travaillées dans la période précédant la perte de l?emploi. Pour ce qui est des dirigeants, ils peuvent bénéficier des ASSEDIC dans certaines conditions, essentiellement avoir un contrat de travail avec leur entreprise et ne pas être associé à 50% ou plus de l?entreprise dans le cas d?une SARL car il n?existerait dans ce cas aucune subordination du dirigeant. Une telle subordination existe par contre dans le cas d?une SAS ou d?une SA avec un conseil de surveillance qui a pouvoir de nomination des dirigeants. Il existe aussi des régimes spéciaux d?assurance chô- mage pour les dirigeants24 . 24 Cf http://www.lyon.cci.fr/site/document/200605241755127_0/Chomage-et-dirigeants-d-entreprise.pdf de la CCI de Lyon qui documente bien la protection chômage des dirigeants. Cessation de paiement / dépôt de bilan Redressement judiciaire Cession / redressement Cession / liquidation Liquidation judiciaire Remboursementde toutou partie du passif,recapitalisation Cessionà un tiers, passif remboursé dans l?ordre légalavec le montantde la cession Réalisationdes actifs, remboursementdes créances dansl?ordre légal Société à cours de trésorerie Recherche d?investisseurs Dilution du capital, poursuite de l?activité Investisseur trouvé Pas trouvé Clôture et radiation Elle peut décider d?entrer directementen liquidation Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 38 / 197 Le modèle de « Lean Startup » Le modèle de « lean startup » a été créé par Eric Ries, co-fondateur et CTO de IMVU, puis de la société de conseil « The Lean Startup » et auteur du blog « Startup Lessons Learned ». Il s?agit d?une méthodologie de démarrage de startup qui s?appuie sur le test rapide et continu de ses con- cepts et de ses produits auprès des clients associé à la méthode de développement agile (Agile Development). Le modèle part du principe que les principaux échecs de startups proviennent plus de la difficulté à trouver des clients intéressés par leur offre que par la création du produit ou du service. Les startups qui réussissent seraient celles qui adaptent le plus rapidement leur offre aux besoins de clients réels. La méthodologie requiert donc un contact permanent avec ses premiers clients, permettant d?obtenir du feedback à la volée sur l?usage qu?ils font du produit, souvent en beta test. S?ensuit une évolu- tion rapide du produit pour bien répondre aux besoins des clients. On y retrouve des principes de Geoffrey Moore dans « Crossing the Chasm » qui date de 1997. Sachant que le processus demande une capacité à faire de véritables produits génériques et à répliquer son modèle de vente, sans s?enfermer dans un modèle de « service » où, à force d?écouter ses clients (entreprises), on ne fait que des projets sur mesure. Il faut donc une véritable compétence de « program management », déjà décrite dans ce document. Il doit aussi s?inscrire dans une véritable vision d?entreprise, une bonne compréhension des attentes du marché et ne pas relever simplement de l?innovation incrémentale. La méthode s?appuie aussi sur des plateformes logicielles open source ou de SaaS (software as a service) dites de « commodité », et qui présentent l?avantage d?être peu couteuses et rapides à mettre en ?uvre. Mais à la limite, cet aspect est relativement secondaire. On peut faire du « Lean Startup », quelle que soit la technologie employée, et pas seulement dans le domaine du logiciel. Service platform: Open Source (LAMP) Cloud hosting provider (e.g. Amazon EC2, RightScale) Agile development tactics Minimum Viable Product (MVP) Social Media collaboration tools Key Metrics (e.g. AARRR) Customer development (problem unknown) Product development (solution unknown) Product/ Market fit SEM/SEO Google ( search marketing) Rapid hypothesis testing Bring customer in- house Early adopters/ lead-users Low burn, customer pays for development Listen to customer User Generated Content Repeatable sales model Continous deployment Revenue goals from day one Continous cycle of customer interaction Lean Startup Business Model Pattern, Tor Grønsund http://bit.ly/LeanBizMod. Adapted from the Business Model Ontology (Alex Osterwalder),the Lean Startup (Eric Ries) and Customer Development(Steve Blank). Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 39 / 197 Gérer le feedback Etre entrepreneur, c?est toujours avoir la foi. Dans cet état, on verra plus facilement les opportunités que les obstacles, avec une dose d?inconscience nécessaire et utile pour avancer. Si on ne voit que les obstacles, on n?avance pas. Pour autant, l?entrepreneur raisonné va chercher à obtenir du feed- back sur son plan, à la fois pour se rassurer et pour l?améliorer. Comment procéder ? Lorsque l?entrepreneur va présenter son plan, il va obtenir différents feedbacks. L?entourage immé- diat sera plutôt encourageant. D?autres diront que cela ne pourra pas marcher. Que ce soit d?anciens collègues aigris de sa précédente entreprise ou des experts divers. Lorsque quelqu?un vous donnera un feedback en partie négatif sur votre projet, il sera souvent par- tagé entre le souhait de ne pas vous décourager, la peur (du ridicule) de se tromper et de laisser pas- ser une bonne idée et notamment une mythique « rupture de marché », et puis l?envie de vous éviter un échec flagrant. Un cas de conscience, même lorsque le nombre de variables à changer dans le projet semble trop important pour le mettre sur de bons rails : une équipe sous-dimensionnée sans compter le cas de l?entrepreneur isolé, un produit qui ne répond pas à un besoin bien clair, une solu- tion me-too qui n?apporte pas grand-chose à l?état de l?art, une capacité d?exécution en apparence très faible ou nécessitant des moyens énormes au-delà de ce que l?on peut trouver comme finance- ment en France, un marché trop étroit, un business model impossible qui néglige des coûts impor- tants, ou au contraire basé sur une illusoire publicité en ligne, etc. Ceux qui vont ?dans le mur? sont eux-mêmes souvent dans trois cas de figure typiques : ? De jeunes entrepreneurs en herbe. Jeunes, ce qui est une bonne chose pour la dynamique d?une économie. La motivation d?entreprendre est croissante notamment dans les écoles de commerce et les écoles d?ingénieur. Autant par rejet de la grande entreprise qui attire moins du fait d?une image sérieusement écornée (un effet collatéral des suicides chez France Télécom) que par véritable attirance pour l?entreprenariat. En tout cas, nombre de jeunes qui se lancent sont trop peu formés et faiblement accompagnés. Ils manquent souvent d?un réseau suffisam- ment dense pour se faire aider. ? Les ?inventeurs? de tous âges qui pensent avoir une idée valant de l?or, mais oubliant que la capacité à l'exécuter reste l?élément clé pour cette créer cette valeur. Ces inventeurs peuvent être solitaires, dotés d?une écoute moyenne, et ont du mal à bien s?entourer. Ils privilégient le plus souvent la technique sur les autres disciplines nécessaires à la réussite d?une startup. Qui plus est, ils sont aussi très soucieux de préserver leur idée, ce qui confine facilement à la paranoïa. Paranoïa qui va compliquer la tâche de recherche d?associés, de partenaires et pour la recherche de financements. ? Les anciens cadres de grandes entreprises qui négligent les caractéristiques clés d'une startup comme l'absence de notoriété et les difficultés à percer dans les entreprises (pour le btob) quand on part de zéro. Ces équipes vont plus pêcher dans les aspects quantitatifs de leur business plan que dans l'idée et la création de la solution. Ce cas est plus rare que les deux précédents. Si on peut facilement se tromper sur la valeur d?une idée et sur l?appétence du marché pour une innovation, c?est plus rare sur la capacité d?exécution d?une équipe. Il s?agit d?avoir un peu de dis- cernement, basé sur l?expérience acquise dans l?industrie et dans l?environnement des startups. Ce- lui qui donne du feedback doit en tout cas savoir convenablement étayer son intuition avec des faits, des données, des analogies, des retours d'expérience et aussi des propositions pour remettre le projet sur les bons rails. Le feedback est parfois difficile à décoder. Cela arrive notamment lorsque le pro- blème, c?est vous ! Votre personnalité, votre écoute, votre mode de communication, votre expé- rience, votre entourage peuvent poser problème. Peu d?interlocuteurs auront du mal à vous le dire brut de décoffrage... Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 40 / 197 Modèle de prix Que ce soit pour du logiciel (licence, hébergement) ou du service (tarif à la journée), c?est une des questions les plus délicates pour l?entrepreneur. Elle nécessite une connaissance des pratiques du marché considéré, des concurrents en place, ainsi que des pratiques d?achat des clients. Il faut savoir dans quelle partie du compte d?exploitation des clients sera intégrée la startup : budget marketing, coût des ventes, R&D ou autre. Mode de tarification des logiciels C?est pour les licences de logiciels d?entreprise que la question est la plus délicate. Faut-il vendre ou louer des licences ? Sont-elles indexées au nombre d?utilisateurs, de serveurs, d?unité gérée, en fonction de la valeur générée chez le client ? Quel ratio appliquer : un uplift sur les coûts, un % en dessous de la concurrence ou une part de la valeur créée ? Curieusement, il n?existe pas beaucoup de littérature sur le sujet et donc l?expertise repose surtout sur les praticiens du secteur25 . Et aussi sur les pratiques courantes de l?industrie tout comme sur les habitudes des services achats de vos grands clients. Faut-il définir son prix uniquement en fonction des objectifs de croissance de la société ? On peut prendre en compte plusieurs autres facteurs : ? La valeur créée pour le client. Le prix proposé devra être une petite part de cette valeur, en inté- grant l?ensemble des coûts induits par votre solution. ? La concurrence. Il est bon d?être compétitif, tout en étant dans l?ordre de grandeur de la concur- rence. ? La marge de man?uvre pour se lancer dans des ventes indirectes. Il faut prévoir de « lâcher » au moins 30% de marge à des partenaires tout en restant profitable. Mode de tarification des services Dans le cas des services, quel taux horaire pratiquer pour ses ingénieurs selon les métiers et la durée des prestations ? Faut-il travailler au forfait ou à la régie ? Peut-on intégrer le prix du service dans le prix d?un logiciel ? Ou réciproquement ? Là encore, il faut se positionner par rapport aux repères du marché. Dans le service, il est préférable de travailler au forfait, surtout si il s?agit de service outillé. Si on travaille en régie, on n?est plus une startup technologique du tout, on est juste une société de service. Pour ce qui est de l?association service et logiciel, il est préférable de vendre du service dans lequel du logiciel est mis en ?uvre pour améliorer son efficacité. Si l?on vend du logiciel et qu?on y in- tègre du service, la structure de coût des projets peut facilement devenir incontrôlable. Après, tout dépend de la nature du business ! Vente, marketing et communication Avec le financement, la vente et le marketing sont le carburateur de la croissance. Et aussi un gros point faible de nombreuses startups du numérique en France. En btob, il est critique de bien les organiser pour générer rapidement des ventes, si possible en créant des références clients qui vont servir à la fois à payer les salaires et à alimenter le marketing. En btoc, le marketing prédomine pour attirer les consommateurs. 25 Voir cependant cet excellent article « Le pricing du software ? Intro générale » de Marc Devillard sur http://www.aezos.com/marketing/95-pricing-software.html. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 41 / 197 Dans tous les cas, il faut faire preuve de bon sens. Définir son marché cible, sa segmentation, son offre, sa « business value » (les bénéfices de l?offre), la différentiation par rapport à la concurrence, et la tarification. Les analyses et études de marché sont là pour conforter l?approche. Elles sont sur- tout valables pour les innovations incrémentales. Les innovations de rupture sont rarement facile- ment évaluables avec des outils traditionnels. Le marketing n?est pas une science exacte et on ajuste souvent le tir au gré de l?expérience. Il faut accepter l?incertitude, et en même temps rationnaliser son approche, surtout pour cibler un marché avec l?offre adéquate. Du côté des ventes, l?objectif à terme est de créer un processus répétable, avec des économies d?échelle. Cela ne fonctionne pas toujours au premier coup car son offre n?est pas toujours bien stabilisée. Les premières ventes sont expérimentales et gérées par les fondateurs. Elles permettent de valider le produit et de le faire évoluer (si possible sans tomber dans le piège du service outillé, ou la startup a du mal à préserver le côté générique de son produit et donne trop dans le service pour le personnaliser en fonction des besoins de chaque client). Une fois qu?on a stabilisé l?ensemble au niveau du produit et du processus de vente, la startup peut commencer à recruter des commerciaux voir un directeur des ventes26 . Discours et technique de vente Avant même toute stratégie de vente et de marketing, il faudra peaufiner son discours, son « pitch de vente ». Le tester, le tester à nouveau et sans cesse l?améliorer. C?est un travail de longue haleine. Bien entendu, il faut une ou plusieurs présentations de type Powerpoint. Tout comme une brochure synthétique de l?offre (hors business pur Internet). Il y a plusieurs manières de structurer son discours de vente. En approche client directe, certaines méthodes consistent à mettre en évidence un manque ou des difficultés existantes, des pertes de chiffre d?affaire ou des surcoûts dans l?entreprise cliente. On remue un peu le couteau dans la plaie en faisant parler le client de ces aléas27 . Et ensuite, on plante le décor avec son offre. Et celle-ci de- vra mettre en évidence d?un côté un bénéfice clair, une valeur aussi chiffrable que possible, et de l?autre, un coût bien inférieur. Le schéma ci-dessous montre visuellement les bénéfices d?un discours qui créé bien le contraste entre l?existant des clients et la solution proposée. ? Le cas 1) correspond à la présentation de la solution es-abstracto, sans évocation du client et de ses besoins. Ce cas est plus fréquent qu?il n?y parait. L?efficacité est plutôt moyenne. ? Le cas 2) correspond à la présentation préalable de la situation existante des clients avec les problèmes qu?elle génère en termes de complexité, de temps perdu, de coût. La valeur ajoutée perçue est évidement plus élevée. ? Dans le cas 3), le discours sur la situation existante et sur la solution est plus spécifique car per- sonnalisé pour chaque segment client visé. Cette technique s?applique comme les précédentes dans les discours marketing (communiqué de presse, brochure, site web, séminaire). ? Le dernier cas 4) est celui de l?approche commerciale directe face à un client. Le mieux à faire consiste à faire parler son client avant de vendre son offre. Et de le questionner sur sa situation existante, ses difficultés, ses besoins. Ensuite, le discours sur la solution peut être personnalisé. C?est dans ce cas que la valeur ajoutée perçue est la plus forte, sans compter la confiance qui est générée par un contact humain direct. 26 Ce processus est très bien expliqué ici : http://steveblank.com/2010/09/13/job-titles-that-can-sink-your-startup/. 27 Cette technique s?appelle « Spin Selling » et a été documentée par un certain Neil Rackham. Voir http://www.amazon.com/SPIN- Selling-Neil-Rackham/dp/0070511136. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 42 / 197 La perception du client devra être comme sur cette balance (ci-contre): la valeur économique de la solution devra être de loin plus importante que son coût global, ce qui intègre le délai de mise en ?uvre, le changement induit chez le client, les questions d?intégration et évidemment les notions de risques. Le point le plus difficile à traiter étant sû- rement le risque de choisir une startup. On minimise ce risque perçu avec un bon financement, de bonnes références clients, et une capacité pour le client à substituer l?offre par une autre. Très souvent, le risque est minimisé chez le client par la mise en place d?un « pilote » qui testera les capacités de l?offre. Dans ce cas, il faudra prendre gare à être aussi proche que possible de l?opérationnel et du business du client, sinon, le pilote va se fondre dans la masse et ne pas déboucher sur une vente. De plus, il faut aussi tout faire pour vendre le pilote. Les grands clients français ont une propension à vouloir obtenir ces pilotes à l??il, aux frais du fournisseur. Ce genre de client est à éviter, sauf s?il est inévitable ! En tout état de cause, votre solution doit résoudre un problème bien identifié chez vos clients, et qui empêche quelqu?un d?identifiable de dormir ! Si vous avez une belle technologie à proposer mais un problème à résoudre pas bien défini, il faudra revoir votre copie ! Personnalisation du discours par rapport au client Faire parler le client sur sa situation et ses besoins Evocation de l?existant des clients, et de ses inconvénients et coûts Ce que fait le produit ou service Valeur ajoutée perçue 1 2 4 Le après par rapport à l?avant 3 Le après par rapport à l?avant pour le segment Personnalisation du discours par rapport à un segment de clients Evocation des besoins spécifiques du segment Discours marketing Discours commercial Le après par rapport à l?avant pour le client Coût solution Délai Changement Intégration Risque > Valeur Réductiondes coûtstiers Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 43 / 197 Accès aux grands comptes Créer ses premières références dans de grands comptes français est souvent une tâche ardue. Leurs modes d?achat, surtout dans le secteur public, pénalisent les ac- teurs locaux en réduisant le nombre de fournisseurs référencés. Les grands comptes souhaitent diminuer leur dépendance des grands acteurs (comme Microsoft ou Oracle) mais en même temps, ils favorisent mécaniquement les grands fournisseurs, mais il est vrai plus dans le domaine du ser- vice que du logiciel. Certains ac- teurs américains ou canadiens sont préférés à des acteurs français, même sans références ni filiale locale, et avec un chiffre d?affaire moindre ! Ils présentent en surface une plus grande pérennité. D?où le militantisme des entrepre- neurs et VCs pour un Small Busi- ness Act à la française, qui instau- rerait un % minimum de com- mande publique vers des fournis- seurs PME. De nombreuses asso- ciations comme l?IE Club ou l?AFIC se sont fait l?écho d?une telle demande, qui se heurte pour l?instant aux régulations économiques de la Commission Euro- péenne. Mais de telles mesures28 n?impactent que les relations avec les grands comptes du secteur public, pas du privé ! L?aide attendue ici relève du fonctionnement en réseau pour entrer en contact avec les bons interlo- cuteurs chez les clients cibles, et aussi un décryptage des modalités d?achat de ces grands groupes. Elle pourra aller jusqu?à des prestations spécialisées telles celles de Software Continuity29 , une so- ciété française pour propose une réassurance « pérennité » aux éditeurs de logiciels pour leurs rela- tions avec leurs grands clients. En tout cas, le premier grand compte client devra servir à créer une référence client communicable. Et est bon de s?en assurer rapidement et que le client acceptera cette communication car sinon, l?effet de levier de la première commande sera bien limité d?un point de vue commercial et marke- ting. 28 En 2008, un mini-Small Business Act était introduit dans la Loi de Modernisation de l?Economie. Celui-ci permet de mettre en place une discrimination positive en faveurs des PMEs à hauteur de 15% des commandes. Mais elle n?est pas obligatoire. Donc, il n?est pas évident que ce test soit très probant. Je n?ai jamais entendu parler d?un impact de cette mesure dans le secteur du numérique. 29 Software Continuity propose pour 2% du coût du logiciel ou 10% du coût de sa maintenance une assurance technique garantissant la pérennité du code source et de ses corrections pour les clients d?un éditeur de logiciel au cas où celui-ci viendrait à disparaître. Son offre est commercialisée par le biais des éditeurs de logiciels. Software Continuity se charge de la prise en main de la connaissance du code source de l?éditeur en procédant à sa maintenance corrective au fil de l?eau des logiciels de l?éditeur. Comment présenter son « pipe » commercial Face à des investisseurs potentiels, qu?ils soient business angels ou dans le capital risque, vous serez amenés à présenter votre pipe com- mercial avec vos clients prospects, en signature, voire déployés. Tout du moins dans le cas où votre business a une composante btob. La tentation est grande d?embellir la mariée et de présenter comme prospects chauds des clients à peine rencontrés une fois. Mieux vaut l?éviter surtout lorsque vous ne savez pas qui vous avez en face de vous, comme dans un comité de sélection d?un investisseur. Le monde du numérique étant très petit, il est tout à fait possible que tous les clients que vous citiez soient connus par vos interlocuteurs. Une manière d?éviter les malentendus est de présenter les grands clients de votre pipe en les positionnant dans votre cycle de vente (qui peut varier d?un type de business à l?autre). Le schéma ci-dessus en est un simple exemple. Il peut être éventuellement complété d?un tableau avec un chiffrage pondéré de volume d?affaire. Bien entendu, vous devez vous assurer du respect de la confidentialité de vos inter- locuteurs. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 44 / 197 Dimensionnement du cycle de vente Un bon plan opérationnel traitera du dimensionnement du cycle de vente complet en indiquant le nombre de clients à chaque étape (prospection, démarchage, démonstration, pilote, projet, signature, etc) et les taux de transformation entre chaque étape. L?évolution de ce taux dans le temps sera une bonne indication de la maturation de l?expérience de la société. Le coût du cycle de vente permettra aussi de mettre en regard le coût d?acquisition des clients, le modèle de vente et la structure de marge du produit. C?est parfois à ce moment-là que l?on se rend compte de la non viabilité d?un modèle de distribution directe. Ventes directes ou indirectes Question classique, en particulier pour la vente de logiciels en entreprise ! Quels sont les paramètres à prendre en compte dans ce choix : taille du marché, expansion interna- tionale, nombre de clients potentiels, besoins de produits et services complémentaires autour des produits et services de la startup, revenu par client et par projet ? Comment s?appuyer sur les SSII pour accéder aux clients grands comptes ? La tentation est souvent de commencer par de la vente directe et à remettre la vente indirecte à beaucoup plus tard, du fait des habitudes prises. Pourtant, une stratégie de vente indirecte est sou- vent incontournable pour le développement rapide de la société et pour lui permettre de faire des économies d?échelle. A chacun son métier ! Malgré tout, il ne faut pas attendre des miracles des SSII partenaires. Au démarrage, elles ne vont pas créer la demande pour votre startup. On choisit en général des partenaires de petite ou moyenne taille car les gros sont assez difficiles à bouger. On peut commencer par en démarcher avec sur un plateau ses premiers clients existants. Le cercle vertueux démarre lorsque quelques SSII embrayent le pas, créent de compétences sur votre offre sur ces projets clients, et ensuite font l?effort de les valoriser avec d?autres clients. L?effort de vente peut alors commencer à être conjoint. Ensuite, les grandes SSII pourront être plus facilement démarchées, surtout si de grands clients sont prêts à se lancer avec vous. Réseau de distribution Une fois qu?une stratégie de vente indirecte est sélectionnée, il faut créer le réseau. Souvent en s?accrochant à un réseau existant. Parfois en créant un réseau de toutes pièces, voire des franchisés. Quels acteurs sélectionner ? Comment les motiver ? Quelle marge ou remise leur proposer ? Qui va générer la demande, eux ou la startup ? Qu?attendre d?eux ? En général, la startup doit prendre en charge la génération de demande. Les partenaires la complè- tent avec leur offre de services. La marge revendeur est plus ou moins contrôlable par la startup selon qu?elle vend aussi en direct ou pas, et selon la concurrence qui peut s?établir entre ses parte- naires. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 45 / 197 Communication et buzz marketing Comment construire un plan marketing qui créé notoriété et génération de demande à bon compte ? Comment provoquer efficacement du buzz marketing ? A quel coût ? Avec quel impact sur les ventes ? Quels leviers privilégier ? Est-ce que la construction d?un site Web et d?un blog30 suffi- sent ? Comment fonctionne le marketing viral31 ? Comment bien référencer son site Web sur les moteurs de recherche ? Comment bien gérer ses relations presse ? Comment sélectionner ses agences de marketing et de communication ? Cela peut aller jusqu?à se poser la question de la ma- nière de créer sa carte de visite32 ? La première erreur à éviter est de considérer que l?on va pouvoir faire l?économie d?un véritable plan marketing grâce aux miracles du marketing viral. Le « buzz » peut effectivement s?orchestrer pour limiter les investissements marketing33 , mais il n?économise pas d?une bonne exécution des basiques des 4P (produit, prix, placement, promotion). De plus, il est adapté à certains types de sites web, notamment les réseaux sociaux, mais pas à toutes les activités du secteur des TICs. En btob, les basiques restent les relations presse, la participation à des conférences et salons et l?organisation de séminaires. Pour les activités en ligne, il faut toujours équilibrer au minimum trois sources de trafic : le buzz (relations presse, blogs, forums), le référencement naturel dans les moteurs de recherche (SEO34 ) et les liens sponsorisés (Adwords, aussi appelé « Search Engine Marketing »). Mais ces trois sources de trafic sont aussi à rechercher pour les sites web de business traditionnels (hors pure player Inter- net). Le tout est supporté par un site web bien construit où l?information est facile à récupérer (brochures, démonstrations, vidéos, versions d?évaluation dans le cas de logiciels35 ). Il comprend au minimum les rubriques suivantes : ? Les produits et services, éventuellement triés par segments clients visés, à la fois synthétiques et éventuellement complétés de livres blancs à télécharger (en PDF). ? Les références clients et les partenaires éventuels. ? Les outils de prise en main du service ou du produit, surtout s?il est en ligne : mode d?emploi, tutoriels, vidéos. 30 Au sujet de la création d?un blog d?entreprise, consultez cet article : http://www.conseilsmarketing.fr/referencement/26-regles-dor- de-yann-gourvennec-pour-tenir-un-blog-dentreprise. 31 Voir une piste dans « The Inside Word on Word-of-Mouth Marketing » publié par Guy Kawasaki sur : http://blog.guykawasaki.com/2008/06/the-inside-word.html 32 Voir ce post de Guy Kawasaki sur « L?art de la carte » : http://blog.guykawasaki.com/2008/05/the-art-of-the.html. 33 Voir « Mythes et limites du marketing viral » sur http://www.oezratty.net/wordpress/2007/mythes-et-limites-du-marketing-viral/. 34 Voici un petit guide sur le SEO : http://www.work.com/learning-search-engine-optimization-1053/ sachant qu?il en existe plein sur Internet. 35 Voir cet article de Guy Kawasaki qui rappelle les basiques d?un site web orienté client : http://blogs.openforum.com/2008/12/31/ten-tiny-things-every-small-business-owner-should-do-in-2009/. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 46 / 197 ? Les ressources techniques, notamment pour les développeurs tierces-parties, mais aussi une FAQ, une base de connaissance des problèmes rencontrés. ? L?actualité, qui doit faire vivre la page d?accueil avec les nouveautés produits, les nouveaux clients, les nouveaux partenariats. ? Une rubrique pour découvrir et contacter l?entreprise : son équipe de fondateurs et ses mana- gers, son financement, ses coordonnées exactes. Evitez l?anonymat que l?on trouve malheureu- sement souvent et qui émanent d?entrepreneurs qui n?osent pas indiquer le pays d?où ils vien- nent ou bien qu?ils sont seuls ou le fait que leur entreprise est minuscule. ? Une revue de presse, avec pointeurs sur les articles en ligne le cas échéant. Dans le cas de re- production ou d?intégration d?articles de presse (PDF ou autre), il faut obtenir l?autorisation du média concerné. Bonne occasion d?entrer en contact avec lui d?ailleurs ! Le site doit être optimisé pour le référencement dans les moteurs de recherche et bien entendu, surtout sur Google36 . Les pages doivent notamment contenir les bons métatags avec les mots clés sur l?activité de l?entreprise. On fera en sorte qu?un maximum de sites pointe sur celui de l?entreprise à commencer par le blog de ses créateurs. Le SEO est un véritable savoir-faire qui né- cessite souvent de faire appel à des sociétés de service spécialisées dans le domaine et que l?on tâ- chera de rémunérer à la performance. 36 Google fournit des informations aux développeurs web pour optimiser le SEO de son site, tout comme Microsoft. Il existe même des kits de SEO pour les blogs et sites réalisés avec Wordpress : http://yoast.com/articles/wordpress-seo/#relatedblogs. Sans compter les nombreux livres parus sur le sujet, surtout en américain. Quelques basiques des relations presse Les journalistes sont inondés de communiqués à de presse et d?invitations à des conférences de presse. Que ce soit de la part d?entreprises établies comme de startups. Alors, comment les intéresser ? Surtout dans la mesure où ils sont en général frileux pour parler de startups sauf dans quelques médias très spécialisés. Il faut commencer par appliquer les bons basiques du marketing : ? Expliquer son offre en quelques mots qui la positionnent bien, et décrivent son caractère innovant et comment elle peut changer la vie des clients. ? Situer son offre dans une tendance du moment. Tendance sociétale (goûts de jeunes, etc) ou économique (réduc- tion de tels coûts, etc). ? Avoir un discours très différentiant. Et au passage, connaitre sa concurrence sur le bout des doigts et positionner son offre posément sans dévaloriser les autres qui sont peut-être des référents dans la tête des journalistes. Ceci étant clé dans une discussion avec un journaliste qui connaitra bien votre secteur. ? Dans la rédaction des communiqués de presse, soyez pertinents, compréhensibles, évitez les termes creux et vagues. ? Fournir des visuels : copies d?écrans, vidéos, logos de la société. Puis, accès aux démonstrations en ligne, compte d?essai s?il s?agit d?un service Internet. ? Fournir des chiffres. Vitesse de croissance et taille de votre marché. Eléments de trafic, premiers clients, etc. ? Lorsque votre société s?est établie et a acquis un début de notoriété, vous devez l?entretenir régulièrement avec un panachage d?informations sur les évolutions de votre offre (deux à trois fois par an), les annonces de partena- riats importants ainsi que sur les levées de fonds. Du côté des formats d?intervention, il y a les inévitables communiqués de presse et les rendez-vous en 1/1 (les con- férences de presse sont quelque peu has been ou réservées aux grandes entreprises), le tout étant géré par une agence de presse qui vous en assure la préparation. Pour les médias qui tomberaient sur votre site d?une manière ou d?une autre, prévoyez sinon d?y intégrer un « kit de presse » facile à télécharger (fichier ZIP) comprenant tous les éléments d?information sur la société et notamment les copies d?écrans, photos de produits et logos de l?entreprise. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 47 / 197 Attention cependant à un élément clé du SEO : c?est une discipline en permanente évolution, du fait des modifications opérées par Google sur son moteur de recherche et notamment sur l?algorithme du PageRank. Il n?est pas rare que de manière automatique (ou pas ?), Google déréférence un site web et réduise de ce fait son trafic de manière radicale, surtout si la part du trafic qui vient des mo- teurs de recherche dépasse les 50% au niveau des visiteurs uniques. Il est donc bon d?avoir un SEO qui tienne la route et respecte bien les règles de Google tout comme ne pas trop dépendre des mo- teurs de recherche pour la génération de trafic sur son site. Vous pourriez être fragilisé si votre trafic dépendait à plus de 50% des moteurs de recherche. Au passage, on limitera l?usage de composants Flash au strict minimum, et on bannira l?usage d?introduction entièrement réalisées en Flash. Il faut arriver directement sur les rubriques du site dès la première visite ! D?une manière générale, il faut aussi s?assurer que son site fonctionne bien sur les navigateurs principaux du marché : Internet Explorer, Firefox, Chrome, Safari. Et sur Windows, Macintosh comme Linux. Sans compter les mobiles. Au passage, signalons que les logos de l?entreprise doivent être faciles à trouver et à télécharger, que ce soit sur le site de l?entreprise ou par une recherche sur Google en tapant « nom de société logo ». La conception du logo doit permettre son intégration aisée dans des présentations, ce qui milite pour un logo sur fond blanc. Les logos sur fonds de couleur génèrent un mauvais effet lors- qu?ils sont intégrés dans une présentation car ils sont généralement intégrés dans leur rectangle de couleur, différente de celle du fond du transparent. Même si Facebook est dans ce cas-là ! Il est aussi bon d?éviter d?accueillir un visiteur avec un logon et une demande de création de compte, même pour un service en ligne freemium. Il faut tout de même donner un peu envie au visiteur de tester ledit service ! L?entrepreneur doit-il entretenir un blog ? Un blog est un moyen assez courant aux USA pour donner des nouvelles sur la vie de la startup, surtout de son produit, mais aussi pour valoriser l?expertise métier de la startup et de son fondateur. Le blog de l?entrepreneur peut donc avoir différents objectifs marketing : ? Montrer que le projet vit bien et informer de l'évolution du produit. C?est particulièrement im- portant en phase de bêta test pour un site web ou un logiciel. ? Créer un canal d'écoute de ses utilisateurs et de son marché en démontrant une capacité à pren- dre en compte les feedbacks des utilisateurs. ? Faire le point sur l?actualité du marché dans lequel gravite la startup afin de démontrer une ex- pertise métier. Elle améliorera la crédibilité et la visibilité de l?entrepreneur. Il faut éviter le blog anonyme de la startup, signer les posts, et éventuellement impliquer plusieurs contributeurs de la société sur son blog afin de montrer qu?il s?agit d?une équipe soudée et bien coordonnée. Le cas extrême du blog de l?entrepreneur a été mis en pratique depuis la mi 2007 par Loic Lemeur lors de la création de Seesmic. Avec une couverture au jour le jour de la création de son entreprise, établie dans la Silicon Valley, et force vidéo, et pour cause, la vidéo était alors au c?ur du business de Seesmic (qui s?est depuis refocalisé sur les réseaux sociaux et Twitter). Mais cette stratégie n?est pas reproductible à l?infini ! Après, on peut pousser le bouchon un peu plus loin en utilisant Twitter et en espérant être suivi par un maximum d?amis divers permettant de relayer telle ou telle actualité en temps réel. Il peut être aussi intéressant de s?appuyer sur les réseaux sociaux et par exemple de créer un groupe Facebook, l'avantage étant de créer assez facilement une liste de diffusion d'informations (nouvelles versions du produit, etc) à ceux de vos utilisateurs qui s'y sont inscrits d'eux-mêmes. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 48 / 197 Comment approcher les bloggeurs ? Qui dit buzz dit approche de « bloggeurs in- fluents » pour tenter de les faire parler de votre startup. L?approche est souvent tentée, mais rare- ment réussie. Elle nécessite une certaine pratique et quelques précautions d?usage. Voici pour commencer le mail à ne pas faire : Bonjour, Nous souhaiterions vous faire part d'un communiqué au sujet de la nou- velle version du site XYZ.com pour que vous découvriez notre site et si vous le souhaitez publier un article sur votre blog. Votre blog contenant de nombreux ar- ticles qualitatifs et sérieux nous aimerions apparaître dessus. Nous vous remercions par avance pour votre réponse et le temps accordé à la lecture de notre communiqué. Cordialement, (?) Anne XXX. Assistante Responsable Marketing Alors, les recettes ? ? Identifiez les bloggeurs réellement influents dans votre secteur d?activité. Vous pouvez uti- liser le classement de Wikio en prenant gare au fait que ce classement ne qualifie l?audience ni en qualité ni en quantité, mais simplement les liens qui pointent vers les blogs, un peu comme le PageRank sur Google. Il est bon de compléter ce classement par quelques recherches et analyse d?audience. ? Sélectionnez un nombre réduit de bloggeurs influents et passez un peu de temps à lire leur site pour comprendre leurs centres d?intérêt et angles d?attaque de l?actualité. Cela condi- tionnera leur approche. ? Contactez-les par email avec un message per- sonnalisé pour leur faire connaitre l?existence de votre projet. La meilleure manière d?exprimer des attentes étant de leur deman- der du feedback sur votre projet. Pour un site web où il faut s?inscrire, facilitez l?évaluation du projet en créant un compte d?évaluation et en transmettant le login/password. ? Evitez de mettre les pieds dans le plat en demandant au bloggeur d?écrire un article sur votre projet. ? Faites en sorte que ce soit le porteur du projet qui émette les mails en question, pas un stagiaire, même si ce dernier peut avoir préparé les mails et listes de diffusion en amont de leur envoi. Utiliser Twitter dans son marketing Avec plus de 100 millions d?utilisateurs dans le monde, Twitter est un véritable phénomène des réseaux sociaux. Les usages sont loin d?être stabili- sés et compris. On sait qu?environ un tiers des utili- sateurs de Twitter le considèrent comme un simple média de broadcast puisqu?ils n?émettent pas de messages. A l?autre extrême du spectre, Twitter est surtout considéré comme un média d?échange et de dialogue. A vrai dire, toute forme de communication est possible avec Twitter, ce qui explique la grande richesse d?applications qui se sont développées au- tour. L?usage de Twitter par une startup dans son plan marketing est souvent une extension du blog de la startup et un moyen de dialoguer en temps réel avec ses utilisateurs. Twitter est notamment un endroit où un contact va pouvoir être établi avec une audience fidèle et avec des influenceurs du marché. Il faut commencer par créer une audience, en s?appuyant sur ses signature d?emails, ses sites web et blogs où l?on indique que l?on peut être suivi sur Twitter avec l?identifiant correspondant. Twitter peut alors donner lieu à toutes formes d?interactions : envoi d?informations, envoi de ques- tions sur un nouveau produit ou une tendance pour sonder son audience, offres promotionnelles perti- nentes et bien ciblées. En théorie, il vaut mieux casser l?asymétrie qui peut s?établir rapidement entre émetteurs et récepteurs, en suivant un maximum de « suiveurs » de votre compte Twitter. Et surtout, éviter de spammer son audience. Ensuite, on peut bien s?outiller avec la grande pano- plie d?outils tierce-partie, notamment d?analyse de trafic et d?influence. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 49 / 197 Pourquoi et comment mesurer la réputation de sa startup Par Michelle Chmielewski, Community Manager chez Synthesio Quand une start-up se lance, elle doit réaliser quelques mesures sur les réseaux sociaux pour évaluer l?e-réputation de sa nouvelle marque et l?évolution de celle-ci après la création de son « buzz » initial. Voici quelques éléments clés pour aborder cette question : Quels types de mesures pour l?e-réputation d?une start-up ? Le lancement d?une nouvelle entreprise doit être éva- lué de la même manière que le lancement d?un nouveau produit ou d?un nouveau service. Certains indicateurs es- sentiels fourniront une vision globale de l?e-réputation. Les Indices Clés de Performance (ICP) quantitatifs : pour mesurer une e-réputation, il faut commencer par compa- rer la part de voix du marché de la start-up avec celles de ses concurrents pour suivre l?avancement de la société au sein du marché. Cette comparaison est réalisée à partir d?une mesure de l?occurrence de mots clés tels que le nom de l?entreprise, de ses produits ou des principaux acteurs de l?entreprise. Il est également nécessaire de s?intéresser aux sources de ces verbatim, et à leur répartition entre médias sociaux et médias de référence. L?analyse de tonalité est certes le résultat d?analyses humaines mais elle reste une mesure quantitative dans la me- sure où l?on peut comparer l?évolution des pourcentages de commentaires positifs et négatifs dans le temps. Cette mesure permet de comparer non seulement différentes campagnes, mais aussi En ce qui concerne l?analyse de l?identité de la marque, le traitement des données collectées lors d?une veille permet de synthétiser le sentiment des verbatim (positif, négatif, neutre) dans le but de savoir si les internautes relaient simplement les informations ou s?ils y ajoutent leurs points de vue. Une analyse qualitative : la mesure de l?e-réputation ne peut être un agrégat d?analyses quantitatives uniquement. Les données qualitatives permettent de montrer si les internautes abordent les thématiques de la start-up sous l?angle souhaité ou pas. L?engagement de la part de la marque est essentiel : une start-up ne peut se contenter de mesures faites grâce à Google Alerts ou Google Analytics. Elle doit être capable d?initier des conversations sur Internet et d?identifier les influenceurs pertinents pour sa marque et son offre. Certains ont trouvé « osé » de la part de Synthesio d?engager une community manager alors que l?entreprise avait à peine trois années d?existence. Au bout du compte, ceci leur a permis de participer à des évènements comme les formations Stratégies, d?être cités dans des livres écrits par des spécialistes du domaine de la veille et d?identifier les acteurs principaux du secteur. Qu?une start-up ait un community manager ou pas, il faut que quelqu?un - généralement le PDG au début - participe au nom de la start-up afin d?étendre sa présence sur le web et de démontrer son expertise, le plus souvent avec un blog et une présence dans les forums et les commentaires d?autres sociétés. Une bonne présence Internet permet d?obtenir des prospects entrants, facilitant ainsi l?extension du réseau de clients et, par conséquent, la croissance de la start-up. Voici quelques sources d?information au sujet des outils de mesure de la e-réputation : ? Un tableau de comparaison de 95 outils gratuits et payants créé par Camille Alloing (dans Cadde Reputation) ? Dans ce même site on trouve un bon article sur la mesure du partage d?un lien sur Twitter.Il peut être complé- té par cette impressionnante liste d?outils destinés à Twitter dont une vingtaine dans les analytics. ? Un tableau des indicateurs à suivre créé par Joël Chaudy dans le Livre Blanc d'E-Réputation publié en mars 2010 (page 12) ? Ce livre blanc comprend également une comparaison des outils gratuits et payants réalisée par Laurent Ma- goire d?Opinion Watch, pages 17 à 21. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 50 / 197 Péchés et vertus dans la vente et le marketing Les processus de vente, le marketing et la publicité exploitent tous abondamment les péchés capitaux. Les vertus cardi- nales y sont bien plus rarement mises en pratique. Cela fait partie des basiques des agences de communication et depuis des décennies. Cette perspective peut intéresser les startups dans la conception de messages dans leur marketing. Comme les entre- prises établies, elles seront amenées à jouer habilement des péchés et des vertus dans leur marketing et leurs processus de vente. Autant savoir d?où cela vient ! Les péchés La liste des sept péchés de la chrétienté comprend l'ava- rice, l'envie, la paresse, la gourmandise, l'orgueil, la luxure et la colère, les définitions en bleu ci-dessous étant issues de Wikipedia. Nous allons voir comment ils sont utilisés en général et en particulier dans le numé- rique. L?avarice : accumulation des richesses recherchées pour elles-mêmes. on peut y associer la pingrerie et l?accumulation d?un maximum de choses, mais au meil- leur prix. Demande : le prix comme premier critère de sélection d?une offre chez de nombreux consommateurs et dans de nombreux services achats d?entreprises. Et aussi le rede- vable de l?impôt ou de l?ISF qui cherche à les réduire sans parfois prêter suffisamment gare à la nature des investissements associés. Offre : tout ce qui relève de la communication sur les prix (dont les prix en 99,99?), les promotions, les réduc- tions. On le retrouve dans les coupons de réduction, dans les ventes privées (qui au passage flattent l?égo, donc relèvent aussi de l?orgueil), dans les comparateurs de prix (Kelkoo) et dans les modèles freemium. Se retrouve aussi dans toutes les offres de défiscalisation avec en particu- lier les investissements ?TEPA? qui attirent plus les personnes intéressées par les réductions fiscales que par l?investissement proprement dit dans les startups. L?envie : la tristesse ressentie face à la possession par autrui d'un bien, et la volonté de se l'approprier par tout moyen et à tout prix (à ne pas confondre avec la jalousie). On peut y associer la notion de jalousie. Demande : très courant dans le comportement consom- mateur, avec les effets de tribu, l?intérêt pour les objets « à statut », ou le comportement en btob des clients qui commencent à vouloir acheter un produit ou un service lorsqu?ils sentent que le marché et leurs concurrents s?y lancent. Offre : ce qui promeut un statut conféré par la possession d?un objet vanté, Apple en étant un bon exemple. Ce petit péché s?applique aussi à l?usage des références clients dans le marketing destiné aux entreprises. Dans les pratiques commerciales, on peut citer le recrutement de partenaires ou de sponsors en indiquant aux uns que les autres participent. La bonne vieille ruse? qui marche souvent ! La paresse, un mal de l'âme qui s'exprime par l'ennui, l'éloignement de la prière, de la pénitence, de la lecture spirituelle. Nous en retiendrons aussi l?usage courant moderne qui induit l?éloignement de l?effort. Demande : le comportement consommateur consistant à ne regarder que les 2 ou 3 premiers résultats d?une re- cherche sur Google, la validation des invitations dans les réseaux sociaux et aussi l?évolution du web 2.0 des blogs vers les réseaux sociaux et Twitter. Si les gens passent leur temps à retwitter le contenu des autres, qui va en créer ? Offre : tout ce qui peut faire gagner du temps relève de ce péché qui n?en est pas forcément un d?ailleurs. Il y a aussi les offres triple et quadruple play où on ne se pose pas de question puisque tout est dedans (cela rentre aussi dans l?avarice dans le couple accumulation/bas prix et dans la gourmandise). On peut citer la publicité et la communication qui positionne l?annonceur comme leader de son secteur, histoire de déclencher un suivisme mou- tonnier qui évite de trop réfléchir. Il y a le summum du modèle économique s?appuyant sur la paresse : les cof- frets cadeaux type SmartBox (voyages, ?), qui non seulement ne requièrent pas beaucoup d?efforts de créati- vité pour ceux qui les offrent mais dont seulement 65% en moyenne sont réellement consommés par ceux à qui ils ont été offerts ! D?où un modèle économique avec un BFR négatif et une profitabilité à toute épreuve pour les sociétés qui réussissent dans ce secteur. La gourmandise : ce n'est pas tant la gourmandise au sens moderne qui est blâmable que la gloutonnerie, cette dernière impliquant davantage l'idée de démesure et d'aveuglement que le mot gourmandise. Demande : pas que chez les enfants ! On la retrouve chez l?Internaute qui accumule par téléchargement plus ou moins licite plus de contenus dans son ordinateur que de temps disponible dans la vie pour en profiter ! Offre : l?obésité de fonctionnalités de certains produits, les plus de 300000 applications de l?AppStore d?Apple, les capacités de stockage numériques gargantuesques dont nous disposons, les millions d?heures de TV et de vidéo maintenant disponibles sur Internet ou la VOD, les forfaits illimités (mobiles, ADSL, musique) tout comme le nombre de vos ?amis? dans les réseaux sociaux, la longue traine et des inventaires infinis des sites de vente en ligne comme Amazon. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 51 / 197 L?orgueil : attribution à ses propres mérites de qualités vues comme des dons de Dieu (intelligence, etc.). Demande : suis-je la plus belle, suis-je le plus malin dans mon achat, ai-je obtenu le meilleur prix (qui relève autant de l?orgueil que de l?avarice) ? Suis-je un client à part et traité aux petits oignons ? Offre : la communication publicitaire qui valorise le consommateur malin. Ce qui relève du sur-mesure. Les points et cartes de fidélité (qui jouent simultanément avec l?avarice). Tout ce qui relève des concours, des jeux et des classements : les concours de startups, les prix d?entrepreneur de l?année ou encore le classement des bloggeurs de Wikio ! Bref, ce qui permet de se penser au-dessus de la mêlée. Beaucoup de mécanismes liés aux réseaux sociaux et à l?émulation que l?on y trouve : nombre d?amis, de retweets, les mayors dans Foursquare, etc. Il y a aussi ce qui traite certains clients avec des égards particuliers : le traitement ?VIP? dans les événe- ments, les coupe-file, le traitement spécial réservé aux journalistes voire à certains bloggeurs ou les bêtas dites ?privées? ! Bref, tout ce qui flatte l?égo rentre dans cette catégorie, et il y a de quoi faire ! L'impureté ou la luxure : plaisir sexuel recherché pour lui-même. Demande : par extension, le gout du luxe et la volonté de séduire ceux ou celles que l?on désire. Offre : l?usage qui est fait des femmes dans la publicité ou dans le marketing opérationnel. La luxure est peu utilisée dans la vente classique, notamment chez les star- tups, sauf pour ce qui relève des sites de rencontre. La colère : courte folie entrainant parfois des actes re- grettables. Demande : on peut changer de fournisseur car on est en colère contre le fournisseur existant, un élément exploité par les concurrents. S?exprime aussi couramment en politique. Offre : peu utilisée dans le marketing, sauf peut-être pour l?achat d?armes à feu aux USA ! Elle est surtout gérée dans le cycle de vente, et plus ou moins adroitement, dans les centres d?appels qui sont le réceptacle naturel de la colère des consommateurs. On notera que les mensonges n?en font pas partie. Ce qui n?empêche pas qu?ils soient abondamment utilisés dans le marketing, la vente, tout comme en politique. Pourquoi le mensonge n?est-il pas un péché ? Peut-être parce que c?est un comportement bi-face, qui a parfois des vertus ou peut se justifier. On y trouve aussi l?entrepreneur qui enjolive son pipe commercial dans son pitch. Un procédé à éviter tant les chances (ou la malchance) sont grandes de tomber sur quelqu?un qui connait les clients en ques- tion ! Les vertus cardinales L?histoire et la nomenclature des vertus est un peu plus complexe que celle des péchés capitaux. On compte notamment "quatre vertus cardinales d?origine humaine" (chrétiennes mais issues des philosophes de l?antiquité grecque) complétées de diverses vertus cardinales. Les vertus ici couvertes sont la prudence, le courage, la tempérance, la justice, la chasteté, la prodigalité, la chari- té, la modestie, l?humilité, la justice et la sagesse. Elles sont clairement moins utilisées comme ressorts autant dans la publicité ou le marketing que dans la vente. Et cela ne date pas d?hier ! Nous avons donc, en commençant par les quatre vertus cardinales : La prudence : c?est avec la sagesse la vertu la plus utili- sée dans le marketing et la publicité, notamment dans les différentes formes d?assurances et plus généralement dans tout ce qui peut susciter ou réduire la peur. Cela se retrouve aussi dans l?usage abondant de références clients que l?on a déjà cité au niveau de l?envie, et qui est très courante dans le marketing btob. Et aussi dans la notion de version d?essai gratuite. Dans toute approche commerciale, un fournisseur potentiel doit savoir ré- pondre aux exigences de prudence de ses clients. Il doit rassurer le prospect sur la pérennité de sa société (avec des références clients, des partenariats avec de grandes sociétés, des investisseurs solides), sur le cout de la solu- tion (maitrisé, évalué, mesuré globalement) et sur la qualité de service. Le courage : peu utilisé. On suggère rarement à un client d?adopter une posture de courage dans le business ! Au contraire, on va tout faire pour lui montrer que son choix n?est pas courageux, pas risqué, et traiter ses exigences en termes de prudence comme vu précédemment. Le courage est plutôt une posture de certains clients, les ?innovateurs? qui ont des responsabilités, des moyens et une approche long terme. Ceux qui prennent le risque d?adopter de nouvelles technologies ou de nouveaux procédés. Il est bon de les sélectionner et de les cibler quand on peut le faire dans sa prospection lors du lance- ment d?une startup ou d?un nouveau produit. Le courage peut aussi être une forme d?inconscience ! Les ?early adopters? sont-ils tous courageux ? Pas toujours car c?est leur métier, leur statut ou leur temps disponibles leur permettent parfois de tester de nombreuses innovations? sans forcément les adopter forcément au bout du compte. Quelques grands industriels français sont coutumiers du fait. La tempérance qui assure la maitrise de la volonté sur les instincts. Très peu utilisée, surtout dans la publicité qui cherche plutôt à jouer sur les pulsions que sur toute forme de tempérance. Elle peut être mise en scène lors- qu?un challenger d?un marché communique sur son offre de manière rationnelle pour se positionner face à un lea- der incontesté du marché difficile à déloger. Il s?agira ainsi de lever les barrières de la prudence du client enclin à choisir le leader du marché pour ne pas prendre de risque. La justice : pas utilisée, ou indirectement, combinée avec la charité. La chasteté : pas du tout utilisée. La prodigalité : utilisée dans les promotions ?n pour le prix d?un?, mais de manière très proche de l?avarice. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 52 / 197 La charité : utilisée essentiellement? dans le charity business. On la retrouve dans une partie de l?économie solidaire avec des sites web destinés au financement de projets soit sous forme d?investissement symbolique soit sous forme de donation (Babyloan et babeldoor). On peut élargir le principe à ce qui va bénéficier aux autres et dans une certaine mesure à ce qui relève des approches collaboratives. La modestie : pas utilisée. Une marque doit toujours faire preuve d?un peu d?assertivité si ce n?est d?arrogance pour faire passer son message. Peut-être avoir de l?impact en étant très modeste ? Ca peut l?être, avec du second degré. L?humour et l?autodérision peuvent en apparence entrer dans cette catégorie. L'humilité : que l?on retrouve notamment lorsqu?une entreprise affiche ouvertement ses qualités d?écoute des clients, et si cela se transforme réellement en actions concrètes dans la réalité ! La justice : peu utilisée, sauf en communication poli- tique. La sagesse : est très utilisée de manière assez générique notamment dans le marketing qui fait appel à la raison et au rationnel plus qu?aux pulsions et aux péchés. C?est le cas des publicités qui décrivent platement un produit, celles qui insistent plus sur les fonctionnalités que sur les bénéfices, celles qui sont assez bavardes mais aussi celles qui sollicitent notre fibre environnementale. On peut aussi associer la sagesse à la notion de prudence mise en avant dans certaines publicités et pratiques marketing. Lorsque le message est simple, la publicité peut fonc- tionner. Dans le cas où le message est trop complexe et nécessite trop de temps de cerveau disponible, l?efficacité chute radicalement. C?est aussi dans ce cré- neau que l?on peut classer les publi-rédactionnels. Dans la vente Les péchés font le plus souvent appel à l?émotionnel, aux passions et aux impulsions tandis que les vertus font plus appel au rationnel et à la raison. Une combinaison des deux est cependant possible. La difficulté pour les an- nonceurs est de ne pas trop brouiller les messages. Ils sont souvent trop tentés de vouloir faire passer trop de messages dans leurs publicités. L?usage des péchés capitaux est encore plus courant dans les pratiques commerciales et avec une dynamique mo- dulée selon l?étape dans le cycle de vente, histoire de jouer avec toutes les fibres des pulsions humaines. Par exemple : Notoriété : on joue sur un grand nombre de tableaux : l?avarice, l?envie, la paresse, la gourmandise et l?orgueil. Considération : on joue beaucoup sur l?envie (la jalou- sie). Les références clients sont très utilisées à ce stade. Evaluation : ou joue sur la prudence (une vertu) et éven- tuellement sur l?avarice (quand l?évaluation est gratuite). Achat : on joue évidemment sur l?avarice. Renouvèlement : on joue sur la paresse, mais il faut aussi traiter la colère des mécontents. A l?envers, certains clients savent aussi jouer par symé- trie sur les péchés et peu sur les vertus dans les phases de négociation. Comme ces fameuses négociations de prix avec les grands de la distribution, dans les ?boxes? de sombre réputation. Conclusion Le marketing et la vente font appel à des ressorts humains divers, certains relevant de la force obscure d?autres beau- coup moins, et avec une gradation qui n?est pas binaire. L?idéal serait de pouvoir se passer de ces péchés et de n?appuyer que sur les vertus et sur l?intelligence humaine plutôt que sur le cerveau limbique, ou tout du moins de com- muniquer avec élégance et pourquoi pas avec un peu d?humour. La recherche d?efficacité doit en tout cas se faire en cohérence avec le système de valeurs que vous souhaitez promou- voir. Dans ce cas, votre communication marketing s?appuiera peut-être en priorité sur les vertus humaines. Mais en tant que startup, vous serez toutefois facilement amenés à utiliser les péchés dans vos tactiques de vente, en b-to-b comme en b-to-c, car le temps manque, il faut ruser pour contourner les difficultés spécifiques de la petite entreprise, et il faut viser l?efficacité. Les grandes entreprises y sont quant à elles déjà bien habituées ! Cette rubrique est un condensé d?une série de deux articles sur le sujet publiés par l?auteur sur le blog « Opinions Libres » en février 2011 : « Les péchés capitaux dans le marketing et la vente » et « Les vertus cardinales dans le mar- keting et la vente ». Vous trouverez dans ces versions en ligne de nombreuses illustrations graphiques du propos avec des exemples de publicité mettant en ?uvre péchés et vertus, parfois de manière combinée. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 53 / 197 Voir quelques conseils complémentaires chez Jean-François Ruiz. Et d?autres, de la part de Robert Scoble, évoqués en creux sous la forme d?une liste acerbe mais sommes toutes réaliste des erreurs que de nombreux entrepreneurs français font dans leur marketing. En complément de la blogosphère, il faut aussi se poser la question d?une présence sur les nouveaux réseaux de microblogging comme Twitter. Il peut être intéressant d?y créer un ou plusieurs comptes pour informer en temps réel les personnes qui y suivent l?activité de votre startup. De grandes marques s?y sont déjà lancées (Dell, Coca Cola, etc) tout comme la grande majorité des startups de l?Internet. Partenariat avec les grands groupes Quels sont les moyens de s?appuyer sur les forces marketing des grands acteurs du secteur (Micro- soft, Oracle, IBM, etc) ? Quelles sont les limites de ce modèle ? Comment s?y retrouver dans leur organisation souvent très complexe et mouvante ? Chacun de ses groupes a sa propre organisation et une capacité plus ou moins déployée de s?appuyer sur des partenaires. Etre dans l?écosystème d?un de ces mastodontes peut apporter une aide marketing et de communication, et plus rarement, la capacité d?accéder à de grands clients. Règle à avoir en tête : ces grands acteurs s?intéressent à vous si vous êtes parmi les premiers à adop- ter une nouvelle de leurs technologies et d?en créer ainsi des références communicables. Si vous êtes l?une des milliers de sociétés qui ont un logiciel sous Windows ou Oracle, n?attendez pas trop de leur éditeur. Voici quelques aspects spécifiques d?un partenariat avec un grand éditeur : ? Il y a programmes et personnes : les programmes partenaires des grands éditeurs sont des « machines marketing » permettant d?avoir un maximum de partenaires gérés par un minimum de personnes chez l?éditeur. Pour disposer d?un contact réel et régulier, il faut être remarqué. Soit parce que vous avez atteint le niveau de partenariat qui le permet de manière systématique, soit parce que votre solution intéressera vraiment quelqu?un de clairement identifié chez l?éditeur. Commencez par rencontrer les équipes de l?éditeur dans les séminaires et conférences, proposez leur de les rencontrer ou de vous aider à trouver le bon contact chez eux. ? Vous souhaitez entre en contact avec les autres filiales : les relations inter-filiales sont assez informelles chez ces grands acteurs. A moins d?être un « partenaire mondial » de l?éditeur ce qui est rare pour une startup. Commencez par utiliser la filiale française pour identifier les bons contacts dans les filiales des pays qui vous intéressent, et allez ensuite à la chasse vous-mêmes. Et si possible, en ayant déjà un pied à terre dans leur pays. ? Approcher les grands comptes avec les commerciaux de l?éditeur est un autre Graal. Cela sera possible si vous avez déjà de bons contacts avec les équipes partenaires / évangélistes et avec le marketing client et produit. Aller voir un client avec les commerciaux de l?éditeur suppose que vous allez l?aider à accomplir l?un de ses objectifs commerciaux clés. Par exemple, de placer tel ou tel produit qui est dans ses objectifs, et pour lequel vous êtes l?un des rares partenaires le supportant. ? Toucher la R&D requiert un bon appui de la filiale car la R&D est souvent ailleurs, surtout aux USA. Il faut avoir un objectif clair. Cela peut-être de se faire connaitre pour préparer une sortie (acquisition). Cela peut-être aussi pour récupérer des informations techniques très pointues. L?aide et le réseau personnel des équipes techniques de la filiale sera précieux. Notamment, grâce aux français qui travaillent dans les équipes de R&D de ces groupes. Support technique L?organisation du support technique, sa qualité, son prix, sont des éléments critiques de la satisfac- tion client, en particulier pour les éditeurs de logiciel. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 54 / 197 Comment s?y prendre et s?organiser? Peut-on sous-traiter tout en partie de cette activité à un tiers ? Doit-il être payant ou gratuit, intégré dans le prix du produit ou du service ? A quel prix le facturer le cas échéant ? Le support technique est réalisé au départ par les développeurs. Rapidement, on séparera cette acti- vité en allouant des ressources dédiées, éventuellement intégrées dans une Division Services. Les équipes de support pourront se voir affecter d?autres tâches critiques comme les tests et les recettes de vos produits. Créer de telles relations structurées internes à l?entreprise contribuera à profession- naliser les développements. Développement international Les questions courantes sont : quand faut-il se lancer à l?international et comment ? Par quel pays commencer ? Le Royaume-Uni et l?Allemagne avant les USA, ou le contraire ? Comment ? A quel coût ? Quel délai pour un retour sur investissement ? Avec une filiale, un représentant, un commer- cial itinérant ? Quel investissement est nécessaire ? Comment réussir ses recrutements à l?étranger ? Est-ce que le marketing peut être centralisé ? Est-ce que l?on peut s?en passer dans le cas d?une stra- tégie de vente sur Internet ? Ces questions peuvent aller jusqu?à : faut-il établir la société aux USA pour démarrer ? Faut-il y chercher des financements ? Avec quels relais locaux ?37 La réponse dépend étroitement de la nature du business. Est-ce un business de portée mondiale ou locale ? Est-on dans le « btob » ou le « btoc » ? Exemple : les logiciels d?infrastructure en btob. Ils touchent d?emblée un marché mondial et il est préférable de ne pas cibler uniquement la France, même dès le début de la vente. D?autant plus que le marché français de l?informatique d?entreprise n?est pas très dynamique en comparaison avec d?autres pays occidentaux : les cycles de vente sont plus longs, les DSI prennent moins de risques (le risque n?imprègne pas vraiment la culture française en général) et les conditions de paiement sont mauvaises (3 mois, etc). Donc, il est bon d?aller vite voir ailleurs, au-delà de quelques pre- mières références créées en France. Le marché mondial de l?informatique étant clairement structuré par celui des USA, il est bon d?y mettre rapidement un pied pour réussir à l?échelle mondiale. Une entreprise française du secteur qui veut devenir un leader mondial n?a en fait que deux options : soit devenir américaine, soit devenir franco-américaine ! Comme la France est un havre pour la R&D, à la fois du fait de la qualité de ses ingénieurs et chercheurs38 , et aussi des aides fiscales, autant en profiter. On ne peut en tout cas que regretter que trop peu de startups françaises s?établissent à l?étranger et réussissent à l?échelle mondiale. En btoc, et notamment dans le commerce électronique, c?est un peu différent. Certains services, notamment sur Internet, ont une composante linguistique, sociale et culturelle assez locale. Et le marché français est plus perméable aux nouveautés que le marché de l?entreprise. En tout état de cause, une startup doit valider rapidement son couple produit/marché. Il faut que les réussites et les échecs soient rapides. En France, les retours de marché sont généralement trop lents et la concurrence n?est pas assez diversifiée. En se confrontant aux marchés les plus concurrentiels, la startup se solidifiera et se préparera à un fort développement. Cela ne concernera évidemment pas 37 De nombreuses réponses à ces questions peuvent être trouvée dans « Le lancement à l'international » de Marc Devillard, sur : http://www.aezos.com/marketing/90-international.html 38 Il faut cependant relativiser. Pour voir la partie pleine du verre, on ressasse souvent cette caractéristique du marché français : nos ingénieurs et nos scientifiques. A vrai dire, c?est de moins en moins une différentiation valable du marché français de l?innovation. On trouve aussi de très bons scientifiques et ingénieurs et dans un tas de pays, surtout dans le secteur informatique qui ne nécessite pas d?infrastructures lourdes (au delà de la micro-électronique). Et au demeurant... pour moins cher ! Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 55 / 197 les startups qui se sont bâties sur un modèle « me-too » d?un succès américain ou d?un autre grand pays. Dans ce cas, la différentiation sera faible et ne permettra pas de mettre un pied aux USA. S?établir aux USA Pour une startup logicielle ou Internet, la tentation est grande d?aller s?installer aux USA. Le mar- ché intérieur y est non seulement le plus important du monde, mais il définit les autres marchés par ricochet. Le bénéfice d?une telle installation est plus important pour une activité b-to-b que b-to-c. En effet, ces dernières, surtout sur Internet, peuvent s?affranchir des lieux. Alors que dans le b-to-b, il faut être présent sur le terrain et vendre directement aux clients. On peut s?établir aux USA de plusieurs manières dans un engagement croissant: via un réseau de revendeurs ou partenaires, par le biais d?une société de conseil spécialisée dans le domaine, avec une filiale, et en y installant son siège, l?activité française devenant une filiale, ou bien encore en déménageant toute la société là-bas. Les deux pages suivantes présentent un modèle émergent : ce- lui du « subsidiary as a service » qui consiste à initialiser progressivement sa présence aux USA par le biais d?une société de services. C?est une approche intermédiaire intéressante, mais lorsqu?on en a les moyens et que l?on est bien accompagné, il vaut mieux mettre un pied plus solide sur place aux USA. Voici quelques conseils pratiques pour ce qui est d?une installation aux USA : ? Aborder le marché américain en en comprenant les spécificités. Cela commence par le marke- ting qui doit être résolument orienté solution et bénéfices clients. Cela ne veut pas dire que la technologie ne compte pas mais qu?elle est là pour supporter un réel bénéfice facile à appréhen- der. La technologie est un moyen, pas une fin ! ? Savoir être sûr de soi et assertif, mais... sans arrogance. C?est une gymnastique intellectuelle et une posture pouvant sembler curieuse aux français peu habitués aux relations d?affaires interna- tionales. D?autant plus que les français ont généralement une réputation d?arrogance, quand ce n?est pas d?un certain manque de fiabilité. Il faut donc se présenter comme étant les meilleurs du monde avec tous les superlatifs, survendre un peu son offre aux clients, mais le substantiver avec des preuves concrètes sur son produit, une différentiation claire avec l?abondante concur- rence qui existe aux USA et aussi par des références clients communicables et bien documen- tées tout comme des partenaires de référence. Il faut aussi porter une vision de là ou va le mar- ché et là où vous voulez l?emmener. Vous utiliserez cette assurance pour contacter vos clients et prospects, y compris des décideurs de haut niveau qui sont généralement bien plus accessibles aux USA qu?en France. ? Avoir une filiale établie aux USA permet d?inspirer confiance aux clients, notamment en b-to-b, et à fortiori pour les grands comptes. Il est important de se déguiser en entreprise américaine d?une manière ou d?une autre. A la fois parce que les gens préfèrent faire affaire avec des socié- tés locales par convenance pratique, et aussi par chauvinisme classique. Même si l?origine géo- graphique des créateurs importe peu, au vu du nombre de startups créées dans la Silicon Valley par des chinois et des indiens. Il est même préférable de créer le siège aux USA, et de faire de la base française une filiale de R&D. ? Recruter des équipes locales et limiter le nombre de managers français. Des équipes mixtes internes ou externes avec une culture franco-américaine peuvent aussi faire l?affaire. Mais il est préférable que dans le peu de français de l?équipe, il y ait l?un des fondateurs de la société. ? Etablir son siège fiscal et juridique au Delaware. Cela procure différents avantages : décisions concentrées car l?Etat est petit, tarifs permettant d?aller plus ou moins vite selon le besoin, cré- dibilité, instrument pour le capital-risque et une fiscalité plus attrayante que celle de la Califor- nie et enfin, des tribunaux compétents en matière de propriété intellectuelle (source : François Laugier, avocat chez RMKB dans la Silicon Valley). On peut très bien s?inscrire dans le Dela- Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 56 / 197 ware pour cette raison et s?établir ensuite en Californie (le cas le plus classique dans le numé- rique) voire dans le Nevada (plus rare, pour payer moins de taxes). ? Installer ses bureaux dans la Silicon Valley39 , si possible, pas trop loin de Palo Alto et de l?aéroport international de San Francisco. C?est la condition sine qua-non pour lever des fonds localement. Commencer éventuellement par sous-louer des locaux à d?autres startups. C?est ain- si que NetVibes s?était installé à San Francisco avec cinq personnes en 2007. Dans certains sec- teurs, cela peut valoir le coup de s?installer à New York : dans les médias, la publicité et la fi- nance. ? Apprendre et respecter les bonnes manières du business aux USA et dans la Silicon Valley. Ca commence par la ponctualité : être à l?heure aux rendez-vous, les finir à l?heure, payer à temps (15 jours) ses fournisseurs, respecter les engagements de ses contrats, répondre rapidement aux sollicitations des uns et des autres. La grande réactivité est un signe de professionnalisme, pas une forme de faiblesse. Il faut aussi admettre ses erreurs. Et plus généralement... respecter la loi ! C?est une culture forte de la responsabilité, ou « accountability ». ? Comprendre les spécificités du marché du travail, qui est très volatile. On peut recruter des collaborateurs temporaires, qui sont payés à la quinzaine et ensuite les embaucher. Mais une embauche n?est pas un CDI. Le collaborateur peut rapidement partir chez un concurrent. Il faut donc le fidéliser ! ? Faire attention à préserver la propriété intellectuelle : de ses produits, dans ses contrats avec des développeurs externes dans ses contrats clients. Attention également aux références à des contenus tiers sur les sites web. Lors des discussions sur des partenariats potentiels, prenez garde à bien faire signer un accord de confidentialité (Non Disclosure Agreement) et surtout de ne fournir qu?un minimum d?informations pour vous protéger. Ne pas hésiter à venir avec son avocat dans ces rencontres, ce qui ne sera pas perçu comme une agression mais comme une forme de sérieux et de professionnalisme. C?est votre garde du corps de l?immatériel de votre société ! Evitez de signer des contrats d?exclusivité, prévoyez des gardes fous et des clauses de sortie des partenariats. Si vous êtes attaqués par un concurrent en matière de propriété intellec- tuelle, il faut répondre et ne pas faire le mort. ? Faire appel à des prestataires locaux et en particulier un bon avocat pour traiter du point précé- dent mais aussi de tous contrats et d?une agence de presse bien connectée sur les médias locaux ainsi qu?avec les analystes de votre secteur d?activité. ? Bien exploiter tous les outils de communication numériques dans son marketing : un bon site web, blog, Twitter, LinkedIn, page Facebook, Skype, visio-conférence et autres web meetings permettant de s?affranchir des distances et de l?immensité du territoire américain. Il faut savoir être extrêmement réactif. Un exemple récent d?implantation aux USA : celui de Critéo en 2010, après cinq années passées en France, la startup s?est installée à Palo Alto, l?un des moyens incontournables pour ne pas rester qu?un petit acteur européen. C?est aussi un moyen pour cette société de se rapprocher des leaders mondiaux de son écosystème40 . En 2009, la startup Virtuoz a également fait le grand saut vers les USA41 , tout comme BlueKiwi, dont le fondateur, Carlos Diaz s?est aussi installé, en septembre 2010, dans la Silicon Valley. 39 Ce guide concerne en particulier les startups des industries numériques... 40 Cf quelques autres exemples de français installés dans la Silicon Valley dans « Les Français de la Silicon Valley : tour d?horizon des startups ou entrepreneurs Français » de Cédric Giorgi, paru dans TechCrunch France en juillet 2010. http://fr.techcrunch.com/?p=11009. 41 Cf cette longue interview de Pascal Lévy-Garboua par Roxanne Varza dans TechCrunch.fr : http://fr.techcrunch.com/2010/08/06/entretien-avec-pascal-levy-garboua-de-virtuoz-ou-comment-reussir-dans-la-silicon-valley. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 57 / 197 Un nouveau modèle d?expansion à l?international : la Subsidiary-as-a-Service Par Christian Pineau, President de Boost Your Startup LLC «Par nature les patrons français sont frileux? même quand tout va bien ! » se plait a dire Stephen Kramer, Avocat- conseil associé dans la firme Phillips Nizer (USA) «Au moment de l?euro fort ils ont été paralysés par l?idée que leurs produits étaient trop chers alors que c?était le moment d?acheter des droits de licences, de compléter leur offre de pro- duits avec des technologies croisées ou une nouvelle gamme, d?implanter des unités de fabrication? Bref de faire des investissements aux États-Unis». Les «conseillers» Français ont en effet tendance à recommander une très grande pru- dence : «Commencez par vendre votre produit sur votre marché local avant d?aller vous développer sur le reste du territoire et a fortiori a l?international». Si cette démarche dénote du bon sens lorsque vous êtes en phase de test ou de développement initial, elle peut coûter très cher a votre entreprise innovante si cette dernière a pour ambition de conquérir ses marchés les plus porteurs. La France, de par la faible taille de son marché intérieur et une certaine résistance à l?innovation est en effet rarement le meilleur pays pour faire le test en grandeur nature dont vous avez besoin pour valider votre technologie. Mieux vaut venir conquérir le marché américain avant que l?un de vos concurrents, qui se sera développé aux US, ne vienne s?installer sur «votre» marché Français et mettre à mal vos chances de succès dans le futur. Reste que vous avez eu vent des déboires de sociétés qui ont failli déposer le bilan suite a une tentative mal gérée de développement aux USA et que vous ne voulez pas subir le même sort. Alors que les États-Unis sont toujours frappés par la crise économique, ce pays séduit encore et toujours les entreprises françaises innovantes. Le marché américain est toujours aussi attractif et l?effet Obama leur donne envie de participer à l?histoire. Mais elles ont besoin d?un petit coup de pouce pour se donner des ailes. La Subsidiary-as-a-Service (SaaS), une méthode moins risquée de conquérir le marché US De la simple étude de marché à l?hébergement de la filiale, les sociétés de l?Hexagone ont maintenant recours à des «facilitateurs», qu?ils relèvent du privé ou du public. Ces derniers permettent aux sociétés souhaitant s?implanter à l?étranger de ne pas trop investir au départ, ne demande aucun engagement à long terme et apportent ainsi beaucoup de flexibilité. Leur coût est aussi bien adapté au budget d?une startup qui vient de sortir son produit qu'à celui d?une PME de plus de 10 employés et/ou de plus de 3 ans réalisant un million ou plus d?euros de CA. Ce nouveau mode d?implantation permet de louer aux USA une équipe de managers, cadres marketing et commerciaux a la carte. Vous pouvez faire appel à une structure de type SaaS qui vous aidera dans les démarches préalables à votre implantation aux États-Unis, votre représentation commerciale ou l?hébergement/gestion de votre filiale. Votre facilita- teur pourra même vous aider à partager avec d?autres les coûts liés à la logistique et aux services : pour faire des éco- nomies, de nombreuses sociétés souhaitent en effet maintenant partager les mêmes locaux. Ce SaaS est basé sur un modèle de rémunération progressif surnommé «pay-as-you-grow». Ce dernier, indexé sur les résultats financiers de votre agence commerciale ou filiale, vous permet d'engager votre trésorerie en fonction des pro- grès réalisés et de minimiser ainsi votre risque financier. Les frais de représentation commerciale qui vous seront factu- rés par cette structure de management intérimaire représentent non seulement une fraction de ce que vous devriez dé- penser si vous approchiez le marché américain de façon traditionnelle, mais ils sont en général proportionnels au chiffre d?affaires supplémentaire réalisé aux US. Les frais fixes d?exploitation sont en effet réduits au strict minimum, car les sociétés proposant ce type de services ont pour ambition de se rémunérer en grande partie sur le chiffre d?affaires qu?elles génèrent avec vous et pour vous. «Readiness Assessment » Certains facilitateurs déplorent le peu de cas que font en général les Français d?un business plan à l?International. Ce dernier permet d?évaluer clairement les risques mais aussi le potentiel d?une expansion aux États-Unis. «Le business plan est vraiment primordial car il est remet les pendules à l?heure, souligne Adriana Agbo associée dans le cabinet Constantin. On pense qu?aux États-Unis tout est plus flexible mais la connaissance du produit qu?on vend n?est pas suffisante. Il faut avoir conscience des obligations, des coûts de fonctionnement... C?est rarement le cas pour les PME ou les start-up». Le business plan est également une pièce à fournir obligatoirement aux services d?immigration pour faire, par exemple, les demandes de visas des employés détachés. La version présentée à l?office de l?immigration est d?ailleurs souvent une version plus optimiste que la version «réelle», généralement plus prudente. Le processus d?accompagnement de votre startup par une société de service SaaS diffère du support traditionnel apporté par un consultant a l?export car il complémente votre société dans sa dimension opérationnelle. Afin de mieux évaluer le potentiel de votre entreprise à l?International, le facilitateur initie en général un processus d?évaluation appelé aussi «Readiness Assessment ». La viabilité financière de votre société et l?expérience de son équipe dirigeante à l?International sont les deux points clé sur lesquels ce dernier va baser l'évaluation de vos chances de réussite sur le territoire américain. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 58 / 197 Board of Advisors et Design Partners Les entrepreneurs qui ont passé avec succès leur «Readiness Assessment» ont l?opportunité de promouvoir leurs pro- duits et services aux Etats-Unis. La Première phase de validation par la SaaS de la «Go-To-Market Strategy» passe par l?interview de clients/prospects et d?experts/spécialistes américains du domaine d?activité se rapportant au produit ou service développé par l?entreprise. Lorsque cette validation a été réalisée, il faut vous assurer que la SaaS va se préoc- cuper en premier lieu d?assurer la crédibilité de l?entreprise et de son produit auprès des acteurs locaux : ? Board of Advisors : il s?agit de recruter un « Board of Advisors» franco-américain afin d?approcher les partenaires stratégiques potentiels ou de créer un réseau de distribution efficace, la connaissance du réseau économique local étant indispensable à la réussite de votre projet. La SaaS s?attache à repérer et sélectionner très rapidement aux USA les gourous de l?industrie dans laquelle officie la startup. Le but est de les intéresser très tôt au concept déve- loppé : si ces derniers répondent favorablement au produit, il est en général assez facile de les convaincre de parti- ciper à la mise en place de la structure locale. Ils ouvriront alors leur carnet d?adresses afin d?aider l?entrepreneur à trouver les meilleurs partenaires potentiels. Leur mode de rémunération est varié mais quelques stocks options dans la future filiale US sont en général le meilleur moyen de les motiver. La SaaS va s?attacher également à trouver des entrepreneurs français qui ont eu une certaine expérience dans la mise en place d?une structure similaire aux USA à celle de la startup concernée. Ces derniers ne sont jamais avares de conseils aussi précieux que gratuits car ils ai- ment faire profiter de leur expérience à des «confrères » venus d?outre atlantique. ? Design partners : il s?agit de correctement définir et positionner le premier produit et/ou service à promouvoir sur ce nouveau marché. Une erreur de jugement peut infliger un retard de six mois à un an aux prévisions les plus pes- simistes et parfois même signer la fin des ambitions de la startup aux US par manque de Cash Flow ou la montée en puissance de concurrents mieux préparés ! L?objectif sera donc de recruter très vite des clients tests aux Etats-Unis suivant un schéma bien défini. Ces «design partners» sont des sociétés, départements ou individus qui seraient prêts à acheter votre produit s?il était commercialisé. Elles travaillent avec vous de manière quotidienne afin de définir, évaluer, positionner, et déterminer une politique de prix adéquat pour votre produit ou service. Si toutes ces règles fondamentales sont observées, la pénétration du marché devient beaucoup plus facile et les chances de succès grandement améliorées. Infrastructure, outils et coûts Choix de la structure locale : l?objectif de la SaaS est de minimiser les frais fixes de l?entreprise lors de son implanta- tion aux Etats-Unis. Ici, point besoin de locaux coûteux car votre adresse commerciale aux Etats-Unis est une simple boite postale, même si elle apparait comme une adresse «fixe» a vos interlocuteurs. Point besoin non plus de recruter une équipe locale permanente de commerciaux et d?ingénieurs support qui viendront grever votre budget de façon dra- matique. Votre facilitateur représente officiellement votre société aux Etats-Unis. L?équipe dédiée à la vente et au sup- port de votre produit sera aussi munie d?une carte de visite à votre nom. Vous économisez des frais de structure tout comme des déplacements couteux en énergie, temps et argent qui représentent le plus gros investissement d?un dé- ploiement à l?étranger. Vous pouvez créer votre filiale US dès le départ ou bien vous reposer sur votre agence commer- ciale SaaS le temps de recruter votre Board of Advisors et de positionner correctement votre produit sur ce nouveau marché. Pour ce faire la SaaS vous aidera à trouver un cabinet d?expertise comptable et un cabinet d?avocat adéquats, ce dernier étant en général également très compétent pour gérer vos besoins en matière de propriété intellectuelle. Outils de suivi : la SaaS met typiquement à la disposition de votre société une série d?outils de gestion en ligne qui ont pour objet de vous aider a suivre en temps réel l?évolution de votre nouvelle structure Commerciale et Marketing aux US. Gestion de relation Clientèle (Fichiers prospects clients et suivi des affaires en cours), Gestion de projets, Plans de Financements (Prévisionnel et gestion du Cash Flow), tout est fait pour vous simplifier la vie et garantir que les équipes transatlantiques pourront suivre de manière efficace l?évolution de la structure US. Rémunération et coût : le modèle de rémunération progressif proposé par votre SaaS vous permet d'engager votre trésorerie en fonction des progrès réalisés et de minimiser ainsi votre risque financier. Le retainer mensuel demandé, qui varie suivant les sociétés et la nature de l?engagement, est en grande majorité couvert par les aides à l?export telles que Coface, UBIFrance et Oséo. Certaines SaaS ont d?ailleurs développé des outils logiciels vous permettant de calculer en temps réel les aides que vous pourrez percevoir en fonction des fonds propres de votre société et de vos derniers bilans. La SaaS chargera également une commission sur le chiffre d?affaires généré pour vous aux Etats-Unis. En résumé, la formule SaaS est un modèle d?implantation intéressant si votre JEI/PME innovante a des ambitions à l?international et aux Etats-Unis en particulier. Le mode de rémunération progressif pratiqué par ces facilitateurs con- vient très bien aux sociétés qui veulent minimiser risques et coûts tout en ayant des ambitions affirmées à l?export. Certaines parties de ce texte sont extraites d?un article rédigé en Avril 2009 par Oumelkheir Djenaïdi et Johanna Safar du Magazine France Amérique : « Les facilitateurs - L?aile américaine des entreprises françaises ». Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 59 / 197 Marketing en ligne et internationalisation L?accès aux marchés internationaux n?est pas uniquement réservé aux grandes entreprises qui possèdent des budgets mar- keting impressionnants et disposent de larges ressources financières pour mettre en place des campagnes sur tous les ca- naux médiatiques lors de leurs démarches pour occuper une place sur un nouveau marché. Les entrepreneurs débutants qui disposent de moyens financiers limités, mais sont prêts à relever le défi de l?international peuvent aussi miser sur l?environnement virtuel et les outils mis à leur disposition en ligne pour y parvenir. Même si votre marché d?origine vous assure un revenu satisfaisant, entreprendre signifie de ne jamais cesser à chercher, trouver et exploiter de nouvelles opportunités de développement et s?ouvrir à de nouveaux marchés. Cependant, avant de vous lancer dans tout projet ambitieux, il vous faut bien étudier le marché cible aussi bien d?un point de vue économique que dans une perspective socioculturelle. Prenez en compte les principaux secteurs économiques, le produit interne brut du pays, le revenu moyen des habitants, ou si la demande pour vos produits ou service existe déjà faites une recherche rela- tive à la concurrence. Ainsi par exemple, en Europe, l?exportation est un secteur important pour l?Allemagne, les Pays Scandinaves, la Suisse, les Pays Bas et la Belgique. En conséquence, ces pays peuvent offrir un environnement favorable aux entreprises dont l?activité est complémentaire à l?exportation. De même, soyez attentifs aux particularités culturelles du public cible et développez votre stratégie de marketing et com- munication en tenant compte de ces spécificités culturelles pour que votre message soit bien reçu et compris par celui-ci. Si l?environnement du pays vous est favorable, alors le temps est venu de vous faire connaître sur le marché. Voilà quelques étapes à suivre pour bien s?encadrer sur le nouveau marché : ? La mise en place du site web : c?est le plus puissant outil de vente à votre disposition. Il faut le rendre visible sur l?Internet local et facilement navigable. Premièrement, hébergez-le sur un moteur local. ? Un design web adapté aux particularités culturelles : les couleurs de votre site sont le premier élément avec lequel l?utilisateur sera en contact lors de sa visite et elles provoqueront sur lui une réaction au niveau de son inconscient. Cette réaction peut être décisive pour la continuation de sa visite et, éventuellement le passage d?une commande. Le choix des couleurs n?est pas anodin car elles ont des connotations différentes selon les cultures. ? L?optimisation : analysez le comportement de recherche des prospects sur le marché local, identifiez les termes clés les plus pertinents sur le web local, insérez-les dans le contenu de votre site. Suivez, à l?aide d?outils de recherche de mots clés tels que Google Keyword Tool, les changements dans les comportements de recherche et adaptez votre site. ? La visibilité : construisez des liens, soumettez votre site dans des annuaires professionnels, essayez d?obtenir des liens sur des sites pertinents. Ils seront utiles pour le succès de votre stratégie de référencement. De même, démarrez des campagnes de paiement-par-clic à budget réduit, avec les mots clés les plus utilisés par les internautes locaux. Ces démarches de SEO (optimisation pour les moteurs de recherche) donneront des résultats et, avec le temps, votre site deviendra de plus en plus visible, mais pour attirer les clients il faut aussi vous bâtir une bonne réputation et arriver à être considéré comme un partenaire sérieux pour entamer des relations commerciales. Pour ce faire, il faut communiquer par l?intermédiaire de tous les supports disponibles en ligne. Le premier pas à faire est de mettre en place un blog attaché au site de l?entreprise. Traitez de sujets actuels de votre branche professionnelle qui suscitent l?intérêt aussi bien des pros- pects à la recherche de la meilleure offre pour satisfaire leurs besoins que des autres entrepreneurs. Soyez actif, postez de billets régulièrement, encouragez les discussions, l?échange d?informations, soyez ouvert aux suggestions. Impliquez-vous dans les communautés des entrepreneurs et dans les réseaux professionnels en ligne. Participez aux dis- cussions et soyez ouvert pour partager vos expériences professionnelles. En outre, les réseaux sociaux comme Facebook peuvent être exploités pour vous faire connaître, échanger des idées et parler directement avec vos prospects. Même si Facebook et le réseau social avec le plus grand nombre d?utilisateurs, il n?est pas pour autant le préféré dans tous les pays. Par exemple, au Japon, 80% des internautes sociaux utilisent Maxi.jp, alors qu?au Brésil le premier est Orkut (de chez Google). Il faut absolument parler la langue de ses prospects pour gagner leur confiance. Si personne de l?entreprise ne parle pas leur langue, alors la communication directe devient un réel défi. Si le contenu pour le site doit être traduit, l?outil réelle- ment performant pour la traduction instantanée n?a pas encore été inventé, il vous faudra donc absolument recruter quelqu?un, bon connaisseur de la langue cible, basé dans le pays qui pourra s?occuper de la gestion des relations avec les clients. Une stratégie de marketing et communication en ligne bien mise en place attirera les prospects vers votre site qui finiront par devenir de fidèles clients. Une bonne partie de votre succès dépend de l?esprit innovateur de l?entrepreneur et de sa capacité à s?adapter aux particularités et aux changements de son marché cible. Comme le disait Peter Drucker : « Le concept d?esprit d?entreprise couvre un large champs de définitions. L?entrepreneur est une personne disposant des talents nécessaires pour initier des changements, qualité que l?on trouve chez peu d?individus. Contribution de Dan Aldulescu de Lingo24, une agence de traduction originaire du Royaume Uni, qui touche aujourd?hui des clients de plus de 60 pays grâce aux stratégies de marketing en ligne. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 60 / 197 Les conséquences de la récession sur les startups Le sujet est sur toutes les lèvres depuis l?été 2008, et surtout depuis la faillite de Lehman Brothers en septembre 2008 ayant provoqué par effet boule de neige une récession à l?échelle planétaire. Les temps seront durs pour tous, y compris pour les startups. Elles sont impactées dans leur financement, dans la gestion de leurs coûts et des effectifs, dans la structure de leur modèle économique et dans les réactions de leurs marchés. Plus que jamais, le temps de l?adaptation est donc venu. Mais cette adaptation est une constante dans les startups qui subis- sent plus de hauts et de bas que les entreprises établies. Financement des startups Est-ce que la crise du crédit impacte le financement des startups ? Certainement, mais pas de la même manière aux USA et en France. Les montants investis par les VCs aux USA ont connu leur plus bas sur le premier trimestre 2009 et l?activité s?est redres- sée depuis, pour se stabiliser toutefois à un niveau inférieur (environ 75%) de l?avant-crise (cf statistiques de la NVCA). En France, le capital-risque a investi de manière stable aux débuts de la crise (cf l?indicateur de Chausson Finance) pour se tasser légèrement ensuite. La tendance des VCs est cependant de financer des seconds et troisièmes tours de sociétés qui ont fait leurs preuves et beaucoup moins d?amorçage. C?est ainsi que les VCs utilisent les fonds qu?ils ont levés avant la crise. Ils s?orientent aussi sur des secteurs porteurs comme les greentechs, où la Silicon Valley est très active. La crise du financement a en tout cas refroidi les VCs qui finançaient encore beaucoup trop de startups web 2.0 fonctionnant sur un modèle publicitaire. Les VCs privilégient maintenant les modèles économiques capables de générer du revenu rapidement. La crise va sérieusement assainir le marché ! En France, la loi TEPA a quelque peu gonflé le financement de FCPI depuis 2008, un véhicule privilégié pour de nom- breux VCs. Ce qui a donné un peu de mou aux VCs pour investir sur 2009. Mais le ralentissement des financements lié à la prudence et aussi aux évolutions de la règlementation financière ne manquera pas d?arriver. Que ce soit avec les VCs ou avec les Business Angels. Les valorisations des sociétés baissent sinon avant les tours de financement. Les entrepreneurs peuvent s?attendre à des négociations difficiles sur ce point avec autant les VCs que les business angels. Il est bon d?avoir une valorisation qui limite la dilution à chaque tour de financement. Mais elle doit être justifiée par la création de valeur de la société, une combinai- son de la valeur de l?équipe, du produit et des clients déjà captés. Il y avait aussi moins de sorties (acquisitions et introduc- tions en bourse) pendant la crise. Ce qui pose des problèmes pour clôturer les fonds des VCs. Gestion des coûts Réduire au maximum les coûts est le mot d?ordre. Les startups doivent durer avec les fonds qu?elles ont levés et réduire au maximum la voilure, surtout si elles ne génèrent pas encore de revenu. D?où un gel des embauches voire des licenciements préventifs qui ont sérieusement affecté la Silicon Valley entre l?été 2008 et 2009. Ces licenciements étaient suivis par TechCrunch qui avait créé un Layoffs Tracker et en avait totalisé plus de 350 000 fin 2009 dans la high-tech et particulièrement dans la Silicon Valley ! Mais ces licenciements se sont calmés de- puis l?été 2009. La grande flexibilité du travail aux USA créé cette fluidité qui simplifie la vie des entreprises lorsqu?il faut s?adapter et dégraisser. En France, on utilise les moyens du bord pour gérer cette flexibilité : CDD, stagiaires, etc. Modèles économiques Les modèles purement publicitaires (au CPM ou CPC) sont très affectés en temps de crise car ils ne permettent pas d?être rentables à moins d?avoir un trafic énorme, et encore. Les modèles attendus par les clients annonceurs sont de plus en plus basés sur la performance : le CPA/CPL (coût à l?action, au lead). Ils déplacent le risque des annonceurs vers les sites et les régies publicitaires et rendent prédictibles les investissements publicitaires : un $ de pub génère x $ de revenu incrémental. Encore faut-il que la construction du site soit adaptée à ce besoin. Le modèle « on créé de l?audience et on verra plus tard pour le modèle de revenu » bat aussi de l?aile. C?en est presque devenu un mythe lié au cas de Google qui fait rêver. Mais Google est un cas particulier qui n?est pas facilement réplicable. Google a créé le modèle de revenu structurellement le meilleur du web : le search (qui permet de la publicité très contex- tuelle) et le volume (un outil pour tous utilisé tout le temps). La plupart des sites web 2.0 ne créent pas cette combinaison de contextualité et de volume. Seuls quelques réseaux sociaux gagnent leur vie car ils ont une forte part de contenu dans leur mix (MySpace, Skyblog, Facebook depuis peu). Une startup qui prévoit de se financer par la publicité devra avoir une stratégie très affinée de monétisation et la faire correspondre aux méthodes du marché (régies pubs, comportement des annonceurs, modes de segmentation dans les pratiques marketings des entreprises btob). Le business plan de la startup qui indique ?financement par la pub? sans autre précision risque d?être poubellisé rapidement ! Même dans les instances de financement issues du secteur public. Les modèles de commerce électronique sont plus sains mais peuvent aussi être affectés par la baisse de la consommation des ménages et des entreprises. Les modèles qui fonctionneront le mieux devront être en phase avec l?évolution des modes de consommation : prix plus bas, etc. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 61 / 197 Sont donc (encore plus) favorisée par les investisseurs les entreprises qui : ? Proposent une « business value » claire et percutante, permettant par exemple aux entreprises de réaliser des éco- nomies substantielles. Avec un chiffrage précis de l?équation économique et sa relation avec le temps. ? Dont les modèles génèrent du revenu au gré de l?augmentation du volume, et pas après par effet de seuil. Par exemple dans la mobilité si le revenu peut être partagé avec les opérateurs télécom. ? Ont des besoins modérés de fonds de roulement (BFR). ? Qui ont déjà un produit et des clients et une évolution déjà bien lancée de leur chiffre d?affaire. ? Ou disposent éventuellement d?un bon portefeuille de propriété intellectuelle (potentiel ou existant) et monétisable assez rapidement. Clients et marchés La crise impacte les clients des startups et de différentes manières : ? Les cycles de vente s?allongent. La prise de risques s?amenuise. Les startups en souffrent et particulièrement en France qui ne brille pas par la culture du risque de ses grandes entreprises et administrations. ? Les budgets marketing sont souvent des variables d?ajustement. Depuis le début de 2008, les budgets publicitaire online étaient les seuls à augmenter alors que le offline baissait partout. Mais sur la fin 2008, même les budgets de publicité en ligne étaient en diminution aux USA. Et donc ailleurs. Ils se sont redressés depuis fin 2009. ? Des sponsors se désengagent d?opérations. Un diner-débat d?une association professionnelle auquel je devais parti- ciper en octobre 2008 a ainsi été annulé pour cette raison ! ? Les cadres des grandes entreprises sont encore plus prudents, protègent leur place, et le stress au travail augmente en conséquence. ? Le poids de l?Etat est tel que la commande publique pourrait avoir un rôle clé chez certaines startups, notamment dans les organisations telles que la Mairie de Paris qui souhaitent promouvoir l?innovation. Les plans de relance, appels à projets et autres Grands Emprunts peuvent donner un peu d?oxygène à certaines startups. Mais attention, c?est aussi un puissant somnifère qui éloigne les startups de la vraie vie et des vrais clients ! Recrutements Qui dit licenciements dits compétences disponibles. L?adage veut que ce soit en de telles périodes que de bons recrute- ments se fassent. Ou tout du moins, que des contacts utiles se nouent. En tout cas, les startups qui obtiennent des finan- cements (amorçage ou capital risque) pourront plus facilement mener leurs recrutements en temps de crise parmi les personnes qui travaillent déjà dans le secteur des startups. Il ne sera par contre pas plus facile de recruter dans les grandes entreprises, du fait d?une certaine frilosité de leurs collaborateurs. Même si certains groupes voyant leur am- biance interne se dégrader fortement avec la crise, cela pourrait créer un appel d?air favorisant les startups. Quelques conseils Le tableau est bien sombre, et malgré tout, les créateurs d?entreprises n?ont jamais été aussi nombreux. C?est rassurant car cela montre l?énergie qui subsiste, notamment chez les jeunes. Alors, voici à leur intention quelques conseils ba- siques : ? Constituez une équipe très solide (interne, board, advisory board, ?). ? Créez un service ou produit avec des facteurs différentiateurs clairs et forts par rapport à la concurrence ou aux solutions établies. Evitez la solution ?nice to have?. Votre présentation doit générer chez le client le sentiment pres- sant du ?je le veux tout de suite? ! ? Travaillez finement la monétisation de votre offre. Ne la repoussez par au jour où vous ferez de l?audience. Soyez à la fois précis et souples dans votre modèle de monétisation. ? Trouvez des sources de financement diverses non dilutives pour créer le produit et attirer les premiers clients / con- sommateurs. Puis faites appel à des business angels en profitant de l?effet Loi TEPA qui, on l?espère, ne va pas en- tièrement disparaître du fait de la crise. Ne faites pas trop de plans sur la comète sur une levée de 3m? dans 12 mois. Vos chances d?y parvenir, certes non nulles, sont très faibles : moins de 300 nouveaux projets sont financés chaque année en France par le capital-risque. ? Faites de la qualité : présentations, supports, produit/service, relations, fiabilité. Il y a encore trop de médiocrité, et la qualité, cela se remarque ! Sachant que ce sont les plus forts et les meilleurs qui survivent aux crises ! Et aussi les moins dispendieux. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 62 / 197 Juridique Dès la création de l?entreprise, le dirigeant est confronté à de nombreux aspects juridiques, que ce soit pour constituer la société, ses dirigeants42 , pour en structurer le capital ou l?augmenter, et enfin, pour protéger sa propriété industrielle. Il s?agit alors, non pas de devenir un spécialiste du domaine, mais de bien se faire assister. En particulier autour des sujets suivants : Statuts de la société Quel statut choisir pour la société ? SA ? SAS ? SARL ? Les startups avec des associés multiples et des salariés auront seront le plus souvent des SARL (sociétés à res- ponsabilité limitée) ou des SA (sociétés anonymes) ou des SAS (sociétés par action simplifiées). Les statuts de ces trois régimes juridiques se distinguent essentielle- ment par : ? Le nombre minimum d?associés (1 pour une SAS, 2 pour une SARL, 7 pour une SA), sachant qu?il existe une variante des SAS à un associé, les SASU, et des SARL à un associé (EURL SAS). ? Le montant minimum du capital social (37K? pour une SA ou 1? pour une SAS, pas de mini- mum pour une SARL), ? La gouvernance de l?entreprise (un conseil d?administration pour une SA, une gouvernance libre pour une SAS, et un ou plusieurs gérants pour une SARL), ? Et la désignation d?un commissaire aux comptes (pour une SA et une SAS). Le statut de SAS est le plus flexible et le plus courant pour les startups surtout depuis début 2009. Si la startup a été créée sous forme de SARL, elle se transformera en SAS à l?occasion de l?arrivée des premiers business angels. Il est préférable de se faire accompagner d?un bon avocat jouant le rôle de conseil juridique en droit des affaires, voire par un notaire. L?APCE propose un site sur le sujet43 . Certaines startups rémunè- rent leur avocat en parts dans la société. Il faut notamment prévoir ce qui se passe quand un associé va quitter la société. Les équipes ne s?entendent pas toujours ad vitam ! Là encore, c?est le rôle du pacte d?actionnaire. Il est également bon de protéger son patrimoine personnel en cas de difficultés de la société. Quelle domiciliation pour la société ? On privilégiera le domicile de l?un des fondateurs car son adresse a des chances d?être plus stable que celle de la société, qui risque de changer entre deux et trois fois pendant ses premières années d?existence. 42 Qui sont responsables pénalement devant la justice. Ils risquent la prison en cas de gros délits financiers ou autres. Mais bon, on risque aussi la prison dans pas mal d?autres circonstances, notamment au volant. 43 Voir http://www.apce.com/index.php?rubrique_id=116&tpl_id=106&type_page=I&type_projet=1&param=0. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 63 / 197 Création de la société Quand faut-il créer la société à partir de son projet ? Dès lors que l?on va avoir besoin de financements externes, de recevoir des bons de commande et de facturer des clients ! Un numéro de société SIRET/SIREN/RCS que l?on obtient lors du dépôt des statuts à la chambre de commerce de votre département permet de prendre des commandes et d?établir des factures. Sa- chant que la création formelle de la société est le point de départ des compteurs pour les charges sociales (URSSAF, retraites), modulo les déductions de charges qu?il est possible d?obtenir après avoir obtenu le statut de Jeune Entreprise Innovante auprès de l?administration fiscale. Depuis 2006, les Centres de Formalité des Entreprises44 ? rattachés aux CCI ? sont des points de contact uniques pour la création des entreprises. Il transmet alors les informations auprès des autres administrations concernées, et notamment : l?INSEE, le Service d?Imposition des Entreprises (SIE), les URSSAF et ASSEDIC et le greffe du Tribunal de Commerce. Propriété intellectuelle Protéger et valoriser sa propriété intellectuelle est souvent stratégique pour une startup, surtout si son c?ur de métier est de créer une forte valeur ajoutée technologique. Il faut donc intégrer cette notion dans son business plan et anticiper de nombreux scénarios. Maitriser sa propriété intellec- 44 Avec une version en ligne qui se met en place depuis fin 2007 : http://www.cfenet.cci.fr/. Caractéristique SARL SAS SA Capital social ? 1? ? 1? depuis la Loi de Modernisation de l?Economie de l?été 2008 ? 37K? Nombre d?associés ? 2 à 100 ? 1 : c?est une EURLSAS ? Possible d?avoir un associé (SASU) Direction d?entreprise ? 1 gérant ou plus ? Définie par les statuts, un seul président, possibilité d?avoir un Directeur Général ? Conseil d?Administration + PDG ou Conseil de Surveillance et Directoire avec 3 membres au minimum Révocation dirigeants ? Par associés représentant la majorité des parts ? Définie par les statuts. ? Par Conseil d?Administration ou Conseil de Surveillance Responsabilité financière des dirigeants ? Limitée aux apports ? Limitée aux apports ? Définie par tribunal en cas de faute de gestion Introduction en bourse ? Impossible ? Impossible ? Possible. Stock options ? Impossible ? Possible ? Possible Minorité de blocage ? 25% des parts pour création avant le 2/8/2005 ? 33% + une voix après ? Selon statuts ? 33% Cession de parts par les associés ? Possible avec décision des associés ? Selon statuts ? Libre Commissaire au compte ? Facultatif ? Facultatif pour SAS indépendante et sans filiales ? Obligatoire AG / AGE ? Possible via vidéoconférence ? Possible via vidéoconférence Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 64 / 197 tuelle est clé dans de nombreuses étapes de la vie de la startup, notamment : la levée de fonds au- près de sociétés de capital-risque, la protection de sa croissance face à ses concurrents et la sortie par acquisition. Dans ce dernier cas, une situation claire en termes de propriété intellectuelle facili- tera aussi une acquisition par un grand groupe. La propriété intellectuelle concerne de nombreux aspects et pas seulement le dépôt de brevets : ? Les marques (société, produits), que l?on com- mence par déposer à l?INPI. Une marque doit bien se lire, s?énoncer dans toutes les langues et être distinctive tant dans son appellation que dans son logo. Il vaut mieux procéder à une recherche d?antériorité pour s?assurer qu?il ne puisse y avoir de confusion avec une marque existante. Il est aussi bon de veiller à ce qu?elle ne véhicule rien de négatif dans d?autres cultures, le mieux dans le secteur high-tech étant de choisir une marque à consonance anglaise? qui ne soit évidemment pas déjà déposée. Il est bon de vérifier qu?elle n?est pas polluée sur Internet, à savoir que si on tape son nom sur un moteur de recherche, il n?y a pas trop de bruit autour. ? Les noms de domaine Internet à déposer de ma- nière extensive (.com, .net, .fr, etc) pour éviter le parasitage de sites concurrents. ? Le secret industriel applicable notamment aux solutions Web et « Software as a service ». Ca- chées derrière un serveur, elles ne peuvent pas être facilement copiées par le client ou un concur- rent et le besoin de brevets est moins crucial. Le secret industriel n?implique pas de procédure spé- cifique liée à l?INPI ou autre. Il requiert une pro- tection pratique : sécurité informatique renforcée, réduction au minimum du nombre de personnes (de confiance) impliquées dans l?entreprise, etc. ? Les brevets, sachant que les logiciels sont un peu plus difficiles à protéger en Europe qu?aux USA, et qu?il est couteux de le faire aux USA. On peut cependant facilement déposer des brevets de pro- cédés techniques mettant en ?uvre du logiciel pour peu que ces logiciels interagissent avec du matériel45 . Un brevet doit en tout cas apporter une solution nouvelle par rapport à l?état de l?art au moment du dépôt et qui n?a pas été déjà communiquée au public de manière écrite ou orale46 . On doit pouvoir constater de l'inventivité et de la non trivialité de l?invention au regard des spé- 45 La majeure partie des brevets logiciels d?IBM ou de Microsoft ont été déposés aux USA comme en Europe. L?Office Européen des Brevets et la règlementation associée sont assez souples. La quasi-totalité des procédés techniques logiciels sont associables à du matériel dans leur description. 46 Les Agences Régionales d?Information Stratégique et Technologique qui font partie des Chambres Régionales de Commerce et de l?Industrie peuvent aider à mener des recherches d'antériorité et faire des études concurrentielles. Leurs services payants sont parfois pris en charge par certaines aides des Régions. Une brochure CapInTech sur la propriété intellectuelle L?association CapInTech a diffusé début 2009 une sorte de guide de la propriété intellectuelle pour les créateurs d?entreprises et startups, notamment ceux qui proviennent du monde de la recherche. J?avais pu contribuer à sa création au sein d?un groupe de travail à l?origine de ce guide de quelques pages. Le groupe rassemblait des spécialistes d?horizons divers, issus du capital risque, de l?INSERM ou du CEA. Le guide est téléchargeable à partir de http://www.capintech.com/IMG/pdf/GdeTravai l_03.pdf. Il propose une démarche de réflexion stratégique et sur la mise en ?uvre pratique de la protection de sa propriété industrielle et intellectuelle. Et quelques pointeurs utiles pour aller plus loin. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 65 / 197 cialistes du métier et ne pas relever d?une simple intégration de technologies connues47 . Enfin, il faut qu?une application industrielle du brevet soit possible. Le coût du dépôt de brevets peut re- présenter plusieurs dizaines de milliers d?euros. Et il faut budgétiser leur entretien annuel ! Ce qui peut être rapidement couteux, surtout dans un cadre uniquement défensif. ? Utilisée le plus souvent en amont du dépôt de brevets, l'enveloppe Soleau permet de prouver en cas de litige l'antériorité d'une création intellectuelle (relevant du droit d?auteur comme de la propriété industrielle). C?est une méthode peu couteuse applicable uniquement en France et qui n?a aucune validité à l?étranger. Il s?agit d?envoyer à l?INPI les éléments décrivant cette création intellectuelle dans une enve- loppe en double exemplaire répondant à différents critères (épaisseur, taille, conte- nu). L?INPI renvoie à l?expéditeur l?un des exemplaires avec un système de data- tion au laser. L?autre est conservée 10 ans à l?INPI. L?enveloppe Soleau ne remplace pas un brevet, mais elle permet d?obtenir l?exploitation d?un procédé ainsi déposé s?il faisait l?objet d?un brevet déposé par un tiers. ? Les dessins et modèles, qui protègent le design en Europe et en France, et sont in- tégrés dans les brevets aux USA. ? Le choix des licences dans le cas du déve- loppement d?un logiciel en mode open source, ou même, simplement un logiciel commercial au-dessus d?une plate-forme open source comme Linux. Si l?on veut se faire racheter par Microsoft (ce qui est rare), on évitera de créer des logiciels sous licence GPL voire même s?y faire appel. L?aspect « viral » de cette licence fait peur à l?éditeur et cela a fait échouer plus d?une tentative d?acquisition de startup ces der- nières années, y compris en France ! Dans d?autres cas de figure, il faudra prévoir le cas d?un développement open source au- quel seraient adjointes des briques logi- cielles propriétaires. ? La validation en amont et la négociation éventuelle de la propriété intellectuelle de tiers utilisée dans vos propres produits et services. C?est un sujet particulièrement délicat dans le domaine de l?Internet avec les contenus web indexés, référencés, « scrapés » (récupérés) sur des sites tiers. D?autant plus que la législation dans le domaine est assez mouvante en France 47 L?INPI propose un pré-diagnostic gratuit pour valider l?inventivité d?un procédé et initialiser la recherche d?antériorité. Quelle confidentialité pour votre projet ? Il n?est pas rare de rencontrer des entrepreneurs en re- cherche de financements qui prennent des précautions inouïes avant de vous décrire leur projet. Au point de demander la signature d?un contrat de confidentialité avant même d?exposer la nature même du projet. Ils ont une peur au ventre : qu?on leur vole leur idée et que d?autres créent une entreprise concurrente avec. Rares sont les idées d?affaire qui justifient une telle pru- dence, tout du moins dans le domaine du numérique. Pour quelques raisons que voici : ? Les conditions de succès d?une startup tiennent peu à l?idée, mais beaucoup plus à la capacité à créer une équipe de qualité et à exécuter correctement son plan. Les idées pullulent. Rares sont celles qui sont bien exécutées. ? Du point de vue de l?exécution, le succès d?une star- tup est presque toujours la conséquence de facteurs multiples : une offre qui répond à un vrai besoin, une bonne qualité de l?offre, un bon modèle économique, un bon « time to market ». ? Pour trouver des sources de financement, il faudra présenter à de nombreuses reprises votre projet. De- vant des business angels, devant des capitaux ris- queurs. Il sera pratiquement impossible de faire si- gner à eux tous un contrat de confidentialité. Et les gens se parlent dans le milieu. Si vous donnez l?impression d?être trop paranoïaque, cela sera plutôt mal vu et donnera une bonne raison de ne pas faire affaire avec vous. ? Les idées de business ne sont pas protégeables en Europe selon le code de la propriété intellectuelle. Seuls les procédés techniques le sont. ? La peur d?un concurrent informé par les investisseurs potentiel qui volerait l?idée et se lancerait ? Si ce n?est pas impossible, c?est tout de même extrême- ment rare. Voir ce témoignage relayé dans TechCrunch US qui illustre bien ce propos. Par contre, il est bon de se protéger pour ce qui est des procédés techniques employés par votre société et de ne pas les révéler trop tôt, surtout lorsqu?ils ne sont pas encore protégés par des brevets. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 66 / 197 (lois LCEN, DADVSI, HADOPI, etc). Cette validation est particulièrement critique si elle a un impact matériel sur le compte d?exploitation et la profitabilité de l?entreprise. Si pour chaque unité de produit vendu il faut verser des royalties à des tiers, autant le prévoir en amont ! Une protection de la propriété intellectuelle résultante de la R&D de l?entreprise peut avoir plu- sieurs finalités : défensive vis-à-vis de concurrents, monétaire si elle est valorisable sous forme de licences, et aussi pour inspirer confiance à des investisseurs potentiels. Tout dépend du business ! L?accompagnement d?un spécialiste de la propriété industrielle peut rapidement devenir nécessaire. Eventuellement par le truchement d?une organisation publique d?accompagnement des startups. C?est souvent le cas des cellules de valorisation industriels des grands laboratoires de recherche comme le CEA. Ces spécialistes aident à rédiger les revendications des brevets, à les déposer à l?échelle mondiale, à analyser l?état de l?art et la situation concurrentielle. Et ensuite, à gérer d?éventuelles négociations ou différents avec des tiers. Certaines aides publiques, notamment régionales, financent une partie des frais liés à la propriété intellectuelle. Un fonds de 100m? pour l?accompagnement des entreprises dans leur stratégie de dépôts et de conservation de leurs brevets devait également être lancé par le Ministère de l?Industrie avant l?automne 2010. Reste à en connaitre le fonctionnement exact pour en profiter 48 ! Contrats clients et fournisseurs Comment créer de bons contrats qui protègent bien la société et limitent les risques juridiques et financiers (pénalités de retard, propriété intellectuelle)? Un avocat d?affaire pourra être utile dans ce cadre. Pour des cas simples, des sites Internet propo- sent des contrats types payants. Mais attention à ne pas se tromper de contexte à force de vouloir minimiser les coûts et frais associés, notamment en phase de démarrage du projet ! Il faut notam- ment veiller à bien protéger les intérêts de l'entreprise : définition des obligations des parties, délais ou encore pénalités de retard. Protection de la vie privée C?est une question cruciale pour la plupart des sites Internet : le respect de la règlementation en matière de protection de la vie privée, sous le contrôle de la CNIL pour ce qui est de la France. Toute base de données contenant des informations sur les utilisateurs d?un service doit être déclarée à la CNIL49 . Et cette dernière peut faire des remarques sur les modalités opératoires de la collecte et de l?usage qui est fait de ces données. La règlementation en vigueur est très exigeante sur les droits des utilisateurs : notamment, à l?information et à l?accès aux données les concernant, De plus, les mots de passe des utilisateurs doivent être cryptés dans les bases de données, et inac- cessibles en clair aux équipes de la startup. Enfin, il faut prendre gare aux variations de traitement de la vie privée selon les pays. Mais à priori, qui peut le plus peut le moins, la France et l?Europe étant les plus protecteurs des consommateurs de ce point de vue-là. Choisir un avocat d?affaires Et oui, pour gérer tout cela, il faudra faire appel au minimum à avocat d?affaire50 . Le choix est im- portant car sa fiabilité conditionnera le bon fonctionnement d?étapes clés comme les levées de fonds. C?est un conseil qui aidera à négocier les pactes d?actionnaires avec les investisseurs. 48 En attendant vous pouvez bénéficier du pre-diagnostic gratuit de l?INPI pour un premier état des lieux 49 En février 2011, la procédure était documentée sur http://www.cnil.fr/vos-responsabilites/declarer-a-la-cnil/. 50 En voici quelques uns : Bfredema (Pierre Breese), Pontet-Alano, ValorIP, Marks & Clerk, Cabinet Beau de Loménie, Cabinet Netter et Jean Moulin. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 67 / 197 Il est important de vérifier les références du cabinet que vous sélectionnerez. Et notamment pouvoir contacter une ou plusieurs startups qui y ont fait appel et dans un grand nombre des étapes de la vie de la startup, de la création jusqu?au développement, si ce n?est à la « sortie ». Certains cabinets d?avocat peuvent aussi prendre en charge les aspects de propriété industrielle. Là encore, il faut vérifier leurs références. Mais il est généralement préférable de faire appel à un con- seil spécialisé en propriété industrielle. Finances Très tôt, le financement de l?entreprise empêche le dirigeant de startup de dormir et occupe une grande partie de son temps, notamment pendant les levées auprès de capitaux risqueurs. Mais de nombreuses autres dimensions financières sont à prendre en compte dans la vie de l?entreprise et là encore, il vaut mieux disposer des bonnes compétences ou se faire accompagner. Financement de la croissance Comment financer les différentes étapes de croissance de la startup ? La recherche de financements consomme une (trop) grande partie du temps des créateurs de startups. Surtout quand ils sont jeunes. Ils passent du temps à « pitcher » des relations, des organisations pu- bliques d?aide aux entrepreneurs, des business angels, des VCs. Ils testent leurs idées. Et se font éventuellement aider de leveurs de fonds51 . La question clé est d?obtenir le bon niveau d?investissement au bon moment. L?équilibrage entre business angels et VCs est délicat et est conditionné par la capacité de la startup à générer des fonds propres pour sa croissance et aussi par la capacité de croissance générée par le business model. Les VCs ne s?intéressent pas aux sociétés à croissance « moyenne ». Les Business Angels sont encore trop rares en France et difficiles à débusquer, mais leur nombre est en forte progression. Nous repar- lerons plus en détail du financement dans le reste de ce document. Il existe une autre école : celle qui consiste à éviter toute dilution de capital et tout financement ex- terne. Dans certains cas, la mise de départ des associés fondateurs, des aides publiques et un bon business plan peuvent permettre à une startup de décoller. L?idée est séduisante. La question étant de savoir si elle permet de créer suffisamment de succès de taille critique. J?en doute. Il faut donc probablement mixer les deux : démarrer avec un maximum de sources de financement non dilutives notamment d?origine publique, puis après avoir créé son produit et acquis ses premiers clients, se lancer dans la recherche d?investisseurs qui prendront part au capital de la société. En tout état de cause, l?entrée au capital d?investisseurs externes doit servir à financer la croissance de l?entreprise et ce qui contribuera à augmenter sa valeur avec un bon effet de levier. En conséquence de quoi, on peut y intégrer : ? Dans les Capex (capital expenses) : l?acquisition d?outil de production (matériel, locaux, etc). ? Dans les Opex (operational expenses) : le financement de la R&D pour créer et industrialiser le produit, le marketing pour la création de notoriété, l?éducation du marché et la génération de prospects, la vente, notamment pour les cycles de vente longs et enfin, le développement géo- graphique. Par contre, elle ne finance en général pas les activités de services, les Opex avec faible effet de le- vier, les ventes pour des cycles de vente courts, tout comme l?augmentation à court terme de la ré- munération des dirigeants. 51 Voici quelques leveurs opérant en France : Aélios Finance, Chausson Finances, Acta Finance, LD&A, Clipperton, Leonardo, Opticroissance, MGT, Multeam, GO4Ventures, Larguillière Finance et Tykya. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 68 / 197 Structure du capital, parts des fondateurs et leur évolution Lors de la création de l?entreprise se pose la question de la répartition du capital entre les associés fondateurs. Elle n?est pas forcément égale car leur contribution est rarement synchrone et identique. On peut utiliser une péréquation basée sur plusieurs paramètres : l?origine de l?idée, l?origine du business plan, l?apport d?expertise métier ou technique, l?engagement personnel et le risque pris et enfin, les responsabilités opérationnelles. On peut y ajouter un intangible comme le « leadership » et bien entendu, la mise de fonds initiale. En pondérant ces différents facteurs et en les estimant d?un commun accord entre les associés, ils pourront aboutir à une répartition rationnelle du capital (voir ci-dessous et 52 ). Il sera d?ailleurs préférable de faire ainsi ressortir un leader dans l?équipe fondatrice. Cette asymé- trie de responsabilité et de parts dans le capital assure une stabilité dans la direction de la société et est appréciée par les investisseurs. Et puis, la structure du capital évoluera au gré des tours de financement. Certains créateurs ou investisseurs pourront sortir du capital, d?autres contributeurs importants y rentrer. Réaliser son pitch auprès des capitaux ris- queurs. Il est critique de maitriser les trois « médias » utilisés pour présenter un plan et obtenir le financement escompté: ? La version texte, qui est généralement la plus complète et exprime clairement les grandes idées du plan. Cette version est dif- ficile à créer pour les entrepreneurs, à la fois parce que la culture de l?écrit se fait de plus en plus rare, et parce que c?est l?exercice le plus délicat demandant le plus de précision. ? La version chiffrée, avec tableaux Excel. Elle permet de valider les grands principes du business model. Le compte d?exploitation et de cash-flow permettent 52 Cette méthode est documentée par Frank Demmler dans « The founder?s pie caculator » sur http://www.andrew.cmu.edu/user/fd0n/35%20Founders'%20Pie%20Calculator.htm. Combien de transparents ? Combien de slides faut-il pour présenter son projet à des investisseurs ? Le modèle classique est en environ huit à dix slides : le problème, la solution, le marché, le modèle écono- mique, la technologie, la concurrence, la stratégie vente et marketing, l?équipe, le compte d?exploitation prévisionnel et le plan de financement. Jean-Louis Gassée recommande lui de ne commencer sa présentation qu?avec trois transparents : équipe, solution, modèle économique. Ils doivent amener les questions de l?auditoire et ensuite les autres transpa- rents peuvent être présentés dynamiquement en fonc- tion de la dynamique de la réunion. On appelle cela les « slides de backup » et on peut en avoir autant que nécessaire, pour peu qu?ils ne soient présentés qu?en fonction du besoin. La limite maximum à ne pas dépasser est en tout cas de 15 transparents. Petit truc au sujet de l?équipe : éviter d?être vague sur le CV des uns et des autres. Plutôt que de dire que vous avez travaillé chez un opérateur télécom, dites chez qui exactement. Sauf cas exceptionnels, vous ne devriez pas avoir à cacher par où vous êtes passés ! Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 69 / 197 de valider le plan de financement, de revenus et de coûts. C?est dans ce genre de tableaux que l?on voit si les entrepreneurs ont les pieds sur terre. Les chiffres doivent être à la fois optimistes (pour motiver), réalistes (pour inspirer confiance) et cohérents (pour montrer son professionna- lisme). L?approche classique consiste à montrer une situation d?équilibre au bout de trois ans au maximum. Au-delà, le projet sera véritablement trop risqué, en tout cas dans la high-tech. Dans les biotechs, des délais supérieurs peuvent cependant être censés. ? La version présentation, souvent en Powerpoint, qui sert surtout à « pitcher » les investisseurs. C?est un document qui doit être très synthétique et tenir en moins de douze transparents, eux- mêmes, pas trop denses en texte. C?est l?art oratoire qui doit apporter l?essentiel du contenu, pas les transparents ! Mais il faut savoir expliquer rapidement ce que l?entreprise propose, son posi- tionnement et son marché. Créer une « image mentale » du produit ou du service, montrer son unicité, son originalité, sa correspondance avec un véritable besoin sont plus faciles à dire qu?à bien exécuter. Dans des comités de sélection de startups, on rencontre encore trop souvent des startups dont, après une demi-heure de présentation, on se demande encore ce qu?ils font exac- tement. Idéalement, il faudrait pouvoir commencer par décrire l?entreprise avec une phrase du genre : «nous [la société] sommes un [métier] qui propose [une solution] aux [segments clients visés], leur apportant [un bénéfice unique et bien différentié] ». Et d?ajouter ensuite : « Notre modèle économique consiste à [mode de monétisation du service ou du produit]. Nous pré- voyons [chiffre d?affaire à 3 ans] avec un résultat net (ou marge brute) de x%». Au passage, il est bon de prévoir dans sa présentation les copies d?écran permettant de faire une démonstration sans accès Internet s?il s?agit d?un site web. En effet, chez de nombreux investisseurs, les visi- teurs n?ont pas accès à Internet, que ce soit en réseau câblé ou en wifi ! Recherche d?aides publiques Comme nous le verrons plus loin, les aides publiques aux entreprises innovantes sont très diverses et pas toujours facile à identifier et récupérer. En même temps, elles sont devenues incontournables car, avec les business angels, elles sont le moyen privilégié de financer l?amorçage d?une startup. Donc, quelles aides privilégier ? Lesquelles apportent le meilleur rapport montant récupéré sur temps investi ? Quelles aides entrainent d?autres aides ? Quels statuts sont bons à obtenir (Jeunes Entreprises Innovantes, etc) ? Quel point de contact unique peut-on éventuellement utiliser pour trouver ces subventions et autres aides ? Nous verrons ce point dans la suite du document en faisant le tour de ces différentes sources de fi- nancement. Formation de base à la finance Il n?y a pas que le financement dans la finance des entreprises. Tout entrepreneur se doit de maitri- ser les notions de comptabilité générale. C?est particulièrement vrai pour les créateurs issus d?écoles d?ingénieur. Sans l?accompagnement d?un financier ou contrôleur de gestion, il leur faut découvrir les besoins de fonds de roulement, les conditions de l?affacturage et autres structures de frais géné- raux. Evidemment, il faut aussi découvrir patiemment les joies des processus pour arriver à se faire payer par les grands clients ! Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 70 / 197 Comment faire un pitch Savez-vous quand on sait qu'un entrepreneur fait un pitch ? Ses lèvres bougent ! Derrière cette vieille blague américaine, il y a une vérité : souvent les entrepreneurs mangent, boivent et respirent à travers leur startup. Mais cela a un inconvénient : comme l'entrepreneur et la startup vivent côte à côte 24 heures sur 24, ils finissent par oublier que ce n'est pas le cas des autres personnes. Au bout d'un temps, il devient impossible de savoir ce que les autres savent ou ignorent de la startup. Et il devient de plus en plus difficile de quitter sa peau d'entrepreneur pour se mettre dans celle de son interlocuteur pour structurer un pitch efficace. Voici donc quelques conseils issus de nos observations, des retours d'incubateurs et de venture capitalists. Attendez d'avoir établi la connexion Vous êtes chez vous un samedi matin, après une dure semaine de travail. Le téléphone sonne. Vous décrochez et dites « Allô ? » À l'autre bout du fil vous entendez « Nous sommes ACME Finance, nous aidons les particuliers à optimiser leurs revenus. Est-ce que vous payez beaucoup d'impôts ? » Ce genre d'appel à froid a l'art de créer chez moi toutes les conditions pour un rejet immédiat. C'est pourtant ce que font beaucoup d'entrepreneurs. Ainsi j'étais à un événement web lorsqu'un inconnu me dit bonjour. Poliment je lui dis bonjour également. Avant d'avoir pu dire quoi que ce soit d'autre, il commence à me débiter son pitch pour sa société. Je ne me souviens pas de son nom, ni de ce que faisait sa société. Tout ce dont je me souviens, c'est que c'est extrê- mement désagréable d'avoir à subir un pitch lorsque vous ne connaissez pas votre interlocuteur. C'est comme si le type du Call Centre était juste en face de vous, sauf que le téléphone ne vous protège plus de son haleine. Avoir peu de temps pour faire un pitch ne signifie pas perdre ses bonnes manières ou bafouer les règles élémen- taires. Il ne sert à rien de démarrer tant que l'on n'a établi une connexion avec l'interlocuteur : qui est-il, d'où vient-il, formidable interlocuteur des temps nouveaux ? Le mieux est d'attendre qu'il vous donne la permission de faire votre pitch à travers la question « que faites-vous ? » Quel est le problème que vous avez résolu ? En d'autres termes « que fait votre société ? ». Il existe plusieurs manières pour expliquer simplement ce que fait votre société. La technique que je préfère est celle qui consiste à expliquer comment vous est venue l'idée de votre startup. C'est redoutablement efficace, car cela raconte une histoire, la vôtre, et place l'auditoire dans le contexte du moment où l'idée est née. À chaque public son pitch Une autre erreur fréquemment commise est d'imaginer qu'on peut utiliser le même pitch avec tous les publics. Or un investisseur n'aura pas les mêmes préoccupations qu'un partenaire potentiel, un prospect ou un attaché de presse. Savoir rebondir sur des points communs Voici un exemple réel : un entrepreneur appelle le figaro pour parler de sa société de voyages en ligne. À l'autre bout du fil, l'interlocuteur lui explique que ce sujet ne l'intéresse pas car ils sont en train de préparer un supplément sur le développement durable. Opportunité perdue ? Non, car l'entrepreneur a eu la bonne idée de parler du projet d'hôtel écologique qu'ils préparaient. Immédiatement le ton de son interlocuteur a changé : « ah mais c'est complè- tement différent ! Cela colle totalement avec le sujet de notre supplément. Est-ce que vous pourriez nous en dire plus ? » Même startup, même produit, mais l'entrepreneur a su rebondir sur un point commun au lieu de s'en tenir à son pitch. Connaître son interlocuteur, c'est 50% de la victoire Le mythe de l'elevator pitch, celui qu'on peut faire à n'importe qui dans l'ascenseur en deux minutes, a la vie dure. Lorsqu'on voit ces pitchs dans les films américains, il ne faut pas oublier la raison numéro un qui font qu'ils fonc- tionnent : les quelques mots utilisés sont ceux qui intéressent l'interlocuteur (l'autre raison est que sinon le scénario du film tomberait par terre, mais c'est une autre histoire). Ainsi, dans Wall Street lorsque le jeune loup incarné par Charlie Sheen va voir le requin de la finance Gordon Gecko (Michael Douglas), il sait exactement ce qui l'intéresse : une information qui va lui permettre de gagner énormément d'argent. Et pour savoir ce qui intéresse l'interlocuteur, un seul moyen : il faut le connaître avant de le rencontrer : quels sont ses centres d'intérêt ? Qu'est-ce qui l'empêche de dormir la nuit ? A-t-il surinvesti ou au contraire sous-investi dans des startups technologiques ? D'ailleurs la première chose que fait Gordon Gecko après avoir rencontré Charlie Sheen le prouve : il se renseigne au maximum sur le jeune homme, et à la rencontre suivante, c'est lui qui maîtrise les débats. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 71 / 197 Au passage, on n?oubliera pas deux professions incontournables pour se faire aider en matière fi- nancière : l?expert-comptable qui aide à la tenue des comptes de l?entreprise, et le commissaire aux comptes, qui valide les comptes annuels (comptes d?exploitation, bilan). Ce dernier est indispen- sable pour les sociétés cotées, les SA et SAS. Prévision de compte d?exploitation Le besoin est relativement simple et l?aide d?investisseurs chevronnés fait normalement l?affaire. Il s?agit de savoir comment structurer son compte d?exploitation pendant les deux à trois premières années de vie de l?entreprise. Quelles charges doivent-elles être intégrées ? A quelle vitesse le revenu va-t-il couvrir les charges ? A quelle vitesse le recrutement peut-il se faire pour déclencher les ventes et le revenu ? L?expérience montre que les comptes d?exploitation présentés par les créateurs de startup sont irréa- listes. Ils minimisent systématiquement les coûts et présentent une croissance trop rapide. Souvent par manque d?expérience, mais aussi dans l?optique de séduire des investisseurs potentiels avec des prévisions attirantes de revenu et de profitabilité. La passion est contagieuse Boire du champagne sans bulles, c'est nul ; ça donne l'impression que la bouteille été ouverte il y a plusieurs jours et qu'on vous la ressert parce qu'il restait un fond. Les pitchs d'entrepreneurs sans passion c'est pareil : c'est plat, c'est fade, et ça fait resservi après la date limite. Il est impossible de croire en une entreprise dans laquelle les fondateurs ne montrent pas qu'ils s'y sont engagés à 200%. À l'inverse un enthousiasme contagieux peut compenser les petits défauts d'un pitch. Quel est LE bénéfice que vous allez mettre en avant ? En deux minutes, vous n'aurez pas le temps d'expliquer beaucoup de choses. Il vaut mieux se focaliser sur un béné- fice clé de votre produit que d'en donner plusieurs. C'est ce que fait Steve Jobs dans son introduction du Macbook Air : le bénéfice unique mis en avant est la finesse de l'appareil, car la finesse plus que tout est synonyme d'encom- brement réduit et donc de facilité de transport. Vous préparer pour les questions déstabilisantes En discutant avec des accompagnateurs de startups nous nous sommes rendus compte que la question qui revient le plus souvent après un pitch est? « mais, vous faites quoi au juste ? » Sachez que dans ce cas vos chances d'obtenir un financement sont proches de zéro, et les autres questions qui vous seront posées le seront probablement par poli- tesse. Mais dans les autres cas avoir préparé les réponses aux questions est peut-être le plus important pour faire la diffé- rence. Conclusions Connexion, clarté, flexibilité son les ingrédients qui font un excellent pitch. Pas besoin d'une heure, en général l'investisseur sait inconsciemment au bout de deux ou trois minutes si la startup a une chance de décrocher des fonds. Restez à l'écoute du langage corporel de votre interlocuteur pour savoir si vous êtes sur la bonne voie ou non. Mais ne sur-interprétez pas le langage corporel ; il n'est pas aussi important que le prétendent certains spécialistes, et selon sa personnalité un interlocuteur peut avoir l'air intéressé sans l'être réellement ou au contraire sembler ennuyé et se déchaîner au moment de poser les questions. Bon pitch ! Contribution de Pierre Morsa, co-fondateur de Ideas on Stage, une société spécialisée dans les présentations. Ils proposent une formation dédiée aux entrepreneurs appelée « pitch gagnant ». Parmi leurs clients on compte Yann Arthus-Bertrand et HEC Paris, Royal Canin, ainsi que des startups. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 72 / 197 Les indices sont classiques : un résultat net de plus de 20% en année 3, ou bien, un résultat net lar- gement supérieur à ceux de leaders établis du marché. Sans une histoire crédible qui puisse le justi- fier, ce niveau de résultat est symptomatique d?une mauvaise évaluation des coûts de la structure. Cela provient généralement d?une sous-évaluation des coûts de développement d?un logiciel, qui se termineront souvent au double de ce qui est prévu. Et surtout dans la durée. Certains entrepreneurs croient que le financement du développement n?intervient qu?aux débuts du projet et qu?ensuite, ils diminuent. Si cela peut fort bien arriver dans quelques cas particuliers, c?est bien rare. Un logiciel coûte presque systématiquement de plus en plus cher à faire évoluer et à maintenir avec la crois- sance de la société, ne serait-ce que parce que la demande des clients évolue et que la base installée grandit. Les coûts marketing et vente sont eux aussi très souvent sous-estimés. Le budget marketing s?appuie trop souvent uniquement sur des composantes de « buzz » peu chères. Et le coût réel des ventes est également sous-estimé, notamment parce que les cycles de vente sont plus longs que pré- vus et la productivité commerciale moins bonne que planifiée. Sans compter que très souvent, elle n?a jamais été véritablement testée avec un échantillon représentatif de clients potentiels. Enfin, on oublie souvent le coût du service client, notamment dans le commerce électronique. Il va falloir gérer les réclamations, les défauts de paiement, etc. Il vaut mieux donc être raisonnable côté résultat net et cibler une marge pas trop décalée par rapport au secteur d?activité dans lequel on est situé, sauf botte mi- racle bien documentée, genre : une astuce pour créer beaucoup de va- leur avec très peu de coûts ! Par ailleurs, une trop grande marge sous-tendrait potentiellement une volonté de ne pas suffisamment investir pour accé- lérer la croissance de la société à partir de sa troisième année. Un projet ambitieux devant avoir pour but de créer une entreprise aussi grande que possible, cela passera pas des investissements quasi-permanents pendant les dix premières années d?existence, donc par un résultat net modéré en conséquence, voire quasi nul, ce d?autant plus qu?une entreprise de croissance n?a généralement pas pour objet de distribuer des dividendes à ses actionnaires, mais d?en augmenter la valeur pour per- mettre une bonne sortie. Dans un compte d?exploitation, l?histoire compte presque plus que les chiffres qui ne sont que des hypothèses souvent bâties pour faire rêver des investisseurs potentiels. Il est bon de le commenter en indiquant les économies d?échelle, la structure des revenus et des coûts, quelles sont les astuces permettant de dégager une bonne marge, etc. Faut-il publier ses comptes ? Normalement oui ! C?est une obligation légale de publier ses comptes annuels (bilan et compte d?exploitation), notamment pour les Sarl, SAS et SA. Le dépôt a lieu au greffe du Tribunal de Quelques oublis dans le compte d?exploitation 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Résultat opérationnel Cost of revenue R&D S&M G&A Retards de développement, spécifications évolutives, tests de compatibilité, tests de fiabilité, maintenance évolutive Data center, achats de contenus, logistique, marge revendeur Durée du cycle de vente, besoins marketing « réel » vs marketing viral, PR, relations partenaires, frais de déplacement, formation, relations et marketing partenaires Propriété intellectuelle, locaux, comptabilité clients et fournisseurs, paye, ? Remboursements d?emprunts, impôt sur les sociétés, coûts d?acquisition Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 73 / 197 Commerce dont l?entreprise dépend. Mais nombre de startups évitent de le faire, soit faute de moyens et de temps, soit pour éviter de rendre ces informations visibles à leurs clients ou concur- rents. Il leur en coute une amende qui peut aller jusqu?à 1500? pour le dirigeant et 7500? pour l?entreprise. Elle est généralement plus faible et inférieure à quelques centaines d?Euros, quand elle est déclenchée par les Tribunaux de Commerce qui n?ont pas forcément les moyens de le faire. A partir d?une certaine taille ? disons, quelques centaines de milliers d?Euros de chiffre d?affaire -, il vaut mieux publier ses comptes régulièrement. Contrôle fiscal Au bout de trois années d?activité, une startup peut s?attendre à un contrôle fiscal voire à un redres- sement fiscal. Le contrôle portera le plus souvent sur la validité du Crédit Impôt Recherche53 éven- tuellement recouvré par la société ainsi que sur le paiement des charges sociales et/ou exonérations associées. Pour éviter des déboires lors du contrôle concernant le Crédit Impôt Recherche, il faut s?assurer avant son déclenchement de la validité de l?ensemble du processus et notamment disposer d?un sui- vi du temps passé dans les travaux donnant lieu au CIR (voir le chapitre sur le CIR). Gérer son board Un board d?une startup a plusieurs finalités. Statutairement, il sert à valider un certain nombre de décisions clés comme la rémunération des dirigeants et les évolutions de la structure du capital de la société. De manière non statutaire, il permet aux entrepreneurs de se faire coacher pour la validation des grandes décisions stratégiques de la société : les recrutements importants, la roadmap produit, les partenariats stratégiques, etc. Mais, ce n?est pas le lieu pour traiter de l?opérationnel dans le dé- tail, même si la tentation est grande pour les membres du board de se mêler de tout, en particulier lorsqu?ils utilisent eux-mêmes le produit ou le service de la startup. C?est aussi le lieu pour partager les bonnes et les mauvaises nouvelles au fil de l?eau, que ce soit sur le business, les produits, les clients, les fournisseurs ou les équipes de l?entreprise. Et pour deman- der conseil le cas échéant. Le mieux étant pour chaque problème d?avoir une ou plusieurs solutions à proposer et à discuter. L?entrepreneur doit faire preuve d?ouverture d?esprit, de créativité, et en même temps de solidité, montrant qu?il sait tenir le cap54 . C?est lui le patron ! Lors de chaque board, l?entrepreneur présente son tableau de bord (scorecard) qui permet d?un coup d??il de synthétiser l?activité économique de la société : avec les objectifs business (trafic, visiteurs uniques, ventes en ? et en unités, autres indicateurs métiers, ...) avec le budget et le réalisé, mois par mois, et depuis le début de l?année fiscale. Idem pour le compte d?exploitation et la trésorerie avec ce qui reste comme nombre de mois avec le cash en trésorerie. Un board dure environ deux heures et se tient à un rythme mensuel à trimestriel selon l?évolution du business. Les supports de présentation sont envoyés aux membres du board quelques jours à l?avance. Un procès-verbal est réalisé après chaque board, le plus souvent par le Président du board, qui n?est pas forcément le CEO de la startup. Technologie Je l?ai placé en dernier mais ce sujet est très important au regard de l?offre produit. La startup doit souvent faire des choix de plate-forme qui vont conditionner ses coûts de R&D ainsi que l?accès au marché et même la confiance des capitaux risqueurs. 53 Depuis 2009 la nouvelle tendance est même de contrôler systématiquement le CIR. 54 Très bien documenté dans l?article « 4 types of CEO behavior when dealing with boards », paru sur le blog BeyondVC, http://www.beyondvc.com/2010/04/4-types-of-ceo-behavior-when-dealing-with-boards.html. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 74 / 197 Choix de plate-forme De nombreuses startups se lancent bille en tête dans un développement sur telle ou telle plate-forme du marché, sans forcément en mesurer les conséquences. Souvent ce choix est plus fait pour rassu- rer les investisseurs que pour répondre à une véritable logique technologique et économique. Il re- lève aussi des compétences acquises pendant les études pour les jeunes entrepreneurs. Ce choix mérite d?être creusé, notamment en fonction de l?ouverture de la plate-forme, des clients visés, de la charge de développement et des besoins de maintenance du logiciel. Il dépend aussi des compé- tences disponibles sur le marché de l?emploi. Comment choisir sa plate-forme technologique ? Il peut être nécessaire, comme dans la mobilité, de viser une technologie multi-plate-forme, permet- tant de cibler les différents appareils du marché, sans être lié à l?un d?entre eux. On peut aussi coupler ou découpler les choix côté poste de travail (Windows, Linux, Macintosh) et côté serveur (Linux, Java, Windows Server). Parfois, le choix de la plate-forme cible peut se faire indépendamment du choix de la plate-forme de développement. C?est ce qui explique le choix fré- quent de Java ou de technologies Web (JavaScript, Flash), qui ne dépendent pas de la plate-forme Windows. Mais il ne faut pas exclure pour autant les technologies Microsoft55 . Les outils .NET, Visual Studio, Visual Expression et Silverlight présentent un intérêt certain en termes de productivité pour le déve- loppement et d?interopérabilité. Si le logiciel développé est « lourd », .NET est un choix très com- pétitif, surtout dans l?univers des entreprises. Enfin, l?aspect coût entre évidemment en ligne de compte. Ce qui fait souvent préférer les solutions open source pour les projets Internet. On s?attachera dans ce cas surtout à avoir une structure de coûts logiciel aussi fixe que possible, et ne croissant pas avec le trafic. On l?obtient avec des li- cences serveur illimitées chez les éditeurs commerciaux ou avec des logiciels open source courants. Pour les éditions « payantes » de Linux et du middleware associé, le prix qui est associé à un ser- vice sera ainsi de préférence indexé sur les ressources du partenaire que sur le nombre de serveurs gérés. Les nouveaux paramètres de choix d?architecture concernent le « Rich Internet Application » pour développer des applications web riches et animées, et si possible bien portables. Voire même de développer des applications web qui fonctionnent en mode déconnecté. Le choix s?articule autour de Flex/AIR d?Adobe, Silverlight de Microsoft, et de quelques solutions open source intéressantes. Lorsqu?il s?agit d?intégrer simplement de la vidéo dans un site web, les développeurs commencent à s?intéresser à HTML 5, dont le support commence à arriver dans les principaux navigateurs web. Quel que soit le choix de la plate-forme logicielle, il est en tout cas bon d?architecturer ses logiciels de manière à ce qu?ils montent bien en charge au gré de la croissance de l?activité. 55 Que j?ai eu à défendre pendant mon passage chez Microsoft France entre 1990 et 2005. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 75 / 197 Faut-il prototyper ou développer directement ? Certaines startups initialisent leurs développements en mode prototypage avec en tête de redévelop- per plus tard l?ensemble du logiciel dans une technologie plus performante. Il y a des cas où cela se justifie peut-être mais c?est à éviter. Il vaut mieux architecturer correctement son logiciel dès le dé- part du projet. Par contre, il est utile de maquetter son interface utilisateur avant de la développer. Industrialisation du développement logiciel (builds, sécurité, gestion de versions, roadmap). On ne s?improvise pas éditeur de logiciel ni opérateur de services Internet! Il faut mettre en place des méthodes de travail, d?organisation du développement, des tests, qui sont non négligeables. Les paramètres du choix d?une plate-forme Un choix technologique doit avant tout être lié à des facteurs stratégiques: les segments clients visés et leurs con- traintes propres (certains segments d?entreprise sont très Microsoft, d?autres très peu), les exigences éventuelles d?un support logiciel multiplateforme (de moins en moins discriminant au demeurant) et bien entendu les exigences fonc- tionnelles des logiciels à créer. Alors, comment départager un peu simplement les deux environnements courants dans le domaine du web : le monde Linux et le monde Microsoft intégrant éventuellement Java et dans lequel se situe Sun Microsystems ? Sachant que l?on met ici de côté un autre larron important et complémentaire aux deux : Adobe avec surtout sa technologie Flash qui domine le web et avec Flex/AIR, mais qui n?a pas de programme dédié aux startups ! ? Forces de Microsoft : propose une plate-forme logicielle très complète et très cohérente, autour du framework .NET (client, serveur, mobiles, jeux, outils de développement). Elle est très bien adaptée aux applications d?entreprise où sa part de marché est significative. Une fois digérée, la productivité du développement avec les outils Microsoft est très bonne. La montée en puissance de la plate-forme est maintenant assurée. Enfin, l?éditeur propose les programmes d?accompagnement de startups qui sont les plus élaborés du marché, dans la prolonga- tion de sa puissante et durable stratégie d?écosystème. ? Faiblesses de Microsoft : la grande complexité de la plate-forme est le versant obscur de sa couverture fonction- nelle, de sa densité et de son homogénéité. La faiblesse de la part de marché de ses logiciels serveur et outils de développement dans les applications web, Linux et l?open source capturant les deux tiers du marché. La rareté et donc la cherté des compétences associées, tout du moins, relativement à celles que l?on trouve sur Linux. Les coûts des licences logicielles mais qui sont très largement atténués dans les programmes startups de l?éditeur. Les communautés de développeurs sont actives mais moins nombreuses que sur les ?stacks LAMP?. Je ne mets ni en force ni en faiblesse le fait que l?éditeur propose des logiciels qui ne sont généralement pas en open source. L?expérience montre qu?à part quelques exceptions, ce n?est pas critique pour les développements logiciels. Il est plus important d?avoir des APIs en quantité suffisante et bien documentées. Mais Microsoft propose l?accès à ses codes sources sous certaines conditions pas trop difficiles à remplir pour les éditeurs, au travers de ses pro- grammes Shared Source. ? Forces de ?LAMP? (Linux, Apache, MySql, PHP) : ces logiciels sont standards dans l?univers du web des plus petits aux plus gros sites web. Le faible coût de licences logicielles associé. Le très grand choix d?outils et de ser- veurs autour des mêmes standards ouverts. La meilleure proximité avec des standards indépendants des fournis- seurs. La relativement faible dépendance vis à vis des fournisseurs du fait du modèle open source. Enfin, un mar- ché de l?emploi moins tendu car nombreuses sont les formations supérieures d?informaticiens qui poussent ces technologies. Et les très actives communautés de développeurs. ? Faiblesses de LAMP : les compétences sont certes moins rares que sur la plate-forme Microsoft, mais elles sont souvent jeunes et manquant un peu de structure. Le Lego LAMP peut devenir assez complexe à rendre cohérent dans l?architecture d?une solution. Une productivité du développement logiciel qui peut être plus faible qu?avec les outils Microsoft (et qui baisse avec la complexité du projet, et sur les tâches de maintenance) sachant que cela dépend bien entendu du type de projet. Les mêmes questions de choix de plateforme se posent pours les développements logiciels destinés aux mobiles. Le choix le plus courant est l?iPhone, leader incontesté des smartphones et en particulier en France avec plus de la moi- tié du marché des smartphones. Suivent en général Android dont la part de marché et l?adoption sont en très forte croissance et sur lequel on développe en Java. Et puis en vrac, BlackBerry, Symbian et Windows Mobile dont a version 7.0 semble prometteuse. Et aussi tout simplement, le web mobile, dénominateur commun de toutes ces plate- formes, même s?il n?est pas favorisé par les créateurs de plateformes mobiles. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 76 / 197 J?ai listé dans le tableau ci-dessus à cette partie les différents éléments à prendre en compte dans son organisation technique. Ces points peuvent être audités aussi bien lorsque la startup réalise une levée de fonds auprès de sociétés de capital risque qu?au moment d?une « exit » où cette analyse sera évidemment bien plus fouillée? et exigeante. Comment gérer sa roadmap ? La bonne gestion de la roadmap d?une startup est un outil de management stratégique incontour- nable. Elle cadence le rythme des évolutions de votre offre. Quelques conseils de base dans le domaine : ? Bien prioriser les évolutions de son produit et de les regrouper pour créer des versions qui vont être mise sur le marché (ou en ligne) dans un rythme relativement régulier. Pour un site web, ce- la peut être tous les trois à six mois. Pour un logiciel d?entreprise, de six mois à un an. C?est pré- férable à un saupoudrage de l?intégration de nouveautés dans son logiciel ou site web qui passe- ra inaperçu pour votre marché. ? Avoir une roadmap avec au moins un an de visibilité permet de hiérarchiser les priorités tech- niques et marketing de la startup. La communication d?une partie de la roadmap aux clients (en- treprise) est aussi un bon gage de pérennité tout comme d?adaptation de celle-ci à leurs besoins. ? L?équipe fondatrice organise sa roadmap en tenant compte des feedbacks des premiers utilisa- teurs (à relativiser s?ils ne sont pas suffisamment représentatifs du marché cible), des besoins de ses clients de manière plus large, de la concurrence et de ses objectifs de croissance. Elle tient compte aussi des coûts et des délais. Elle consiste à gérer ses priorités pour satisfaire rapidement des segments clients bien déterminés et pour bien « vendre ». Domain Topic Organization ? Technical teams org chart, Roles and responsibilities, Skills and curriculum for each team member, Developer stars identification, Hiring and staffing process, attrition history, Manage- ment style, Performance evaluation and compensation Product roadmap ? Roadmap overview, Roadmap timing and workload estimates, Planning respect track record Architecture ? Overall software architecture, Client and mobile side architecture, Server side architecture, Openness and multiplatform support, Integration with customer infrastructure, Software and op- erations internationalization Development ? Functional specifications, Technical specifications, Development methodologies (Agile, Ex- treme, object orientation, etc), Developer workbench: tools, customization, Code architecture and sizing (modules, components, lines of code), Variable naming, Code comments (quantity, quality), Security handling, Build process, Versions management, Code backup and archiving, Offshore development Quality ? Testing methods (manual, automatic, customer beta-tests), Debugging methodologies (identifi- cation, fixes), Bug tracking methodologies and tools (logs, attributions, roles) Operations ? Datacenter operations, Server infrastructure, Scalability support, Fault tolerance, Database ad- ministration, Diagnosis tools, alerts management, audits, Datacenter backup site, Technical Support organization and process Legal ? APP deposits, Branding, Patents or trade secrets, Open source code involved and associated risks, Privacy handling Dependencies ? Subcontractors, Key providers, Contracts, Partnerships Internal IT ? Networking, VPN, Security, Intranet and groupware, Management systems (SFA, CRM, ac- counting) Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 77 / 197 ? La roadmap est revue régulièrement à chaque cycle produit. C?est un outil de planning dyna- mique. Mais il faut veiller à ne pas la changer trop souvent entre chaque cycle, pour stabiliser le fonctionnement des équipes de développement. En particulier lorsque le développement est sous-traité, à fortiori en offshore. Les outils de gestion de la startup Par Grégoire Michel, fondateur de Inficiences Une des questions importantes que se pose une startup est de quels outils d?informatique de gestion elle doit se doter. Trois critères peuvent influencer ce choix : ? Tous d?abord, les outils doivent permettre de gérer efficacement et si possible d?automatiser les processus clé, et no- tamment ceux qui ont vocation à produire un fort volume d?occurrences. Bien sûr, la liste des processus qui corres- pondent à ce critère de volume dépend essentiellement du business modèle de la startup, mais nous pouvons cepen- dant citer sans trop de risque de se tromper : la gestion de la base de clients et prospects (et sa segmentation), la géné- ration et la gestion des leads (surtout lorsque le web est une source de prospection), la gestion des campagnes de mar- keting direct sur la base de prospects (processus clé en B2B), la gestion des affaires (si le cycle de vente est long et nécessite de nombreuses interactions), la facturation (voir le nombre de ventes à réaliser par an et le montant moyen de celles-ci), le renouvellement de contrats (en particulier s?il est prévu que le business s?établisse en mode SAAS ou locatif, ainsi que pour les contrats de maintenance en B2B), la gestion des tickets d?incidents (proportionnel au nombre de clients utilisant le produit, normalement connu au niveau du business plan). Rappelons simplement ici que c?est le processus qui détermine les fonctionnalités de l?outil et jamais l?inverse et que c?est la volumétrie ou la durée du processus (besoin de garder une trace) qui détermine le besoin d?outil. ? Ensuite, les outils choisis doivent être évolutifs, très flexibles et permettre de monter en puissance au fur et à mesure que l?entreprise grandit. Ce qui coûte le plus cher ce n?est souvent pas l?outil en lui même, c?est d?avoir à en changer au bout de 2 ou 3 ans quand le premier choix ne tient plus la charge. Cette évolutivité doit être rendue possible tant sur le plan de la flexibilité fonctionnelle que sur celle de la montée en charge en fonction du volume et du nombre d?utilisateurs. Nous parlons ici d?entreprises qui ont vocation à connaître des croissances fortes et qu?il faut bien anti- ciper au moment du choix d?outils, de même que les évolutions que connaîtront les organisations et les processus. Donc il faut que le produit puisse être reconfiguré ou étendu simplement et rapidement. Ceci est d?autant plus vrai quand l?outil qui, en paramétrage par défaut, gère tous vos processus comme vous le souhaitez ? Enfin, et non des moindres, les outils choisis ont également pour objectif de rassurer les investisseurs à venir sur la visibilité et le contrôle de l?entreprise sur son business. Nous recommandons donc à cet égard de privilégier les solu- tions qui ont pignon sur rue et d?éviter encore les développements internes ou l?autre startup de la pépinière. Pouvoir répondre en quelques minutes et de façon fiable à des questions telles que le ratio prospects/affaires gagnées, le panier moyen ou l?ARPU par segment de marché sera un atout considérable non seulement pour la prise de décisions straté- giques au cours du développement de l?entreprise, mais également au moment des « due diligences ». Compte tenu des contraintes de temps et de coût qui pèsent sur les startups, les solutions SAAS ou celles en open source, à la condition expresse qu?une offre d?hébergement importante et mature soit disponible, seront le plus souvent de bons choix, d?autant que le prix locatif par user permet de lisser la charge financière. C?est également parce que les coûts de changement de système sont souvent plus important que le coût des systèmes eux- mêmes qu?il convient de faire les bons choix d?outil relativement tôt dans la vie de la société, dès que le business com- mence à croître. D?ailleurs, cela évitera les expédients et les développements internes qui ont pour effet négatif de détour- ner les dirigeants de leur mission première. En revenant sur les processus évoqués ci-dessus, il apparaît clair que la plupart d?entre eux pourront être gérés par un CRM. Il y a cependant deux exceptions : ? Un business model nécessitant un volume important de pistes et de marketing direct nécessitera un outil de gestion des emailing et peut-être à terme l?usage d?un outil d?automatisation marketing. Il faudra prêter alors attention à l?intégration entre cet outil et le CRM afin d?éviter des transferts d?information coûteux et source d?erreurs impor- tantes. ? La facturation se trouve à la croisée entre la gestion des affaires (CRM) et la comptabilité. Elle peut donc être gérée dans l?un ou l?autre. Si les volumes prévus sont élevés, cela nécessitera de prévoir un pont entre les deux systèmes pour éviter la double saisie. Toutefois, en cas de business model SAAS ou locatif une attention particulière devra être portée sur le lien entre la facturation, la gestion des clients et le renouvellement des contrats. Il peut être tentant de se mettre en recherche d?une suite logicielle couvrant l?ensemble des processus, plus ceux de la comptabilité. Notons toutefois que les plus puissantes fonctionnellement, éditées par les grands acteurs du marché, sont souvent trop rigides, complexes et onéreuses pour être adaptées à une startup. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 78 / 197 ? La roadmap marketing et vente est ensuite synchronisée avec la roadmap produit. Un cycle de sortie de versions du ou des produits permet de cadencer un cycle marketing de lancement de version. Ce cycle doit se renouveler en permanence pour que la startup ait sans arrêt une histoire à raconter à son marché et à ses influenceurs (médias, bloggeurs, etc). Le cycle classique qui s?étale sur 3 à 6 mois est : beta test éventuelle, lancement de nouvelle version (annonce, buzz, etc), annonce de partenariats divers, annonce de références clients (en btob, ou de distribution pour ce qui est du btoc), et d?éventuelles annonces de promotions (en fin de cycle en général). Hébergement Le choix d?un hébergeur est à prévoir dans le cas d?une activité web comme pour celui d?un site vitrine. Dans le premier cas, le choix sera stratégique et il faudra prendre gare à bien prévoir les étapes de montée en charge et éviter de se faire surprendre par un hébergeur qui bloquerait l?accès au site dans un cas de dépassement de bande passante autorisée. C?est déjà arrivé? Plusieurs choix sont maintenant possibles : l?hébergement classique où l?on accède à des serveurs dédiés ou mutualisés et où on y installe ses logiciels, parfois, jusqu?au système d?exploitation (qui est souvent virtualisé sur les serveurs) ou bien l?appel à des infrastructures de "cloud computing" comme chez Amazon avec EC2 (serveurs d?application) et S3 (capacité de stockage). A un moment donné, l?équipe de développement logiciel de la startup va devoir lâcher la main de l?exploitation et du monitoring des serveurs. Celle-ci va être prise en charge par un prestataire, sous contrôle de la direction technique de la startup. Ce transfert de responsabilité implique un décou- page précis des tâches et une fois encore un grand professionnalisme dans la gestion de la sous- traitance. Infrastructure informatique Il ne faut pas oublier cette composante interne qui conditionnera la capacité de l?entreprise à monter en charge, surtout si le nombre de ses clients est important. Il faut donc se préoccuper de l?équipement en système de facturation, de paye, de relation client, de gestion de stock (s?il y a lieu), de réseau local, de VPN et d?accès au réseau de l?entreprise pour les collaborateurs itinérants, de messagerie, de travail collaboratif, etc. Et qui va s?occuper de tout cela au démarrage de l?entreprise ? Certains font appel à un ingénieur système bon à tout faire pour démarrer cela. D?autres à des sta- giaires d?école d?ingénieur. Mais dans tous les cas, il faut bien prendre cela au sérieux ! Comment gérer ses relations avec la recherche ? Les relations entre startups et recherche se produisent généralement de deux manières : soit des chercheurs sont à l?origine du projet et vont être incubés dans leur laboratoire ou ailleurs et créer une entreprise. Soit des entrepreneurs vont faire appel à des chercheurs pour mener des travaux nouveaux pour répondre à un besoin, ou pour mettre en application des travaux existants à un projet en cours. Dans le premier cas, l?équipe créatrice aura peu de connaissances sur l?entrepreneuriat et les dimen- sions vente et marketing. Elle aura besoin d?intégrer ces aspects soit sous forme d?aide externe soit sous forme de recrutements. L?approche intellectuelle consiste à partir de briques de solutions pour identifier un problème à résoudre, un domaine d?application. L?approche peut être itérative, voire coûteuse. La confrontation au marché est critique. Dans le second cas, une équipe d?entrepreneurs si possible aguerrie a déjà une bonne idée du mar- ché à adresser et de la solution à construire. Il leur manque des briques technologiques pour soit rendre le service imaginé, soit simplement, pour créer une différentiation clé et une barrière à l?entrée. Cette approche nécessite pour les entrepreneurs d?identifier les laboratoires intéressants. Dans le domaine des TIC, le point de passage classique et obligé est l?INRIA, dont le site web pu- Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 79 / 197 blie les travaux de recherche. Le CNRS a aussi un laboratoire dans les TICs (le STIC). Dans la mi- croélectronique, il faut également compter avec le CEA-LETI dont les ressources sont essentielle- ment situées à Grenoble. Le troisième cas est un « best practice » de l?innovation. Il consiste pour les entrepreneurs à passer beaucoup de temps à définir le problème à résoudre et les clients concernés. Très souvent, l?idée à la source de la création d?une startup ne correspond pas à un problème bien identifié pour des seg- ments clients qui peuvent être bien détourés. Résultat classique : une difficulté à trouver à la fois un modèle économique et un modèle de commercialisation. En se focalisant sur un problème à ré- soudre et des segments clients, on peut plus aisément identifier la valeur économique générée. Dans les deux cas de figure, il faut évidemment « blinder » les aspects de propriété intellectuelle. Même dans le premier cas, il y aura un accord là-dessus avec l?entreprise créée par les chercheurs. Recherche Brevet Incubation Feature Produit Société Idée Société + Produit Recherche technologies de différentiation Feature Partenariat avec la recherche Licence Trois parcours pour la recherche et l?innovation Méthode #1 : on part de la recherche et on identifie des domaines d?application pour créer une entreprise. En gros, on part de la solution et on cherche le problème à résoudre. Les chercheurs sont à l?origine de la création de l?entreprise. Méthode #2 : on part d?une idée et d?un projet d?entreprise puis on identifie les travaux et partenariats de recherche permettant d?y intégrerune différentiation clé. On part de la résolution d?un problème et on cherche la solution ou une composante de la solution pour le résoudre. Des entrepreneurscréent l?entreprise et s?associent ensuite à deschercheurs. Problème Solution + Société Recherche technologies de différentiation Feature Partenariat avec la recherche Licence Méthode #3 : variante de la seconde, on part d?un problème que l?on analyse et décortique , avec une approche marketing, ciblant des clientspotentiels pour qui le problème est important et pour lesquels une solution présenterait une valeuréconomique certaine. Ensuite, on identifie la solution, les moyens technologiquesnécessaires, et on créé la société. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 80 / 197 L?écosystème français des startups hightech Nous allons dans ce qui suit faire un tour des différentes structures d?accompagnement et surtout de financement des startups en France. Ce tour sera agrémenté d?exemples et d?une vue critique des dispositifs en place. Et de quelques schémas explicatifs comme celui de la page suivante qui décrit quelques parcours types du financement d?une startup56 . Ces structures concernent aussi bien l?apport de financement ou d?aides publiques, la stratégie, l?accès au marché français ou international. Les aides sont à la fois privées ? surtout pour le finan- cement ? et publiques. Le conseil à l?innovation existe mais sans être très structuré. Ces différentes aides sont pour le moins éclatées. Il est fort difficile de s?y retrouver pour le néo- phyte. Au point que c?est à se demander parfois s?il n?y a pas plus de structure d?accompagnement, notamment publiques, que de startups ! L?ordre dans lequel solliciter ces différentes structures est également important, ce que nous allons notamment étudier dans le schéma de la page suivante. L?expérience montre que ce monde, comme tant d?autres, est une affaire de réseaux. Pas simple- ment de réseaux dits d?influence. Mais de réseau tout court car le monde de l?entrepreneuriat est assez étroit. Réseau également car de nombreuses structures publiques se financent les unes les autres : Oséo finance en partie les pôles de compétitivité et les collectivités locales, les collectivités locales financent les membres du réseau France Initiative et ceux du Réseau Entreprendre, etc. L?enjeu pour nombre d?entrepreneurs est d?identifier la ou les têtes de ponts de ces réseaux pour accéder la plus efficacement à ses différents n?uds. 56 Le tableau est également disponible séparément au format PDF. Plan Amorçage Développement Lancement Expansion « Love money », ASSEDIC VC - Amorçage VC ? Capital Risque VC ? Capital développement BusinessAngels Financements privés Financements publics Oséo / Statut Jeune Entreprise Innovante / PCE / PPA/ Avances Crédit Impôt Recherche Orientées R&D Autres Incubateurs Aides Européennes: FP6/7, FEDER, ... Pôles de compétitivité Concours National Jeune Entreprise Innovante Collectivités locales et Chambres de Commerce et de l?Industrie Aides à l?export (Ubifrance, Coface, ?) Prêts d?honneur Microsoft IDEES / BizSpark, Sun Microsystems, Orange Partner, Bouygues Telecom Initiative, SFR Développement, nVidia, ? Aides privées Intel Capital, Google Venture Pépinières OlivierEzratty, Février 2010 Fonds d?amorçage publics Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 81 / 197 Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 82 / 197 Incubateurs Les incubateurs sont des structures qui accompagnent très en amont les entrepreneurs en herbe qui souhaitent concrétiser un projet ou une idée de création d?entreprise innovante. Ils fournissent un hébergement temporaire à la startup, l?étape suivante pouvant être une pépinière d?entreprise, adap- tée à l?étape suivante de la croissance. Les entrepreneurs sont accompagnés par les incubateurs dans la réalisation de leur business plan et des phases initiales de la création de l?entreprise. Les incubateurs ne financent généralement pas les projets, en France tout du moins. Leurs équipes vont par contre orienter les entrepreneurs dans leur recherche de financements, du fait d?un fonctionnement en réseau avec les autres organisations d?accompagnement des entrepreneurs (plates-formes d?initiatives locales, régions, business angels, etc). Les projets de recherche et de développement peuvent avoir lieu pendant cette phase d?incubation. Lorsque la structure va s?établir durablement et générer du chiffre d?affaire, elle volera alors de ses propres ailes et fera appel éventuellement à du financement externe. On trouve plusieurs sortes d?incubateurs: ? Les incubateurs liés à la recherche publique qui valorisent les compétences et les résultats des laboratoires des établissements publics de recherche. Ils peuvent accueillir également des projets d'origine extérieure à la recherche publique mais nécessitant une collaboration avec un labora- toire public. Ces incubateurs au nombre de 2957 en 2006 ont été sélectionnés par le Ministère de la Recherche et bénéficient de son soutien financier. On peut citer l?exemple d?Agoranov, un incubateur parisien lié à des grands laboratoires de recherche (Paris VI, ENS et les écoles du groupe Paritech) tout comme Incuballiance, un autre incubateur public, situé à Orsay (Essonne). Ces incubateurs sont financés par l?Etat, par des collectivités locales : région, département ou ville, voire par la Commission Européenne. 57 Voir aussi le réseau des incubateurs et structures d?accompagnement publiques sur http://www.retis- innovation.fr/component/option,com_wrapper/Itemid,162/lang,fr/. Il y en a environ 90 d?identifiés. La liste des incubateurs référen- cés par le Ministère de la Recherche était sur http://media.enseignementsup- recherche.gouv.fr/file/Creation_et_developpement/06/0/incubateurs24425_54060.pdf en mai 2009. L?incubateur de l?Ecole Centrale Paris L?incubateur de cette école d?ingénieurs a été créé en 2001 simultanément à la filière entrepreneurs que peuvent choisir les élèves de troisième année du cursus. L?incubateur est situé physiquement dans le laboratoire industriel de l?école. Il dispose de locaux en expansion accueillant (en 2008) une demi-douzaine de startups. Celles-ci ont été créées par des élèves de l?Ecole Centrale au sortir de leur cursus, après une première expérience professionnelle, ou par des élèves d?autres écoles (comme Cen- trale Lyon), en relation d?une manière où d?une autre avec Centrale Paris, notamment via ses laboratoires de re- cherche. L?incubateur fournit quatre types d?aides : des locaux (bureaux, photocopieurs, réseau, Internet, machine à café?), des contacts avec les laboratoires, la mise en réseau avec les institutionnels de l?entrepreneuriat (organismes de subventions comme Oséo, de prêts d?honneur comme Scientipôle Initiative, prestataires de services), et enfin, un coaching par des entrepreneurs expérimentés. Parmi les entreprises passées par l?incubateur, on trouve : Voluntis (services médicaux), Amoes (micro- cogénération à bois) et Anevia (solutions de streaming vidéo). Une trentaine d?entreprises sont passées par l?incubateur depuis sa création et ont permis la création de 185 emplois (en 2010), 115m? de chiffre d?affaire et 15m? de levée de fonds (en 2009). C?est bien, mais il serait bon qu?un plus grand nombre d?élèves ait la vocation d?entrepreneurs ! Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 83 / 197 ? Les incubateurs des écoles d?ingénieur ou de commerce qui accompagnent leurs élèves créa- teurs d?entreprise sans nécessairement que leurs projets soient associés à des projets de re- cherche. Ils sont évidemment proches des élèves de ces écoles qu?ils peuvent conseiller très en amont de leur projet et peuvent s?appuyer au minimum sur le réseau des anciens élèves pour des mises en contact. On compte par exemple : o Télécom Paristech Entrepreneurs de l?Ecole Supérieure des Télécommu- nications58 qui accompagne élèves et anciens élèves de l?école. C?est semble-t-il l?incubateur le plus impor- tant de la région parisienne qui soit in- tégré à une grande école. Plus d?une vingtaine de projets y sont hébergés en permanence dans des locaux situés rue Dareau à Paris, et qui se sont agrandis début 2009. o Telecom & Management SudParis a aussi son incubateur, avec plus de 40 sociétés accompagnées en 7 ans. Il bé- néficie d?un contexte particulièrement favorable : cet établissement d?enseignement supérieur (ancienne- ment « INT ») rassemble une école d?ingénieur et une école de commerce sur le même site, un précurseur de ce qu?il faudrait faire de manière plus gé- nérale dans l?enseignement supérieur. o L?Incubateur de Centrale Paris fait partie d?un dispositif complet avec la filière d?enseignement Centrale Entre- preneurs59 et Centrale Business Angels. Ces trois filières s?améliorent de jour en jour et sont pilotées par des entre- preneurs. o L?Ecole Polytechnique qui ne forme pas que les cadres supérieurs de la na- tion s?oriente également vers les star- tups avec sa pépinière de 500 m2 (X Technologies, ou X TECH). On compte aussi des incubateurs à l?Ecole des Mines, à l?ENSAM et à Supelec. o Les grandes écoles en région comme l?INSA qui sont généralement associées aux struc- tures d?incubation régionales. o HEC Incubateur, créé en 2007 et qui complète l?existant avec HEC Challenge+60 qui propose, à l?instar de la filière HEC Entrepreneurs, un parcours d?enseignement pour la 58 Voir http://entrepreneurs.telecom-paristech.fr. 59 Voir http://www.centraleparis-incubateur.fr/ et http://www.etudes.ecp.fr/filiere-ce/. 60 Voir http://www.hec.fr/hec/fr/start-up/c_presentation.html. Créer son entreprise en sortant de l?enseignement supérieur Lancer son projet à la fin de ses études dans l?université ou une grande école est possible, même sans moyens personnels. C?est surtout vrai pour les projets dans l?immatériel (Internet, logiciels) pour lesquels les investissements hors salaire sont très légers au départ. Voici quelques pistes pour se faire aider et finan- cer son projet : ? Lorsqu?il en existe un dans l?établissement d?enseignement, il faut se tourner évidement vers son incubateur. C?est un lieu qui permettra de démarrer son projet et de se faire accompa- gner. Et aussi de se faire héberger ! ? Un partenariat avec un laboratoire de recherche sera un plus. Il permettra éventuellement de par- ticiper au Concours National de la création d?entreprise technologique innovante. ? Il sera bon d?être entouré d?enseignants dans le domaine de l?entreprenariat, comme il en existe dans les filières entrepreneur de nombreux éta- blissements. ? Oséo propose sinon une « Aide aux jeunes pour l?innovation » qui finance 50% des dépenses d?un projet dans la limite de 6K?. ? Ensuite, il sera possible d?obtenir des prêts d?honneur dans les réseaux comme France Ini- tiative. Notons l?existence d?un statut de Jeune Entreprise Universitaire créé en 2008 qui apporte essentielle- ment des aides fiscales pendant les cinq premières années d?existence de la société (exonération d?IS sur les cinq premiers exercices bénéficiaires, totale les trois premières années, et à 50% sur les deux suivantes), de taxe foncière et/ou professionnelle, de cession de plus-value pour les dirigeants, et de charges sociales patronales. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 84 / 197 création d?entreprise. Cet incubateur présente la spécificité d?accueillir exclusivement des projets de services innovants. Il apporte à ses incubés un coaching personnalisé, l?accès à des financements, des formations pratiques et une ouverture « réseau ». Chaque année, une vingtaine de startups qui y entrent, portées par des étudiants et jeunes diplô- més d?HEC, même si la plupart des équipes sont mixtes et mélangent les compétences. o L?ESSEC dispose également d?un incubateur, « ESSEC Ventures » qui fournit un ac- compagnement logistique et personnalisé classique. Il est assez étroitement associé à l?incubateur de Centrale Paris. Il a accueilli 100 entreprises entre 2001 et 2009, ce qui constitue un excellent palmarès. Il est associé à un fonds d?amorçage qui investit des tickets de 50K? dans les projets des étudiants. o L?ESCP Europe n?est pas en reste et propose deux incubateurs : le pré-incubateur ESCP Europe, accueille les projets portés par des étudiants dans un espace de 200 m2 sur le campus parisien d?ESCP Europe avec une vingtaine de projets incubés sur 12 mois. Il est géré par l?association étudiante ?Incube Inside?. Et puis l?incubateur académique ESCP Europe qui accueille des sociétés récemment créées par un étudiant ou un diplômé de moins de six mois dans un espace de 50 m2 au sein de la pépinière Soleillet, avec une demi-douzaine de projets par an sur une période de 12 à 18 mois. Comme pour toutes les écoles de commerce, les startups incubées relèvent généralement des services et du commerce. o Le groupe EDHEC a son EDHEC Young Entrepreneurs, créé en juillet 2010. Les pro- jets retenus par un comité de sélection bénéficient d'un coaching pour construire et vali- der leur business plan et de le présenter aux investisseurs potentiels, de structurer les as- pects humains, techniques, juridiques, fiscaux, marketing et communication avec l'aide des enseignants du groupe EDHEC, le tout pendant 24 mois. o L?école de l?entrepreneuriat Advancia qui dépend de la CCIP a un incubateur de plus de cinq ans d?existances qui a accompagné plus de 200 start-ups. L?école propose un pro- gramme d'entrainement de six mois aux entrepreneurs utilisant les méthodes de la péda- gogie active (expérimentation, répétition, évaluation des réalisations tout le long du par- cours) et celles du story telling pour bien pitcher son projet. Les entrepreneurs sont hé- bergés sur un plateau paysager et disposent d'espaces de réunion pour recevoir leurs clients. Les entrepreneurs sont coachés par une quinzaine d?entrepreneurs français qui ont réussi ainsi que par une trentaine de consultants dans la vente, la finance et le lea- dership. o L?IEP (Science Po) a aussi créé son incubateur en 2008. Tout comme la Sorbonne, avec Sorbonne Entrepreneurs. ? Des incubateurs régionaux souvent financés par les conseils régionaux ou généraux, en com- pagnie des Chambres de Commerce et de l?Industrie locales. ? Des incubateurs internes aux grandes entreprises. Les entreprises peuvent ainsi accompagner de manière structurée des projets innovants internes voire externes dans des structures à part avant de les réintégrer dans le « business as usual » des groupes. La notion d?incubation peut recouvrir autant la partie R&D que la partie « commercialisation ». Certaines activités nouvelles et inno- vantes des grands groupes requièrent des moyens commerciaux et marketing spécifiques qui opèreront en marge des activités traditionnelles de l?entreprise. Les groupes américains sont friands de ce genre d?organisation (chez IBM ou Microsoft par exemple) tout comme, plus ré- cemment, les opérateurs télécoms français, et avec une orientation « startup externe ». ? Des incubateurs privés, encore rares, certains cherchant à imiter la formule du fameux Y- Combinator de la Silicon Valley. On peut citer le cas de l'association « La Cuvée des Startups » qui lançait son incubateur « Alambik » à Paris en septembre 2010. Situé 10 cité du Paradis dans le 10eme arrondissement, l?offre est de 500? par mois avec un engagement d?occupation d?un Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 85 / 197 an pour un maximum de quatre personnes, salle de réunion partagée ainsi que le suivi et le con- seil des entrepreneurs. L?incubateur est aussi implanté à Bordeaux, Marseille, Ljubljana (Slové- nie), Toronto (Canada), Shanghai et Beijing. Son objectif est de regrouper les acteurs de l?écosystème (chercheurs, entrepreneurs, startups, grandes entreprises, collectivités et investis- seurs) et de développer une culture de l?innovation communautaire sur le modèle de la Silicon Valley. Fin janvier, une vingtaine de startups faisaient partie de l?incubateur. ? Il y a aussi « Le Camping » inauguré en janvier 2011, situé au Palais Brongniart à Paris et animée par l?association Silicon Sentier. Il regroupe une dizaine de startups web sélectionnées pour leur permettre de proto- typer le projet, de le présenter à des investisseurs, de se faire coacher par une quarantaine de mentors, et de fédérer des communautés d?utilisateurs pour valider le produit. Pépinières Les pépinières d?entreprises sont des structures d?accueil dans leur phase de développement qui suit celle de l?incubation. Elles proposent des locaux pour l?entreprise à bas coût. Avec, comme pour l?incubateur, l?avantage d?être entre startup et de partager ses expériences d?entrepreneurs. Les pépinières sont souvent gérées par des collectivités locales, comme la Ville de Paris et Paris Région Lab qui en ont plusieurs, souvent organisées thématiquement comme la pépinière « Conte- nus Numériques » de la rue des Haies. Le tableau suivant positionne selon plusieurs critères les différences entre incubateurs et pépinières. S?y ajoutent les cellules de valorisation des laboratoires de recherche publique ou privés qui se si- tuent généralement en amont des incubateurs. C?est là que germent les idées d?industrialisation de travaux de recherche et le montage de partenariats public/privé, en amont de la création de startups. Financements privés Il existe plusieurs façons de trouver du financement pour son entreprise. Nous allons couvrir ici les principales formes de financement privées adaptées aux jeunes entreprises high-tech : la « love mo- ney », les banques, les business angels et les VCs tout en évoquant l?apport des leveurs de fonds. Comme indiqué dans le grand schéma sur le financement des pages précédentes, on ne lance pas une recherche de financements privés tout azimut en même temps. On échelonne cela dans le temps. Le principe général consiste à apporter des financements permettant de créer progressivement de la valeur à l?entreprise tout en contrôlant une dilution modérée du capital des fondateurs à chaque tour de financement. Certains entrepreneurs ont en tête de lever très rapidement des fonds très importants (plusieurs mil- lions d?euros) alors qu?ils ont à peine créé l?entreprise et n?ont pas encore de produit de développé. Dans le secteur du numérique, c?est un procédé très rare qui de plus pose des problèmes de dilution du capital pour les fondateurs comme nous le verrons plus loin. Nous traiterons par la suite des aides et financements publics, même si dans pas mal de circons- tances, ils interviennent chronologiquement avant les financements privés (Business Angels et VCs tout du moins). Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 86 / 197 Rappelons une distinction importante dans les sources de financement : les financements non dilu- tifs et les financements dilutifs. Les premiers sont généralement des prêts ou des avances et ne mo- difient pas la structure du capital de la startup. Les seconds la modifient et les investisseurs devien- nent copropriétaires de la société avec les droits associés. Love money C?est le terme consacré qui décrit les investisseurs initiaux d?un projet qui sont les créateurs eux- mêmes et les personnes qui leurs sont proches : famille, amis et relations professionnelles. Mieux vaut dans ce cas-là être entouré de personnes disposant de liquidités pour avancer ! Mieux vaut aus- si bien formaliser la prise de participation à cette étape pour éviter de pénaliser ces premiers inves- tisseurs lors des tours suivants de financement. A ce niveau d?investissement, l?accompagnement dépend étroitement du profil des personnes qui financent le projet. Si une aide concrète est disponible, il faut en tout cas en profiter tout en s?assurant qu?elle est neutre et peu influencée par la relation personnelle. Ces investisseurs se rémunèrent uniquement en cas de « sortie » de l?entreprise : vente ou entrée en bourse. Découverts et prêts bancaires Les autorisations de découvert et les prêts bancaires classiques restent une bonne source de finan- cement pour démarrer un projet. Si les banques sont aussi frileuses que les autres intervenants dont nous parlerons après, elles n?en restent pas moins accessibles. Lorsque l?on a une bonne expérience avec dix ans ou plus de carrière et quelques employeurs stables derrière soi, on a forcément déve- loppé une relation à long terme avec une banque ou sans le savoir on est en général très bien noté et cette dernière n?a pas envie de vous voir partir. Elle pourra vous aider. Cela sera plus difficile si Cellule de valorisation Incubateur Pépinière Après Etat du projet ? Idée ? De l?idée au projet ? Consolidation du projet ? Accélération de croissance ? Structuration de l?entreprise ? Croissance ? International Equipe ? Chercheurs ? Chercheurs et entrepreneurs ? Formation ? Début du staffing ? Suite du staffing, notamment vente et marketing ? Equipe > 15-25 personnes Financement ? Public ? Mise en réseau ? Financement prestations ? Public ? Business angels ? Business angels ? VCs ? VCs ? Autofinancement Hébergement ? Centre de recherche ? Incubateur de grande école ou de laboratoire de recherche ? Pépinière d?une ville ou région ? Parc d?activité, centre d?affaire, immobilier d?entreprise Clients et partenaires ? Laboratoires de recherche ? Laboratoires de recherche ? Partenaires scientifiques et technologiques ? Clients pilotes ? Clients en déploiement ? Déploiement en volume Produit ? Pas encore formalisé ? Peu intégrer résultats de recherche ? Technico éco proof ? Blindage propriété intellectuelle ? Développement ? Offre construite ? Nouvelles versions ? International Timing ? Moins de deux ans ? Moins de quatre ans ? Selon la « sortie » de l?entreprise (IPO, rachat) OlivierEzratty, Mai 2008 Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 87 / 197 vous êtes jeunes et n?avez pas de ba- gage particulier. Et la crise aidant, les banques seront bien plus difficiles dans l?octroi de prêts et la prise de garanties. L?intérêt d?un prêt bancaire est qu?il peut financer une part importante du démarrage de l?entreprise tout en con- servant la totalité du contrôle des parts sociales de sa société. Par contre, c?est souvent une perte de temps d?essayer de contacter une nouvelle banque avec laquelle on n'a eu aucune relation pas- sée et d?essayer d?obtenir un finance- ment identique61 . Les prêts bancaires peuvent être garan- tis en partie par le programme Oséo Garantie62 qui couvre jusqu?à 70% des risques de la banque. Lorsque cette activité était assurée par la Sofaris, depuis intégrée à Oséo, on parlait ainsi de « projet sofarisable ». Un projet sofarisable était un projet pour lequel une banque ne voulait pas prendre tous les risques et se couvrait via la Sofaris. Ce qui est toujours fréquemment le cas ! Les projets sofarisables existent toujours, mais sous une autre appella- tion : ils sont couverts par Oséo Garan- tie. Il faut faire attention à un point clé : cette garantie couvre la banque, pas l?emprunteur ! Et elle ne joue qu?une fois que la banque a cherché à recouvrir ses créances. Ainsi, si l?emprunteur a gagé son habitation principale ou tout autre bien personnel pour couvrir son prêt, la banque pourra faire jouer ce gage et vendre cette habitation pour obtenir le remboursement du prêt (en cas de défaillance de la startup), avant de faire jouer la garantie Oséo. Bref, lorsque l?on souscrit un prêt, quel qu?il soit, il faut s?assurer de bien protéger son éventuel patrimoine personnel dans le cas de la défaillance de son entreprise. Et bien lire entre les lignes toutes les clauses du contrat de prêt avec la banque. Sinon, voici quelques astuces d?entrepreneurs concernant les banques : ? Faire jouer la concurrence, même si, nous l?avons vu, la relation de confiance avec son banquier habituel peut jouer en sa faveur. ? Faire travailler les banques. Leur demander des propositions, les questionner sur leurs offres. 61 Voir http://www.hec.fr/hec/fr/start-up/c_presentation.html. NK "http://www.creperie360.com" http://www.creperie360.com qui n?est certes pas une entreprise de high-tech, mais le propos reste valable dans le contexte de la high-tech. 62 Voir http://www.oseo.fr/votre_projet/creation/aides_et_financements/financements_bancaires/garantie_financement_creation. Réduction d?ISF pour les business angels Un dispositif du « paquet fiscal » voté le 13 juillet 2007 par l?Assemblée Nationale élue en juin 2007 et modifiée par la Loi de Finance 2011 permet de réduire de son ISF 50% des investis- sements dans les PME innovantes et dans la recherche, jusqu?à 45000?. L?entreprise investie doit avoir au moins deux salariés. Cela complète les investissements dans les FCPR (Fonds com- muns de placement à risque), FCPI (Fonds communs de place- ment dans l'innovation) et FIP (Fonds d'investissement de proxi- mité) dont l'objet est exclusivement d'investir "dans des entre- prises qui comptent entre 100.000 et 4 millions d'euros de capi- taux propres au moment du versement ». Avec une réduction de 50% de l?ISF pour la part de ces fonds qui va dans les PME inno- vantes, qui est au minimum de 60%, le reste étant exonéré à 25% dans l?impôt sur le revenu. Ce dispositif a relancé significativement l?activité des Business Angels et investisseurs privés en apportant plusieurs centaines de millions d?Euros de financement supplémentaires pour les PME par an depuis 2008 soit directement, soit par le biais de fonds d?investissement. Il revient à diviser par deux le montant d?un investissement donné dans une startup ou un fond. Les sociétés d'investissements de Business Angels qui mutuali- sent le risque pour les BAs se sont développées à un rythme accé- léré du fait de cette opportunité. Mais la Loi de Finance 2011 risque de porter un coup d?arrêt à cette formule. De plus, on ne connait pas les effets de l?abaissement de la déduction d?ISF de 75% à 50% pour les investissements en direct dans les PME innovantes. Est-ce que cela va refroidir les business angels poten- tiels ? Au passage, il faut se méfier des business angels qui n?ont que la déduction d?ISF comme motivation d?investissement. Il vaut mieux privilégier ceux qui peuvent apporter également une ex- pertise métier, un réseau d?affaires, d?autres business angels et/ou des clients. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 88 / 197 ? Répartir les risques et les financements sur plusieurs banques. Cela sera utile en cas de difficul- tés financières. De quels montants parle-t-on ici ? En général, de quelques dizaines de K?. Business Angels Les business angels sont des investisseurs privés qui misent assez tôt dans des startups de tous secteurs d?activité. En France, ils ont tendance à s?impliquer juste après les pre- miers financements publics (PCE, prêts d?honneur, aides Oséo), qui n?existent pas dans les pays anglo-saxons. Les business angels prennent plus de risques et interviennent plus en amont que les capi- taux risqueurs. Ils sont plus rares en France qu?aux USA et au Royaume-Unis (respecti- vement aux alentours de 5000, 50 000 et 500 000). Impact de la fiscalité La fiscalité locale ? notamment l?ISF ? n?encourage pas beaucoup à investir en France et à y conserver leurs avoirs, d?où beaucoup d?exilés fiscaux en Belgique, à Londres, au Luxembourg en Suisse ou ail- leurs63 . La loi TEPA-ISF votée en 2007 a atténué cet effet en réinjectant une part de l?ISF dans le financement des PME64 . Que ce soit par des investissements directs, ou via des véhicules d?investissement type SIBA, fonds et holdings ISF que nous décrirons plus loin, mais dont l?existence risque d?être bien éphémère. L?exonération d?ISF s?applique pour un in- vestissement dans n?importe quel pays de l?Union Européenne. Donc, un business an- gel peut investir dans une startup danoise, anglaise, espagnole et même roumaine et bénéficier de cette même déduction d?ISF ! Cela doit être cependant rare. 63 Voir cette analyse intéressante sur l?ISF doublée d?une proposition de la part de Jean-David Chamboredon sur http://jdch.blogspot.com/2006/03/petite-proposition-extravagante.html. 64 Il est bien difficile de trouver les chiffres réels de l?impact de cette loi sur les investissements directs de business angels, et par industrie. Toute cette mécanique compliquée est surtout une manière de supprimer discrètement l?ISF sans le supprimer l?ISF com- plètement, ce qui serait trop lourde de symboles politiquement surtout en temps de crise économique. Le processus de sélection des dossiers dans les associations de business angels Vu des business angels, il est difficile de trouver les bons dossiers sans avoir à en filtrer des centaines et être sollicité de toutes parts. D'où l'intérêt de mutualiser leur recherche. France Angels et les associations de business angels appor- tent cette capacité d'accéder aux bons dossiers, de les éva- luer et de procéder à l'ingénierie de propositions d'investis- sements. De plus, l'approche en réseau pour la détection comme pour la sélection limite les risques qui sont déjà très élevés. Deux tiers des dossiers sont éliminés en première phase d'évaluation ce qui finalement, n?est pas énorme. Les dos- siers retenus sont présentés en « Elevator Pitch » devant les business angels présents. Ceux qui sont intéressés se manifestent ensuite, ils prennent connaissance avec les entrepreneurs et les deals se font... ou pas. Le processus et le temps de réponse peut être aussi long, voir plus long qu'avec les VCs. C'est un peu normal car l'activité associa- tive est basée sur du bénévolat. Donc, il vaut mieux avoir ses entrées. Il faut compter un délai moyen de quatre mois entre les premiers contacts avec des business angels et un financement moyen de l?ordre de 300 K?. Les financements par business angels sont encore mo- destes avec moins de 20% du financement du capital risque alors qu'aux USA, le financement par business an- gels est au même niveau (environ $29B en 2006). Paris Business Angels a filtré 600 projets et ses business angels en ont financé 15 en 2007 pour un total de 2m?. Il existe des formes originales de rencontres avec des busi- ness angels comme le FundCamp France. Organisé avec une quinzaine d'investisseurs membres de Paris Business Angels, il permet de proposer un financement de 25K? contre une prise de participation de 10% à au moins 5 projets innovants dans le monde des Télécom-Média- Technologie (TMT). Le FundCamp est constitué avec 20 projets présélectionnés d'une semaine d'échanges et de coaching. A la fin de cette semaine, au moins 5 projets sont finalement choisis par les investisseurs et se voient proposer le financement de 25K? pour 10% du capital. Pendant les six mois suivants, la quinzaine de business angels suit et coache activement ces projets pour pouvoir effectuer un tour de table avant la fin de l'année en cours. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 89 / 197 Notons aussi que l?investissement en direct dans une startup est exonéré de l?assiette de l?ISF selon la loi Dutreil de 2003 et pour les ISF des années suivantes de celle de l?investissement. Il en va de même pour les investissements dans des FCPI et des FCPR s?ils sont conservés pendant moins cinq années sachant que la plupart durent au moins sept ans. La loi TEPA-ISF n?a pas pour autant réduit sérieusement le nombre d?exils fiscaux. Il ne peut pas être réduit par une simple mesure fiscale qui est facilement réversible au gré d?une simple alter- nance politique ! Investissement moyen L?investissement moyen des business angels est modeste, compris dans une large fourchette allant de 5K? à quelques centaines de milliers d?Euros. Un business angel n?investit généralement pas plus de 1% de ses avoirs sur un projet qui l?intéresse. Mais il ne sera pas toujours facile de connaître le montant de ses avoirs, donc le ratio en question. Les réseaux de business angels permettent de financer un projet à hauteur d'environ 200-300K? avec plusieurs investisseurs qui mutualisent les risques. Les « tickets » sont alors situés entre 5K? et 50K? par business angel. Les business angels peuvent rentrer au conseil d?administration ou de surveillance de l?entreprise financée et à ce titre jouant un rôle de conseil, mais aussi de censeur. Mais pas tous, surtout s?ils sont nombreux ! C?est à l?équipe fondatrice de faire le choix de ceux qui entreront à leur conseil d?administration. Catégories de business angels Les business angels sont principalement de trois catégories : ? D?anciens entrepreneurs de plus de 50 ans qui souhaitent investir leur capital et aider de jeunes entrepreneurs. On en trouve beaucoup qui sont issus du métier de la distribution. ? De jeunes entrepreneurs qui ont bénéficié de « sorties » fructueuses de leurs entreprises et souhaitent se relancer en s?impliquant fortement dans un projet. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 90 / 197 ? D?anciens cadres supérieurs de grandes entreprises françaises ou étrangères qui ont été éven- tuellement bénéficiaires de généreux plans de stock-options leur permettant de mener des inves- tissements à risque. Les business angels investissent dans les startups de deux manières différentes : en direct ou via des holdings ou fonds ISF qui mutualisent les risques. Ils investissent dans toutes sortes d?entreprises, et pas seulement dans la high-tech. A noter que la charte de déontologie de France Angels veut qu'un business angel ne soit pas également prestataire de services des startups financées. Le choix d?un ou de plusieurs business angels relèvera de critères financiers et de la confiance. Mais il sera préférable de faire appel à un entrepreneur ou cadre expérimenté pour que la valeur qu?il apporte à l?entreprise ne soit pas que financière. Ils sont aussi là pour apporter du savoir-faire et un réseau ! Ces investisseurs se rémunèrent en cas de « sortie » de l?entreprise : vente ou entrée en bourse, mais aussi, ce qui n?est pas le cas des VCs, par la simple distribution de dividendes ? en général dans les secteurs hors de la high-tech. Ils cherchent à la fois à faire réussir d?autres entrepreneurs et à faire fructifier leur capital en prenant quelques risques. Au passage, la loi TEPA-ISF de 2007 a sérieuse- ment réduit le risque, d?un facteur 4, du fait d?une exonération de 75% d?ISF du montant investit (jusqu?à 50K? en 2008). Depuis 2011, ce facteur a été réduit à 2 car l?exonération de 75% est pas- sée à 50%. Les associations de business angels Une grande partie des associations de business angels sont regroupées en France dans l?association France Angels65 selon laquelle : « un business angel est une personne physique qui investit son propre ar- gent dans une entreprise à fort potentiel et qui met à disposition de cette entreprise ses compétences, son expérience, son réseau relationnel et une partie de son temps ». Voici les diverses associations de Business Angels que l?on peut trouver en France : ? Des structures organisées sur base géographique telles que Paris Business Angels, une structure à l?origine encouragée par la Mairie de Paris qui en- courage les investissements dans la région pari- sienne. ? Des structures thématiques, France Angels en ayant favorisé l'émergence en sus des réseaux ré- gionaux : cleantech, santé, logiciels, intelligence économique. On peut citer par exemple le cas d?IT Angels, un club de business angels focalisé sur le secteur des télécommunications, de l?informatique et de l?Internet. ? Quelques groupements de business angels d?anciens élèves de grandes écoles comme Cen- trale Business Angels, déjà mentionné, HEC Busi- ness Angels et XMP Business Angels, qui re- 65 Voir http://www.franceangels.org ainsi que cette interview instructive de Claure Rameau de France Angels sur : http://www.apce.com/index.php?rubrique_id=61&type_page=I&tpl_id=44&contenu_id=80078 Le « pack investisseurs » Autant pour une levée de fonds destinée à des business angels que pour des VCs, l?entrepreneur a tout intérêt à créer un pack investisseur structuré, facile à transmettre. Ce pack comprend en général : ? Un business plan, qui doit être concis, ne pas dépasser 20 à 30 pages, et indiquer les financements recherchés et leur utilisation prévue. ? Une fiche de synthèse de la société qui tient si possible en une ou deux pages. ? Une présentation d?une douzaine de slides qui comprend le « pitch ». ? Un lien vers la démonstration du produit, surtout s?il s?agit d?un logiciel ou d?un site web. Et pourquoi pas un script de démons- tration ou une démonstration enregistrée en vidéo. Cela donnera une image de professionnalisme à l?équipe et améliorera le traitement du dos- sier en amont du filtrage chez les VCs. Même si au bout du compte c?est l?impression de l?équipe en face à face qui comptera le plus. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 91 / 197 groupe les business angels regroupant les anciens élèves de Polytechnique et de ses écoles d?application. Les associations de business angels constituent un bon point d?entrée pour les entrepreneurs à la recherche de financements. Les business angels seront particulièrement attentifs aux conditions de l?entrée dans le capital, notamment aux clauses qui les protègeront lors des augmentations de capital procédées notamment à l?occasion de l?entrée de VCs. Le financement des projets par des business angels est en plein développement en France. L'asso- ciation France Angels qui les regroupe fédère 81 réseaux dont deux tiers de réseaux géographiques. Le nombre de business angels identifiés par les membres de France Angels est passé de 500 à 4000 en 8 ans. En 2009, 280 entreprises avaient été financées par ses membres, avec 125m? d?investis, les deux tiers sur des entreprises des secteurs du numérique ou de la santé. SIBA, fonds, holdings ISF et family offices Les SIBA, holdings et autres fonds ISF mutualisaient les moyens des business angels au point d?être des structures qui s?apparentent à des fonds d?investissement. Ces structures avaient en commun de permettre la défiscalisation ISF (ou IR) des investissements réalisés. Vu de l?entrepreneur, ces structures permettaient d?obtenir des financements d?amorçage plus conséquents. Elles permettent de réduire la complexité de la structure du capital de la startup en limitant l?atomisation de ses actionnaires. Vu des business angels ou investisseurs, elles mutuali- saient le risque et l?implication tout en apportant la meilleure niche fiscale. Dans les trois cas suivants, l?investisseur achètetait des parts dans une structure. Et ces parts étaient monétisables uniquement lorsque le fonds se terminait au bout d?au moins cinq années. Comment ces structures se distinguent-elles, ou plutôt, se distinguaient-elles jusqu?en 2010 ? ? Les Sociétés d?Investissement de Business Angels (SIBA) mutualisent les efforts de business angels dont les membres participent à la gestion. Les investisseurs sont souvent également membres d?un réseau de business angels associé à la SIBA. La SIBA est en fait le véhicule d?investissement des clubs de business angels organisés en « double structure » : d?un côté as- sociation 1901, et de l?autre SIBA, qui est une SA/SAS et rarement un SCR (société de capital- risque)66 . Dans une SIBA, le comité d?investissement comprend les membres du club. Le sour- cing et l?instruction des dossiers sont communs au club et à la SIBA associée. Le nombre de membres d?une SIBA est souvent limité : pratiquement, aux alentours d?une vingtaine en géné- ral et dans la limite légale de 49. Certaines associations de business angels créent plusieurs SI- BA pour contourner cette limitation. Ces fonds mobilisent quelques millions d?Euros au maxi- mum. Un exemple : Start-Me-Up67 . A noter que certaines SIBA prélèvent entre 1% et 3% de l?investissement pour couvrir leurs frais de gestion, du fait notamment de la baisse des subven- tions publiques de fonctionnement des associations. ? Les holdings, qui ne sont ni SIBA ni des fonds ISF sont des sociétés de gestion qui mutualisent la mise d?investisseurs qui ne sont pas nécessairement des business angels, ni associés à un club de business angels. Ces holdings sont fondées par des amis et antérieures à la loi TEPA. 66 C?est par exemple le cas d?Investessor, une structure de l?le de France qui regroupe le Club Investessor, un club de business angels, et la SIBA SIBESSOR, qui réunit une trentaine de membres de ce club de business angels. 67 Voir http://www.s-m-u.net. Il s?agit d?une « structure qui a pour vocation d'investir financièrement dans des sociétés en création, ou déjà créées, et à fort potentiel, qui souhaitent ouvrir leur capital pour consolider leur structure financière. L'objectif de Start Me Up est donc, outre la réalisation de plus values financières, d'apporter aux entrepreneurs qu'elle soutient l'expérience et le réseau des membres, afin d'ajouter ces atouts à l'investissement financier. Les différentes expériences de management des membres de Start Me Up permettent à ses participations d'envisager la structuration de leur projet de développement de manière pragmatique ». La structure rassemble des business angels situés dans la région lyonnaise. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 92 / 197 ? Fonds ou holding ISF : il s?agit de fonds institutionnels créés spécifiquement pour la défiscali- sation ISF avec un véhicule anonyme. Les investisseurs ne s?impliquent pas dans les projets ni ne participent à leur sélection, un peu comme dans un FCPI. Il n?y a pas de limitation du nombre de membres de tels fonds, qui peuvent être de plusieurs centaines. Les fonds peuvent représenter plusieurs dizaines de millions d?Euros. L?investissement réalisé est ponctionné d?environ 5% de frais correspondant à une prime d?émission de l?action du fond. Quelques exemples : Audacia, Cap ISF, Finarea et Viveris. La tendance de ces fonds est d?investir dans des PME qui ont déjà fait la preuve de leur viabilité avec un produit, des clients et du chiffre d?affaire. ? Les « family offices » sont des sociétés qui gèrent les fortunes de grandes familles industrielles et sont amenées à faire des placements à risque dans des PME innovantes68 dans le cadre de po- litiques de diversification. Je parlais au passé car ces véhicules d?investissement vont probablement disparaitre en 2011, sauf les Family Offices ! Après avoir prospéré deux à trois années, les SIBA, holdings ISF et holding animatrices ISF vont péricliter en 2011 du fait des dispositions nouvelles de la Loi de Finances 2011, dont certaines ont été votées par les deux assemblées mais ne faisaient pas partie du projet du gouvernement. L?une d?entre elle limite l?exonération d?ISF aux investissements dans des PME ou structures de finance- ment ayant au moins deux salariés, ce qui n?est pas et ne peut pas être le cas d?une SIBA ni des so- ciétés membres d?une holding animatrice ISF. Ces dispositions visaient à injecter de la vertu dans le dispositif d?exonération fiscale, histoire d?éviter les investissements sans risques dans le solaire photovoltaïque ou les caves à vin person- nelles ou les entreprises familiales mono-salariées et sans revenus. Avec un résultat probablement pas anticipé : l?effet « bombe à neutrons » qui empêche au passage un grand nombre de véhicules d?investissements utiles d?exister. On peut juste espérer une disposition dans une Loi de Finance Rectificative votée par les assem- blées avant le printemps 2011 ou dans le décret d?application de la Loi de Finance 2011, qui amé- nagerait ces limitations pour éviter la disparition pure et simple de ces véhicules d?investissement. Sans compter un autre effet pervers : en limitant l?investissement aux startups ayant au moins deux salariés depuis le début de l?exercice fiscal en cours, la Loi de Finance 2011 pourrait fermer au pas- sage la porte aux financements de startups créées par des chômeurs aux ASSEDIC au moment de la création de leur société ! Donc, wait and see ! Critères de sélection des projets Quels sont les critères de sélection des projets par les business angels ? Ce sont à peu près les mêmes que pour les VCs à ceci près que les projets sont pris plus en amont. Le « business plan » compte pas mal surtout si le business angel a une expérience dans votre secteur d?activité. Quels sont les critères de sélection des projets par les business angels ? Ce sont à peu près les mêmes que pour les VCs à ceci près que les projets sont pris plus en amont. Le « business plan » compte pas mal surtout si le business angel a une expérience dans votre secteur d?activité. Mais comme partout, c?est la qualité de l?équipe qui comptera le plus. Son ambition est importante : il ne faut pas hésiter à projeter de l?ambition dans les projets. Les business angels regrettent souvent de voir des candidats assez timides sur le développement de leurs sociétés, notamment à l?international. 68 Il existe même des leveurs de fonds spécialisés pour ces « family offices ». Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 93 / 197 Term sheet et négociations Comment se négocie la valorisation de l?entreprise lors d?un tour de financement avec des business angels ? Comment prépare-t-on le pacte d?actionnaires ? Ces questions seront traitées dans ce qui suit et qui concerne le capital-risque, logé à peu près à la même enseigne de ces points de vue-là. Trois fonds exemplaires d?entrepreneurs du web De nombreux fonds d?investissement plus ou moins sectorisés ont ainsi été créés en s?appuyant sur l?incitation fiscale de la loi TEPA. Dans la sphère du numérique et de l?Internet, trois fonds se déta- chent du lot, de par la personnalité de leurs fondateurs, des moyens mis en ?uvre ainsi que du pro- cessus associé : Kima Ventures, Jaina Capital et ISAI Capital. Ils ont aussi la caractéristique de ne pas être motivés par les exonérations fiscales. Ces fonds sont donc bien plus pérennes que les fonds ISF sujets aux variations de la fiscalité comme nous l?avons vu précédemment. ? Kima Ventures est le fonds d?amorçage de Xavier Niel, le fondateur de Free / Iliad. Il est géré par Jérémie Berrebi, le fondateur de Zlio (entre autres). Les tickets d?investissement sont compris entre 75K? et 150K?. Les dossiers sont sélec- tionnés selon trois critères clés : l?originalité de l?idée, la qua- lité de l?équipe et l?envergure internationale potentielle du projet. Avec plus de 150 participa- tions dans des startups, et même dans d?autres secteurs comme les médias (Backshish, Le Monde, etc), Xavier Niel est probablement le business angel le plus actif de France en nombre Présenter ses perspectives financières Chez de nombreux investisseurs, la question la plus importante d?un dossier de startup est située autour de ses pers- pectives financières : quel est le business model, quelle sera la croissance et la profitabilité de la société. Avec une visibilité sur 3 à 5 ans maximum. Ceci conduit généralement les entrepreneurs à présenter des comptes d?exploitation assez fantaisistes. Ils y sont poussés par certains qui appliquent la méthode de la surévaluation des résultats, anticipant une sous-évaluation par l?investisseur. Ce jeu est assez pervers car les comptes d?exploitation et les perspectives de croissance présentés par les entrepreneurs sont souvent très irréalistes. Tel éditeur de logiciel prévoit de générer 50 millions d?Euros de chiffre d?affaire en trois ans avec un produit de niche, ce qui le placerait dans le Top 20 des éditeurs français. Telle startup Internet prévoit de générer un trafic de plusieurs millions d?utilisateur grâce à un effet viral magique. Tel site web 2.0 prévoit de générer un ARPU (average revenue per user) supérieur à celui de Google avec un modèle publi- citaire. Etc. On peut aborder ce point de deux manières : soit on se conforme au folklore du moment et l?on présente des pers- pectives alléchantes qui feront rêver? les rêveurs. Et attirera pas forcément les meilleurs investisseurs. Soit on cherche de la « smart money » et des investisseurs qui ont les pieds sur terre, et qui ont notamment en tête des com- paratifs de marché. Au-delà de la croissance, la profitabilité est aussi un sujet de folklore. Certains n?hésitent pas à prévoir une profita- bilité du double de celle leader mondial de leur secteur. Souvent, c?est parce qu?ils ne la connaissent pas. Et aussi parce que la structure de coûts de la startup est toujours sous-évaluée. En particulier sur la R&D logicielle, qui dé- rive systématiquement par rapport aux plans, plans qui au demeurant sont rarement bien complets, et également dans la vente et le marketing, surtout dans les activités btob. Il n?en reste pas moins qu?il est bon d?être ambitieux. Indiquer une perspective de taille, de marge et d?effectifs à terme de 3 à 5 ans donne une indication à l?investisseur de ce qu?il pourra tirer comme retour pour son investisse- ment. Ce retour se mesure avec le « TRI », le taux de retour sur investissement qui est le rapport annualisé entre le cash généré à la sortie de l?investissement et la mise initiale. La chose à éviter est de ne pas présenter de chiffres, en indiquant qu?ils sont tous « pipo ». Il faut avoir une histoire à raconter ! Un investissement peut-être intéressé par votre entreprise car il espère en tirer un gain financier. Il a besoin d?avoir une idée de son ordre de grandeur. Et vous avez besoin de vous assurer que vous avez bien ciblé les investisseurs potentiels en fonction de leurs attentes. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 94 / 197 de startups financées. Le processus de sélection qui passe par la saisie d?un formulaire sur le site de Kima Ventures est normalement très rapide, de l?ordre de quelques semaines, un vrai défi compte tenu des centaines de dossiers reçus. Xavier Niel et Jérémie Berrebi s?appuient ensuite sur leur réseau relationnel mondial pour aider les sociétés, que ce soit pour leur trouver d?autres sources de financement comme des business angels de ?prestige? internationaux, ou pour dé- boucher sur des partenariats business. Mais sans intervenir dans leur gestion. Ils pensent appor- ter plus de valeur aux sociétés investies qu?avec un ?board seat?. L?objectif est d?investir dans cinquante dossiers par an, et pas exclusivement en France. ? Jaina Capital, créé par Marc Simoncini de Meetic est un fonds de 100m? qui investit des tick- ets plus élevés, aux alentours de 500K?, et exclusivement dans des startups françaises. Il est doté d?une équipe permanente de plusieurs personnes dont Michel Kubler et Marie-Christine Le- vet, et se focalise comme il se doit sur le numérique. Il a no- tamment déjà investi dans AppsFire (en commun avec Xavier Niel), dans les jeux en ligne (Winamax), dans les services mobiles MVNO (CoFiTel), dans la location en ligne (Zilok), dans Cashstore (cashback et conseil dans le commerce en ligne) et aussi dans Millemercis (listes de mariage). Marc Simoncini est donc probablement en ? le plus grand business angel de France en devenir dans le secteur du numérique. Marc a déjà retrouvé ses mises de fonds de départ grâce à quelques belles introductions en bourse (comme avec Mil- lemercis). ? ISAI Capital 69 est un fonds créé par une belle brochette d?entrepreneurs de l?Internet français comprenant notamment Pierre Kosciusko-Morizet (PriceMinister), Oriane Garcia (Caramail), Ou- riel Ohayon (AppsFire), Geoffroy Roux de Bézieux (The Phone House) et Tariq Krim (Netvibes). Il est animé par Jean-David Chamboredon (ex 3i Ventures) et Christophe Reynaud. Les tickets sont ici encore plus élevés, entre 500K? et 1,5m?. ISAI s?est même constitué en FCPR, un véhicule lourd et institutionnel (agréé AMF) qui permet de lever des fonds au-delà de la contribution des business angels fon- dateurs. Le fonds est de 35m?, environ 60% provenant des entrepreneurs fondateurs et le reste d?investisseurs institutionnels comme Crédit Mutuel Arkéa, CDC Entreprises, Crédit Agricole Private Equity et XAnge Private Equity. Les projets recherchés sont dans l?Internet et le logi- ciel, en France ou reliés d?une manière ou d?une autre à la France, avec des modèles écono- miques éprouvés (faibles besoins en BFR, fortes marges brutes, coûts fixes, modèles scalables), avec un démarrage prometteur, des équipes à fort potentiel et la labellisation Oséo Jeune Entre- prise Innovante au titre des FCPI. Bref, une sélection plutôt draconienne ! ISAI s?implique dans les projets avec au minimum deux membres au board des startups investies. Les premiers inves- tissements d?ISAI sont Covoiturage.fr (le site de covoiturage le plus utilisé en France), Instant Luxe (une place de marché de produits de luxe), Commerce Guys (qui développe et édite la ver- sion Commerce de Drupal) et Evaneos (site d?organisation de voyages sur mesure en relation di- recte avec des agents locaux dans les pays cibles). Kima, Jaina et ISAI se suivent assez logiquement dans le cycle de financement des startups. Ce qui explique que le nombre d?investissements dans les deux derniers soit pour l?instant modeste. Plus on avance dans le cycle, moins il y a d?élus et plus les besoins financiers augmentent par startup ! Comme les entrepreneurs à l?origine de ces fonds se connaissent bien, souvent depuis plus d'une dizaine d'années, et communiquent régulièrement entre eux, il ne sera pas surprenant de voir des startups financées à la queue-leu-leu voire simultanément par deux voire trois de ces équipes au gré de leur croissance. 69 ISAI est l?acronyme de ?Internet Sawvy & Active Investors?. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 95 / 197 Les plateformes Internet pour le financement des projets Le financement des projets peut aussi s?appuyer sur la mise en relation via Internet. On appelle cela le « p2p venture », que l?on pourrait assimiler à des « réseaux sociaux de financement ». Ces finan- cements d?individus en nom propre peuvent intervenir en dette ou en capital. Ce sont des méca- nismes adaptés au financement de l?amorçage des startups et peuvent couvrir les phases dites de « love money », voire l?étape de recherche de business angels. Ce principe est déjà appliqué dans différents secteurs d?activité : la musique (MyMajorCompany, ...), le cinéma (Touscoprod, People- forCinema, MotionSponsor) ou le sport. Reste à voir s?il peut réellement fonctionner dans les star- tups high-tech et à quelle échelle. La plupart relèvent d?une prise de participation tandis que d?autres relèvent du simple prêt, non dilutif du capital (chez FriendsClear). Voici quelques-unes des structures sur Internet qui facilitent ainsi les rapprochements entre investis- seurs privés et startups, la plupart étant elles-mêmes des startups : ? CapAngel (http://www.capangel.com, anciennement Koeos) propose un système équivalent au précédent à ceci près qu?il exploite les réseaux sociaux pour permettre aux entrepreneurs d?inviter leurs amis de réseaux sociaux à investir dans leur projet. Le site gère le processus complet de financement y compris les paiements en carte bleue et la mise sous séquestre des montants chez un cabinet d?avocat partenaire. Elle prélève 6% des montants levées, partagés à moitié avec 3% pour les investisseurs et 3% pour les entrepreneurs. La société est incubée chez Paritech. En juillet 2010, plus de 300 dossiers étaient proposés aux investisseurs potentiels, dont un gros tiers dans les industries du numérique. ? FriendsClear (http://www.friendsclear.com) est un site Internet français de prêts d'argent entre particuliers (le « P2P lending » en américain). Après avoir permis de financer plus de 600K? de prêts entre particuliers depuis son lancement fin 2008, FriendsClear a étendu son concept aux entrepreneurs qui souhaitent emprunter pour développer leur entreprise. Plus de 100 projets pro- fessionnels à financer étaient en ligne sur le site en juillet 2010. Sous réserve de l?acceptation de votre dossier par les modérateurs, il est ensuite publié sur leur site et n?importe quel particulier pourra alors vous soutenir, le plus souvent entre 500? et 1000?. Une fois le montant du prêt to- talement financé (de 3 à 25k?), vous débloquez l?argent sous la forme d?un prêt amortissable de trois ans en général, avec un taux de 5,53%. L?avantage de ce type de financement participatif est qu?il permet à l?entrepreneur de recueillir les conseils d?investisseurs variés qui ont parfois des idées intéressantes quant à la gestion du projet, à son développement, ou au concept lui- même. Le web communautaire se met ainsi au service de la création d?entreprise par deux moyens : le financement et la « gratuité » de conseils parfois avertis. On est dans un cas très dif- férent des précédents car un prêt n?est pas dilutif du capital de la startup. Son montant limité le contingente aux tous débuts de l?amorçage d?une startup et est du même niveau qu?un prêt d?honneur qu?un entrepreneur peut obtenir auprès des Réseaux Entreprendre et France Initiative. ? Investigo (http://www.investigo.fr) est une plateforme de désintermédiation du financement des projets de startups tous secteurs d?activités confondus. Elle fonctionne sur la base d?un abonne- ment pour les investisseurs complété de « fees » qui sont d?environ 5% des montants investis, comme pour les leveurs de fonds traditionnels « offline ». Les startups déposent sur le site un dossier et les investisseurs les identifient alors dans l?espace de sélection. S?ensuit un processus qui s?apparente à une mise aux enchères aboutissant à des offres fermes de souscription. En juil- let 2010, Investigo avait réalisé dix levées de fonds pour un total de 1,3m? répartis sur 1800 souscripteurs. ? LoveMoney.org (http:// http://www.love-money.org) propose également de mutualiser le finan- cement de startups et PME via Internet, plutôt dans les étapes dites de « post-création », pour réduire le risque. L?association regroupe 400 membres, mais n?est pas très spécialisée dans les industries du numérique. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 96 / 197 ? VentureClass (http://ventureclass.com) est un autre site de désintermédiation entre investis- seurs et entrepreneurs. Il cadre bien les entrepreneurs pour les aider à présenter efficacement leur projet. En juillet 2010, le site proposait 75 investissements dans des startups. Le service met en relation les investisseurs et les entrepreneurs et ne prélève pas de pourcentage sur les mon- tants levés. Les services proposés sont pour l?instant gratuits tant pour les investisseurs que pour les entrepreneurs, mais la société se réserve le droit de les rendre payant un jour. Et ce jour de- vra bien arriver sinon VentureClass devra mettre la clé sous la porte ! ? WiSeed (http://www.wiseed.fr) est une startup basée à Toulouse qui veut faire bouger les lignes du financement de l?amorçage des jeunes entreprises innovantes en s?appuyant sur le « pouvoir de la foule ». Elle a déjà permis de lever plusieurs millions d?Euros, avec plus de 1000 investis- seurs internautes et un ticket moyen d?investissement aux alentours de 700? à 900 ?, compris entre 100? et 30K?. Les dossiers de startups sont analysés et sélectionnés avant d?être proposés sur le site, en théorie en quelques semaines. La startup se propose de faire « buzzer » le dossier sur son site et sur des blogs spécialisés dans le domaine correspondant. Des chats vidéo sont proposés avec les entrepreneurs qui lèvent des fonds. La levée de fonds en ligne dure un maxi- mum de trois mois. Le véhicule financier est une holding et se finance avec 1,5% de frais de gestion, ce qui est très raisonnable, et avec un pourcentage de la levée de fonds compris entre 5% et 10% comme tout leveur de fonds. WiSeed prévoit de financer environ une dizaine de pro- jets par an sur des tours moyens de 300K?, qui s?échelonnent entre 100K? et 800K?, sachant néanmoins que la part de WiSeed dans ces levées n?est pas communiquée au regard des autres investisseurs traditionnels de ces tours de financement (business angels, SIBA, VC, fonds d?amorçage). ? Oséo Capital PME (http://capitalpme.oseo.fr/) : ce n?est pas une startup ni un système de levée de fonds peer to peer, mais le service rendu consiste aussi à rapprocher les investisseurs et les entrepreneurs. Les investisseurs peuvent facilement créer un compte pour accéder à la base de données des startups labellisées par Oséo qui cherchent des investisseurs. Le fonctionnement est très basique, aucune transaction n?est gérée par le site, mais au moins cela ne coûte rien ! A part Oséo, les structures de désintermédiation ici présentées sont toutes petites. Le marché fran- çais n?est pas bien grand pour leur permettre de vivre décemment, tout du moins si elles se conten- tent des startups hightech. Si on fait le total des levées de fonds de ces structures, on doit arriver grand maximum à une fourchette de 10m? à 20m?, ce qui est bien maigre au regard des flux d?investissement dans les startups, même au niveau de l?amorçage. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 97 / 197 Côté startup, et en cas de financement dilutif, il faut faire attention à la structure de son actionnariat et préférer des solutions type « holding » où les micro-investisseurs sont regroupés pour ne faire qu?une tête. Cela simplifie la gouvernance de la société, notamment au niveau de ses assemblées générales. Venture Capital / Capital Risque Les entreprises de capital-risque ou capital investissement constituent la principale source de finan- cement des entreprises innovantes non cotées en France en valeur. Les VCs couvrent différentes phases du financement de l?entreprise mais il est toutefois assez rare de trouver des VCs qui inves- tissent réellement en phase d?amorçage. Cette activité est en effet trop risquée pour eux et ne génère pas un retour financier suffisant pour financer la rémunération de permanents. C?est la raison d?être de fonds d?amorçage régionaux qui couvrent ce besoin, le plus souvent dans les premiers tours d?investissement de business angels70 . Les sociétés de capital-risque sont regroupées en France au sein de l?Association Française des In- vestisseurs en Capital (AFIC71 ) qui inventoriait 280 membres en novembre 2010. Les fonds de capital risque Les VCs gèrent des fonds de « private equity » qui regroupent des participations dans des entre- prises non cotées en bourse. Les fonds de private equity monétisent leurs participations lors de « sorties », quand la société est vendue à un industriel ou à un autre fond, ou bien introduite en bourse (lors d?une Initial Public Offering). Ces fonds prennent diverses formes comme les FCPR (Fonds communs de placement à risque) et les FCPI (Fonds communs de placement dans l'innovation72 ). Ils se distinguent entre autres par leur statut fiscal73 , par leur composition (40% minimum d?actifs en sociétés non côté européennes pour les FCPR et 60% minimum d?actifs en sociétés innovantes françaises pour les FCPI) et par leur durée d?investissement (18 mois pour les FCPI, 2 à 3 ans pour les FCPR). Les grands VCs comme Axa Private Equity ou AGF Private Equity gèrent plusieurs fonds, souvent un FCPR et plusieurs FCPI74 . Les startups éligibles à ces fonds doivent être labellisées «Entreprises Innovantes au titre des FCPI» par Oséo ou bien dédier au moins un tiers de leur chiffre d?affaire à la R&D. Les fonds durent environ 10 ans : les deux premières années pour l?investissement, 4 à 6 ans pour la maturation des entreprises dans lesquelles les VCs réinvestissent sur un ou plusieurs tours, et 1-2 ans pour gérer la sortie. Sachant que les grands VCs gèrent plusieurs fonds en parallèle à des stades différents, tout du moins lorsque l?économie est stable. En période de récession, de nombreux VCs sont en mode ?gel d?investissements? et se focalisent sur leur portefeuille existant. 70 Cap Décisif, Ile de France Capital et Scientipôle Capital sont de tels fonds qui font de l?amorçage, et sont financés en grande partie par des fonds publics (région, Caisse des Dépôts). Ils investissent des tickets compris généralement entre150K? à 500K?. 71 Voir leur site qui regorge de conseils utiles sur http://www.afic.asso.fr/Website/site/fra_accueil.htm, leur liste de capitaux risqueurs disponibles sur http://www.afic.asso.fr/Website/dynamic/Recherche.php et leur modèle de husiness plan téléchargeable à partir de http://www.afic.asso.fr/Website/site/fra_rubriques_espaceentrepreneurs_preparerunplandedeveloppement.htm. 72 Une étude commune Oséo-AFIC de novembre 2007 a fait un bilan de 10 années de FCPI : 560 sociétés financées pour un total de 1,3md? d?investissements (2,8m? par société), 28000 emplois créés, 4 md? de chiffre d?affaire et seulement 10% de mortalité. 85 sociétés ont été financées par des FCPI en 2006. L?étude montre également qu?en moyenne, pour 1? dépensé en R&D, il faut en dépenser 6? pour les autres phases de l?innovation, à savoir essentiellement l?industrialisation et la commercialisation. 19 FCPI avaient été créés en 2006. Pendant ces dix années, Oséo-Anvar a délivré la qualification d?entreprise innovante à 1419 PME. Voir le communiqué de cette étude sur http://www.oseo.fr/a_la_une/actualites/fcpi_bilan_2007. 73 Les FCPI donnent droit à une exonération de 25% de l?investissement dans l?impôt sur le revenu à payer pour les souscripteurs, pour la part qui ne donne pas lieu à l?exonération ISF. Cette exonération est plafonnée à 6000? pour un couple et à 3000? pour un célibataire. Mais il faut conserver les titres pendant au moins cinq années pour bénéficier de cette exonération. 74 En France, il y avait, à mi 2007, 29 sociétés de gestion comptant 163 FCPI. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 98 / 197 On classifie généralement les fonds et VCs selon trois étapes du financement des entreprises : ? Le Capital Amorçage qui couvre le lancement du projet. Celui-ci est généralement couvert par les business angels, quand il ne s?agit pas des financements publics. Mais certains VC investis- sement tout de même des tickets inférieurs à 1m? dans cette étape de la vie des startups. ? Le Capital Risque qui couvre l?industrialisation de l?offre de la startup. Qui n?a d?ailleurs de risque que le nom car les FCPI, le véhicule le plus courant des fonds de capital risque, sont ga- rantis à 70% par Oséo ! ? Le Capital Développement qui couvre l?expansion de la société et notamment à l?international. Sachant que dans le monde de la hightech, il est bon de planifier un développement international le plus tôt possible. Les VCs ont eu aussi à réaliser des levées de fonds pour alimenter leurs fonds ! Ils gèrent en effet ces fonds pour le compte de tiers financiers. Le processus de la levée de fonds La relation des entrepreneurs avec les VCs passe par plusieurs étapes : ? Le lancement de la levée de fonds qui consiste en la récupération de fonds de sociétés de capi- tal-risque. Plusieurs VCs peuvent être impliqués dans ce que l?on appelle un « tour de table ». Le montant des fonds levés est jugé indicateur du succès potentiel de l?entreprise et de la con- fiance qu?elle génère chez les capitaux risqueurs. On ne joue pas à moins de 3 m? pour être sé- rieux, et aussi, en raison de l?équation économique des VCs (ratio entre fonds investis et nombre de partenaires, capacité de traitement et de suivi de dossiers, taille des fonds, etc). Les VCs in- vestissent surtout pour aider l?entreprise qui a déjà un produit éprouvé et de premiers clients à accélérer son développement. Ils se lancent plus rarement dans le financement de projets de R&D. ? Il faut se préparer en créant les supports de présentation de la société. En général, un business plan papier d?un maximum de 20 pages, une présentation type Powerpoint d?un maximum de 15 slides, et éventuellement, d?une fiche de présentation rapide qui tient en une page. La présenta- tion75 doit contenir : l'opportunité, la solution, le bénéfice utilisateur chiffré, le modèle écono- mique (qui vend quoi à qui et à quel prix), l'équipe, le marché et la concurrence, la stratégie de développement, les perspectives du business à cinq ans, les aspects RH et l'opération d'investis- sement proposée. On y ajoutera un planning technologique, vente/marketing et financier avec environ trois ans de perspectives. Le tout en vulgarisant sans compter sur l'expertise dans votre domaine du lecteur. Le lecteur d'un business plan chez un VC brasse des centaines projets de nature très différente tout au long de la journée. Il faut se mettre à sa place ! Ce travail de prépa- ration ne doit pas être négligé car il conditionne la suite ! Les business plans sont rarement lus par les VCs sauf s'ils sont envoyés via des références connues. D'où l'intérêt des "introductions". ? La présélection des dossiers chez le VC sachant qu?ils creuseront plus facilement un projet qui leur recommandé par une connaissance commune, qui les rassurera. Un grand classique dans les affaires ! ? Le pitch du projet aux partners/associés76 . Il s?agit de la première présentation de l?entreprise au VC. La première impression étant souvent la bonne, ou la mauvaise, il faut être en forme ! On ne pourra pas revenir dessus. Certains entrepreneurs passent ainsi le plus clair de leur temps à « pitcher des VCs » pendant les deux premières années de leur entreprise. Et les VCs assistent à 75 Voir ce plan de slides, réalisé par Frédéric Baud (créateur de P2PVenture et des FundCamp en France), qui donne une première base d?un pitch pour investisseur à destination d?un business angel: http://frederic.flexrun.com/files/Comment_communiquer_via_un_Investor_Pitch.pdf. 76 Voir http://feeds.feedburner.com/TheNextBigThing?m=60 sur l?organisation du premier meeting avec un VC et de la suite. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 99 / 197 plusieurs centaines de pitches par an ! Cette ac- tivité peut être éventuellement en partie sous- traitée à un « leveur de fonds », dont nous re- parlerons plus tard, mais uniquement dans la préparation et les répétitions, pas dans la déli- vrance. Il est important de pitcher les bons VCs. Ils n?accompagnent pas les mêmes catégories de startups. Certains sont orientés logiciels, d?autres plus sur Internet ou les télécommuni- cations, d?autres encore favorisent les solutions de désintermédiation, les solutions plutôt hori- zontales ou plutôt verticales. En ciblant bien les VCs, on s?usera moins à faire des pitches. Dans le pitch, l?entrepreneur doit savoir écouter et ré- réagir pendant la première réunion, ne pas être obtus, faire preuve de souplesse tout en étant assertif. Un bel exercice d?équilibrisme pour l?entrepreneur passionné par son projet. Le VC se demandera alors : ?est-ce que je vais appré- cier de travailler avec cette personne pendant plus de cinq ans, et notamment dans les situa- tions difficiles?. Il mesure la capacité de résis- tance avec des questions déstabilisantes. Pas pour le plaisir, mais pour valider ce point. Dans le pitch, il ne faut pas être technique et aller droit au but : à quoi sert votre produit ou ser- vice et pour qui, quelle valeur apporte-t-il, à quel prix, comment il se différentie par rapport à la concurrence, quel est le marché ? C?est plus un plan marketing qui est demandé qu?autre chose. Il faut se mettre dans la peau du VC qui voit passer des centaines de dossiers et n?a pas beaucoup de temps, mais a tout de même une connaissance probable de votre marché. Enfin, il ne faut pas aller seul à la présentation et à la négociation. Sous-entendu, sans leveur de fond, mais aussi/ou, avec un business angel, un coach ou un mentor expérimenté, qui même s?il sera silencieux pourra aider à débriefer. Et d?ailleurs, un bon projet n?est pas préparé seul. Non Votre projet est intéressant, revenez plus tard quand vous aurez des clients, un associé de plus, un manager senior, etc. Oui mais Avez-vous un autre VC prêt à investir ? Il est intéressé mais ne voulant pas prendre trop de risques, veut se réassurer Oui Est rapidement séduit, enchaine les meetings et le processus de qualification, propose une term sheet, voire cherche à obtenir une exclusivité sur le deal Décoder le feedback des VCs Faire la due-diligence de ses VCs Le processus de due-diligence ne concerne pas que le VC vis à vis de la startup dans lequel il va inves- tir. Il doit aussi intervenir dans l?autre sens. La réputation du VC doit aussi être investiguée par la startup. Cela passe par un examen du portefeuille d?investissement du VC et par une rencontre avec les fondateurs de startups déjà financées par le VC. On s?intéressera en particulier à l?examen des pratiques du VC lorsque les choses se passent mal : lorsque la société n?atteint pas ses objectifs, qu?elle se trouve à cours de cash, qu?elle doit être refinan- cée, que d?autres investisseurs doivent rentrer dans le capital. Est-ce que le VC a l?habitude de ren- voyer les fondateurs des startups pour y placer des dirigeants externes ? Est-il un adepte du « coup de l?accordéon » pour réduire fortement la part des fondateurs dans le capital de la startup lors d?opérations de recapitalisation menées après que le premier tour ait été entièrement « consommé » ? Le VC n?est sinon pas une entreprise sans visage : ce sont les gérants du fonds et ses partners qui en définissent les pratiques. Quand un VC rentre dans le capital d?une startup, c?est d?un mariage qu?il s?agit. Il faut s?imaginer travailler pendant plus de cinq années avec le VC, et notamment avec son représentant dans son conseil d?administration. Ce processus de due diligence des VCs s?applique aussi aux Business Angels que l?on fait entrer à son capital. L?accompagnement par un leveur de fonds permet de mener cette due diligence efficacement. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 100 / 197 ? La phase dite de « sélection » pendant laquelle le VC va creuser le dossier avant pour évaluer son intérêt. Cette phase est souvent réalisée par de jeunes associés du VC qui ne disposent pas forcément du recul nécessaire pour bien juger du projet. Le tri est en tout cas très sévère ! Les startups intéressantes pour le VC seront rencontrées plusieurs fois pour creuser le dossier. Seuls quelques dossiers sur une centaine passent les différentes étapes du tri au sein de chaque VC. Une décision, souvent collégiale, abou- tit alors à l?étape suivante, qui n?est que le début d?une longue procédure. Mais la sélection devrait idéalement se faire dans l?autre sens. Le choix d'un ou de plusieurs VCs est déterminant sur le long terme. Il faudra travailler avec eux sur la durée, jusqu'à leur sortie du pro- jet, qui est inéluctable. Il faut donc bien s?entendre avec vos interlocuteurs ! ? La proposition de « term sheet » (lettre d?intention), le document du VC qui propose les grandes lignes de ses condi- tions d?investissement dans la société. Il nécessite de savoir lire entre les lignes et de s?accompagner d?un bon avocat spécialiste en droit des affaires. Les « term sheets » sont pleines de chausses trappes pour les entrepreneurs qu?il faut savoir traiter77 . Elles concernent toutes les étapes de transition de la vie de la startup : levées de fonds suivantes et ajout de nouveaux investisseurs, gestion des difficultés financières, conditions de sortie78 , nomination des dirigeants, etc ! Mais il faut également bien comprendre le fonctionnement des VC, leur mode de rémunération et de gestion du risque. C?est à cette étape qu?est négociée notamment la dilu- tion dans le capital de l?investissement précédant celui du ou des VCs et de la valorisation de l?entreprise. La valorisation de la startup est un exercice de négociation délicat et souvent tendu entre les parties. Dans un monde idéal, il est préférable de lever quand on n'a pas besoin d'argent pour survivre. Le "crash test" réalisé par un investisseur potentiel consiste à calculer le rythme de dépenses (burn rate) de l?entreprise en cas d'imprévu, c'est-à-dire quand la consommation de liquidités de la trésorerie se poursuit alors que le produit n'est pas terminé ou que les com- mandes n'arrivent pas ? ce qui est assez courant. Si le projet n'a que quelques mois de trésorerie, les VCs pourront s'en servir pour négocier la valorisation de la startup à la baisse et closer l'investissement au dernier moment. Les conditions financières vont alors baisser, notamment la valorisation et la dilution des fondateurs dans le capital. Les conditions d?investissement se font 77 Voir http://www.feld.com/blog/archives/term_sheet pour des explications détaillées sur les term sheets (lettres d?intention). Un guide de 54 pages sur les Lettres d?Intention est également téléchargeable sur le site de l'AFIC : http://www.afic.asso.fr/Images/Upload/Publications/guide_lettre_intention_200706.pdf. Il contient surtout un modèle de lettre d'intention (term sheet), un glossaire complet du capital risque, un tableau type de financement, différents scénarios d'ajustement de prix pour premier et second tour et de répartition de prix de cession. 78 On sera attentif aux détails des term sheets non seulement avec les VCs mais avec tous les autres investisseurs : business angels, voire banques. Attention aux conditions de sortie d?investissements qui ressemblent à des prêts car elles permettent à l?investisseur de sortir lorsqu?ils le souhaitent à une valeur prédéterminée imposée aux autres actionnaires. Tous les VCs ne sont pas concernés par votre projet Dans une levée de fonds auprès de VCs, le ciblage des VCs est primordial. Plusieurs critères de sélection clés sont à prendre en compte : ? Le secteur où le VC investit : certains sont spécialisés en logiciels d'entreprise (comme Eleai), d'autres dans l'intermédiation commerciale (comme Banexi Ventures), ou dans la santé, les cleantechs, etc. ? Le cycle de financement où il s'implique : amorçage (rare : un peu chez I-Source et chez Sofinnova), déve- loppement, LBO, retournement, etc. ? Le montant habituel des tickets qu'il investit : en dessous de 1m?, entre 1 et 5m?, au delà. ? Le mode d'investissement : en solo et exclusivité sur un projet ou au contraire, en meute sur des montants mo- destes, et en mode suiveur. Après filtrage selon ces critères, on peut se retrouver avec juste une demi-douzaine de VCs concernés par son projet. L'appel à un leveur de fonds est une bonne méthode de travail pour effectuer ce ciblage, préqualifier un dossier qui met les VCs en confiance, et gagner du temps dans le pro- cessus. Mais on peut sciemment décider de présenter son projet à des VCs qui sont un peu hors cible. C'est une ma- nière de s'entrainer et aussi de tisser un réseau personnel qui sera utile plus tard. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 101 / 197 généralement sous la forme d?actions, mais il est fréquent de le voir réalisé en partie sous forme d?obligations convertibles dans le cas des SAS et SA. Celles-ci présentent l?avantage d?alimenter les fonds propres de la société en diminuant l?effet de dilution du capital. Elles sont appréciées des investisseurs car elles limitent leur risque car ce sont eux qui choisissent aux échéances prévues de convertir ou non leurs obligations en actions79 . ? La discussion sur la valorisation de la startup. Plus elle est élevée, moins grande sera la dilu- tion. Le VC comme les business angels chercheront souvent à minimiser cette valorisation, qui peut être calculée de plein de manières différentes et en s?appuyant sur un grand nombre de pa- ramètres quantitatifs et qualitatifs80 : le chiffre d?affaire prévisionnel, la marge prévisionnelle, la propriété intellectuelle, le nombre d?utilisateurs pour un site Web, la taille du marché adressable et l?ambition associée81 , la concurrence établie ou non, la différentiation et la valeur générée chez les clients, la qualité et la taille de l?équipe fondatrice, de son board, de son advisory board, les valorisations de sociétés équivalentes, les habitudes et l?expérience de l?investisseur, etc. Au final, c?est la loi du marché qui gouvernera cette valorisation82 et elle dépend souvent de l?air du temps et de la maturité d?un marché83 . L?entrepreneur devra savoir être responsable. Et à la fois ne pas trop diluer, mais aussi tenir compte du marché et ne pas rendre amers les investisseurs. C?est une négociation mais elle ne doit pas s?éterniser. Le leveur de fonds associé au processus sera d?un très bon conseil dans cette étape pour bien sentir la négociation. Il pourra y avoir plu- sieurs tours de financement, le premier étant appelé aux US un « A-series », le second tour un « B-series ». Les droits des investisseurs des A-series sont supérieurs à ceux des B-series. No- tamment, les investisseurs du premier tour ont un droit d?accès préférentiel aux tours suivants pour garantir au minimum une stabilité dans le pourcentage de la société qu?ils détiendront. Entre chaque tour de financement, la valorisation de la startup a normalement augmenté car les montants investis ont normalement servi à acquérir des clients, générer du chiffre d?affaire, de la part de marché et à consolider le produit. Elle peut cependant baisser par rapport au tour précé- dent si l?exécution du business plan est très en retard (roadmap produit, chiffre d?affaire, renta- bilité) et si la société est à cours de trésorerie. ? La phase dite de « due diligence » pendant laquelle le VC va faire un état des lieux de la startup complet couvrant les aspects technologiques, comptables, juridiques (notamment sur la proprié- té intellectuelle) et fiscaux. C?est dans cette phase là que les VCs peuvent faire appel à des ex- perts indépendants dans chacun de ces domaines. Le plus courant étant de procéder à un audit technique d?un côté et à un audit financier de l?autre. Les consultants impliqués dans ces audits ne doivent évidemment pas se trouver en situation de conflit d?intérêt et par exemple, ne pas être déjà des conseils externes de la startup. Cela va sans dire mais va mieux en le disant ! Ce due diligence peut être ensuite complété par un audit plus approfondi. 79 Le fonctionnement des obligations convertibles est très bien expliqué dans : « Les levées de fonds dans les start-up : Des diver- gences d?intérêts entre entrepreneurs et investisseurs » sur le site Envie d?Entreprendre : http://www.enviedentreprendre.com/2010/03/les-lev%C3%A9es-de-fonds-dans-les-start-up-des-divergences- dint%C3%A9r%C3%AAts-entre-entrepreneurs-et-investisseurs.html. 80 Cf ce calcultateur http://www.caycon.com/valuation.php qu?il faut prendre au passage avec des pincettes, mais qui liste un grand nombre de ces paramètres, vu des USA. 81 Un projet d?envergure mondiale est mieux valorisé qu?un projet purement national ou régional. La taille du marché adressable est une des explications des très fortes valorisations atteintes par les startups américaines. 82 Voir cette présentation « Valuing Pre-revenue Companies » de Kauffman eVenturing qui décrit les éléments de valorisation d?une startup qui ne fait pas encore de chiffre d?affaire, sur http://www.scribd.com/doc/14919386/Valuing-PreRevenue-Companies. 83 Une valorisation sera élevée lorsque le marché est « à la hausse » et très faible dans le cas contraire. Dans ce dernier cas d?ailleurs, peu de VC vont investir dans le projet, ou alors, ce ne sont pas les meilleurs... Ce n?est pas parce qu?une startup d?un domaine donné a levé sur une valeur de 2 millions d?Euros il y a six mois que votre société récemment créée dans le même domaine peut atteindre la même valorisation. Plus il y aura de concurrents, plus la valorisation aura des chances de baisser rapidement. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 102 / 197 ? Suite à la « term sheet » est rédigé un pacte d?actionnaires84 qui régit l?évolution des statuts de la société et de la répartition de son capital et est signé entre les actionnaires existants et les nouveaux investisseurs. Un tel pacte est souvent rédigé à chaque tour de financement. Le pacte d'actionnaire définit surtout le processus de gestion de crise et aussi ce qui se passe lors de la sortie d?un associé fondateur. Le diable est dans les détails, qui ne sont pas plaisants. Il faut ali- gner les intérêts mais ils ne le seront jamais parfaitement. Mais un deal réussi est un deal où au- cune partie ne se sent lésée. C?est l?étape lors de laquelle le VC va intégrer dans le pacte d?actionnaire tout un tas de clauses qui vont lui permettre de se protéger et de maximiser son in- vestissement, parfois outre mesure85 : correction de la valeur initiale d?entrée au capital, limita- tion des effets de la dilution, sanction des valorisations exagérées lors des précédents tours de financement, récupération en premier des fonds en cas de liquidation totale ou partielle, clauses de garantie de passif, clause de répartition du prix de cession, clause de ratchet86 , poids dans le conseil d?administration. ? L?investissement proprement dit, qui s?accompagne de l?entrée du ou des VCs au conseil de surveillance ou d?administration de l?entreprise (selon son statut). L?associé ou partner doit jouer un rôle de conseiller au développement de l?entreprise. C?est là que l?on peut constater si un VC est bon conseiller ou pas. S?il s?investit véritablement ou pas. S?il prend corps avec le projet de l?entreprise et ses dirigeants ou bien si l?investissement n?est qu?une ligne non encore valorisée dans un portefeuille. Il y aura plus de chances que le VC s?investisse dans l?accompagnement s?il est seul au premier tour de financement de l?entreprise. Dans le cas d?un investissement de plusieurs VCs dans un tour, leur responsabilité comme leur engagement se- ront fort dilués, tout comme le capital ! C?est pourquoi les fonds sérieux n?investissent que dans un nombre limité de sociétés proportionnel à leur effectif, et non pas aux montants investis. Donc, un fonds important (entre 100m? et 300m?) investira plus par société qu?un petit fonds (entre 20 et 50m? le fond). Après l?investissement, on règle le leveur de fonds, qui est rémunéré avec un variable, proportionnel aux fonds levés, et éventuellement un fixe. ? Le closing et la signature ont lieu généralement chez l?avocat d?affaire de l?entrepreneur. Il y réuni tous les investisseurs existants et nouveaux pour le tour en question. Le pacte d?actionnaire est signé par toutes les parties. Une nouvelle technique de brochage évite mainte- nant de parapher toutes les pages du pacte ! Petit symbole : éviter le champagne "Ruinart" pour célébrer l?événement avec ses VCs ! Après la signature ont lieu tout un tas de formalités comme la souscription d?assurances diverses. ? Les conseils d?administration ou de surveillance auxquels participent les représentants des investisseurs. Ces conseils ont un pouvoir certain, notamment celui de nommer les dirigeants de l?entreprise. Ainsi, il n?est pas rare de voir les fondateurs remplacés par des managers plus expé- rimentés sélectionnés par les investisseurs. C?est le cas si les fondateurs n?arrivent pas à faire décoller ou grandir la société, et en particulier lorsqu?ils ont un profil trop technique et pas assez business ou orienté management. On préfèrera un nombre impair de membres du conseil d'ad- ministration, pour des votes clairs. Et on complètera si possible son conseil d?administration avec un ou deux administrateurs indépendants qui ne sont ni dans la société ni des investisseurs. Pendant cette phase de cohabitation avec les investisseurs, l?entrepreneur devra savoir être hon- nête et transparent. Les mauvaises nouvelles comme les bonnes doivent circuler vite. Il faut sa- voir assumer les échecs et les discuter. Mais ne pas pour autant baisser trop vite les bras et lais- ser la société en plan par découragement. L?entrepreneur s?adapte à la réalité et ne l?évacue pas. 84 Voir cette description pédagogique de la notion de pacte d?actionnaire dans cet article du Journal du Net « Pacte d?actionnaires : les dessous d?un tour de table » paru en mai 2006 sur http://www.journaldunet.com/0605/060524-pacteactionnaires.shtml. 85 Cette liste est tirée d?un inventaire de Pierre Kosciusko-Morizet dans son livre « PriceMinister, toutes les entreprises on été petites un jour ». Pages 176 et 177. 86 Qui augmente le nombre d?actions du VC au prochain tour de table lorsque la valorisation de la société est en baisse entre deux tours. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 103 / 197 ? Et les phases suivantes : augmentation de capital avec apport complémentaire (second tour, troisième tour) du VC ou d?autres VCs. ? Et puis la fameuse « sortie » qui conditionne la réalisation de l?investissement pour les investis- seurs. En général, les VCs souhaitent « sortir » avant l?entrepreneur. Notamment parce que leur fonds a une durée de vie limitée. Mais les exit ne veulent pas dire que la société va être intégrée dans une autre. Il y a bien entendu le cas le plus recherché et de plus en plus rare, celui de l?introduction en bourse, qui permet de monétiser les actions de l?entreprise et d?attirer des capi- taux pour permettre son développement. Il y a aussi tout simplement la revente des parts des VCs à d?autres fonds. Certains fonds financiers rachètent ainsi des parts d?entreprises arrivées à un stade de maturité, assurant un investissement moins risqué. Après le financement, le partner du VC qui a géré l?investissement devient généralement membre du conseil d?administration de la startup. Et il peut y jouer un rôle plus ou moins actif pour conseil- ler l?entreprise et orienter les décisions stratégiques. Etape Commentaires En amont des VCs Stratégie ? Travail à faire avec des tiers comme un leveur de fonds et/ou un advisory board Finance ? Prévisions de vente ambitieuses et réalistes ? Plan de financement et de trésorerie ? Plan de cash flow BP / exec sum ? Création du business plan complet ? Création des supports de présentation (PPT) ? Création d?un exec summary d?une page Prémarketing ? Activation du réseau ? Ciblage des VCs (avec le leveur fonds) ? Envoi des dossiers, si possible via référents ? Choix d?un (bon) avocat d?affaires Avec les VCs Rendez-vous ? En deux temps Due diligence ? Evaluation interne du projet, éventuellement via des consultants externes Term sheet ? Envoi à la startup d?un proposition d?investissement Audits ? Notamment technologiques, financiers et sur la propriété intellectuelle Négociation ? Peut durer longtemps ? Finalisation du pacte d?actionnaires Comité de sélection ? Hors présence startup, le partner en charge du dossier présente la société au comité qui doit valider la suite des événements Closing ? Signature du pacte d?actionnaire ? Tous les investisseurs concernés doivent être présents Réception des fonds ? Chèque à encaisser à la banque ! Après Règlement du leveur de fonds ? S?il y a lieu, souvent entre 5% et 7% des fonds levés + éventuel fixed fee Olivier Ezratty, Août 2009 Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 104 / 197 Critères de sélection des projets Dans leur sélection de projets, les VCs sont sensibles aux facteurs suivants : qualité et expérience de l?équipe de management, qualité du business plan ? et en particulier de la rencontre entre une solu- tion et un véritable besoin de marché - et existence d?un bon produit avec ses premiers clients, et enfin, les solutions d?exit strategy à terme de 2 ans (Internet) à 5 voire 10 ans maximum (durée qui dépend de la durée des fonds gérés). L?exit est soit une introduction en bourse soit une fu- sion/acquisition par un grand groupe. L?exit est un divorce à l?amiable prévu dans le contrat de ma- riage ! Il ne doit donc pas constituer une surprise pour le dirigeant, sauf si cette sortie est prématu- rée par rapport aux plans habituels (3 à 5 ans après la création de la société). Les VCs filtrent beaucoup de dossiers pour en sélectionner très peu. Les fonds gèrent environ 20 à 30 sociétés. Les principaux VCs mettent entre 1m? et 5m? par société87 . Ils prévoient souvent d?investir sur au moins deux tours de financement. De nombreux fonds, notamment les « petits et moyens fonds » ont tendance à investir à plusieurs sur une startup pour minimiser le risque. S?ensuit un phénomène de suivisme. Tel entrepreneur entendra souvent un fonds dire « j?y vais si untel y va ». Les grand fonds chercheront au contraire à être seuls sur les pépites qu?ils auront décidé d?investir. 87 Voir à ce sujet le blog de Pascal Mercier ? à l?époque chez Aélios Finance -, une société qui aide les start-ups à lever des fonds, sur http://pascal.blogs.com/venture/capital_risque/index.html (« Levée de fonds : pourquoi les VCs ne peuvent pas investir des petits montants ? »). BusinessAngel Capital Risqueur (VC) Timing de l?entrée dans le capital ? Amorçage ? Développement ? Plus rarement en « véritable » amorçage Montants investis ? Entre 5K? et 100K? chacun, et entre 150K? et 500K? par tour. ? Au-delà de 500K?. Le plus souvent entre 1 et 5M? par tour. Process de sélection des startups ? Relationnel direct ? Réseaux de business angels avec leurs comités de sélection ? Analyse relativement rapide des dossiers ? Relationnel direct, participation aux événements entrepreneurs, veille marché ? Due diligence formel avec analyse technologique, marché, financière et de propriété intellectuelle ? Comité de sélection et d?investissement Critères de sélection des projets ? Equipe ? Projet et business plan ? Position concurrentielle ? Time to market ? Domaine de connaissance du BA ? Equipe ? Projet, business plan ? Position concurrentielle ? Time to market ? Domaine d?investissement du VC Véhicule financier d?investissement ? Investissement personnel ? Fonds d?investissement de réseaux de business angels ? Fonds d?investissement, le plus souvent, des FCPI et FCPR Accompagnement de la startup ? Possibilité d?être membre du conseil d?administration pour les Business Angels les plus importants et apportant le plus de valeur ajoutée dans le business ? Réseau professionnel ? Membre du conseil d?administration de la startup ? Suivi stratégique et financier ? Aide à la préparation des tours de financement suivants Mode de sortie ? Introduction en bourse ? Sortie industrielle ? Dividendes ? Introduction en bourse ? Sortie industrielle Timing de la sortie ? Plus souple qu?avec les VCs, très peu de contraintes. ? Conditionné par l?échéance du fond d?investissement, environ 5 à 7 ans maximum selon le timing de l?investissement par rapport à celui de la création du fond OlivierEzratty, Septembre 2008 Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 105 / 197 Les projets nécessitant des montants inférieurs à 1m? doivent se tourner vers des petits fonds ou vers d?autres sources de financement comme les business angels, surtout dans les phases d?amorçage. Relation entre entrepreneur et VCs Les relations entre entrepreneurs et VCs sont variables. Il est difficile d?entretenir une symbiose parfaite entre VCs et dirigeants de startups. Les dirigeants ne disent en effet pas tout aux VCs. La communication des dirigeants destinée aux VCs a tendance à devenir « marketing ». Il est difficile de leur transmettre les mauvaises nouvelles, surtout évidemment avant de conclure un investisse- ment. Il est donc critique d?établir avec eux une bonne relation de confiance car l?investissement du VC dans une startup est un mariage, certes à durée déterminée car limitée par la vie du fonds et l?exigence de « sortie » de l?investisseur. Du côté de l?accompagnement des startups, les VCs ont quelques besoins qui méritent d?être signa- lés. Ils recherchent: ? Des experts pour faire des « due diligence » de dossiers. Ce sont des audits financiers, tech- niques, juridique qu?ils ne peuvent pas toujours mener en interne. ? Des participants aux conseils d?administration qui apporteront du crédit à l?entreprise financée. Ces participants seront des partenaires du VCs ou de grands noms de l?industrie. Mais les VCs seront très prudents dans la constitution des boards pour éviter des éléments externes indési- rables par rapport à leur stratégie. Parfois, ils recherchent des « hommes de réseau » de l?industrie de la startup qui pourra l?aider à trouver partenaires et clients. ? Des managers opérationnels pour les entreprises financées, qu?ils préfèreront à des conseils ex- ternes. Avec la variante des « company doctors », managers de transition pour redresser des startups qui ne se portent pas bien et nuisent à la rentabilité globale d?un fond. Rémunération des VCs Un fonds de capital-risque se rémunère d?abord en prélevant des frais de gestion annuels sur le total des fonds gérés. Il se situe aux alentours de 1,5% à 3% selon les fonds. Ces frais de gestion cou- vrent le fonctionnement de la structure comme pour toute entreprise : locaux, charges, salaires et charges sociales. Cette rémunération n?est pas conditionnée par la performance du fond. Mais elle conditionne la plus-value des investissements qu?il faudra réaliser pour que le rendement du fonds ssoit positif. Elle doit être de 33% au minimum sur les investissements réalisés, sur une période de 10 ans. Ensuite, les Partners du fonds sont rémunérés par la performance du fonds sous la forme d?un « car- ried interest », une fois qu?il est clôturé. La performance d?un fonds va générer une plus-value par rapport aux sommes investies (qui se sont retrouvées dans le capital des startups, éventuellement pas encore investies dans des startups, ou bien dépensées en frais de gestion). Le carried sera situé aux alentours de 20% de la plus-value. Il est supérieur pour les gros fonds qui ont un bon historique de sorties. Donc, plutôt aux USA. Ce carried sera ensuite distribué aux partners du VC, et pas for- cément à parts égales. Ces parts dépendent de la manière dont chaque partner est entré dans le fonds et de son parcours. En effet, les partners d?un fonds ont généralement investi eux-mêmes dedans, souvent de manière très minoritaire. Les salariés du VC qui ne sont pas partners ne touchent rien du carried. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 106 / 197 Avant le « carried » peut intervenir le « hurdle »88 , c?est-à-dire une première tranche de rendement du fonds (par exemple 8%) qui sera allouée à tous les investisseurs en fonction des parts qu?ils ont dans le fond. C?est le reste de la plus-value qui donne alors lieu à une répartition de 20% (le carried) aux partners du fonds et le reste aux investisseurs en fonction de leur part dans le fond. Les partners auront ainsi un « carried » que si les investissements du fonds atteignent une perfor- mance d?au moins 44% (pour un calcul sur 10 ans). En moyenne? Ce que l?on dit des VCs? Les VCs gèrent une grosse partie des fonds investis dans les startups et sont le point de passage obligé des entreprises qui ont des besoins significatifs pour se développer rapidement. Quelques caractéristiques en font en France une profession à la fois indispensable mais aussi décriée : ? Les VCs investissent peu en phase d?amorçage, surtout comparativement aux USA. Les prin- cipaux fonds d?amorçage sont les fonds régionaux comme IDF Capital, Cap Décisif ou Scienti- pôle Capital, créé récemment, et qui se positionnent sur des tickets à hauteur de 100K? à 300K?. La faiblesse du capital risque d?amorçage est une des grosses lacunes de l?accompagnement de l?innovation en France, mais les entrepreneurs s?en plaignent également dans les autres pays. Les VCs préfèrent investir à moindre risque sur des entreprises de forte croissance ayant déjà démarré leur activité et avec un produit déjà développé. Soit des taux de croissance considérés par certains entrepreneurs comme insoutenables, supérieurs à 50% voire 100% par an sur trois ans. Les entreprises prévoyant des taux de croissance plus modestes doivent faire appel à d?autres sources de financement plus traditionnelles (prêts bancaires, business angels, autofi- nancement). De plus, les VCs ont des ressources humaines limitées qui ne peuvent se disperser sur une pléthore de petits projets représentant des investissements morcelés. Ils préfèrent donc se focaliser sur un nombre réduit de projets avec des investissements conséquents. L?amorçage est finalement mieux pris en compte par le biais des aides publiques, même si ces dernières sont perfectibles. En se débrouillant bien, une startup peu récupérer jusqu?à 500K? sous forme de subventions et surtout de prêts, soit un bon capital d?amorçage, et sans diluer son capital ! ? Sur 10 projets investis par un VC, 5 vont mourir, 4 vont survivre mais sans performance parti- culière et un fera le "TRI", le fameux Taux de Retour sur Investissement. Petit parallèle person- nel : à avoir un "bon projet" n?est pas suffisant pour être sélectionné par un VC. Il faut avoir le meilleur projet parmi ceux que le VC a sous la main à un moment donné. Par analogie, c'est plus un concours d'entrée dans une très grande école (Polytechnique, Normale Sup, ENA) qu'une simple entrée à l'université sur dossier : les VC français financent un maximum de 300 nouveaux projets par an sur des milliers de candidats ! Il faut donc viser la meilleure place car le VC cherche le meilleur jockey. La qualité de l'équipe, sa vision, l'anticipation, son entrain, sont les critères numéro un du choix des projets par les investisseurs. Devant le projet lui-même, même si sa nature doit correspondre à la politique d'investissement des VCs. En gros, ils choi- sissent le jockey avant le cheval ! ? Trop peu de VCs ont une expérience d?entrepreneurs, tout du moins en dessous du niveau « Partner ». Leur profil est encore trop souvent d?origine financière. Ils ne prennent pas beau- coup de risques eux-mêmes sauf s?ils gèrent leur propre argent, ce qui est rare. Ils gèrent l?argent de fonds et de banques, pas le leur. Et ils vivent à la fois en prélevant un pourcentage sur ces fonds, indépendamment de leur rentabilité, et ensuite, sur les (bonnes) sorties. La per- formance des entreprises dans lesquelles ils ont investi reste tout de même un facteur de motiva- tion pour les VCs. 88 Tout ceci est bien expliqué dans cette présentation « Venture Capital Fund Carried Interests ? Background and issues» du cabinet d?avocats Wilson Sonsini Goodrich & Rosati : http://www.wsgr.com/PDFSearch/1352819.pdf. La présentation date de 2001 mais reste valable. Une autre présentation vaut le détour : « Fundraisin » de Rodrigo Sepulveda-Schulz, disponible sur : http://www.slideshare.net/rodrigo1971/fundraising-6777166. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 107 / 197 ? Sur les 200 et quelques VC français on trouve à la fois des équipes très compétentes et expéri- mentées, et des équipes moins solides qui n?ont pas une masse critique de compétences. Le pé- digrée des fondateurs du fond, son portefeuille d?investissement et l?historique des sorties sont des facteurs déterminants de la qualité d?un VC. Même si l?entrepreneur n?a pas l?impression d?avoir le choix, il est préférable de choisir un VC qui a une bonne réputation sur le marché, tant au niveau de son TRI que de l?accompagnement des startups et de sa valeur ajoutée dans les boards. ? Le risque des VCs est dilué par un processus de sélection des startups consensuel, basé sou- vent sur un vote à l?unanimité. Ils peuvent avoir tendance à trop facilement suivre les effets de mode du moment sans trop se préoccuper de phénomènes de saturations dans les marchés à ten- dance. C?est par exemple valable dans le secteur de la mobilité, comme ce fut le cas de l?Internet en 1999-2000 et pour le Web 2.0 entre 2005 et 2007. Certains ont peur des nouveaux marchés où il n?y a pas de concurrents ayant créé une base de notoriété pour le besoin et la caté- gorie de l?offre. Mais certains VCs sont aussi à l?affut de nouvelles tendances. Question de per- sonnalité et d?expérience personnelle ! ? Une orientation à l?international parfois insuffisante avec peu de capacité et surtout de volon- té à aider à investir à vendre à l?étranger et en particulier aux USA. Etre financé par une branche française d?un VC européen ou américain peut donc être un plus pour internationaliser rapide- ment son activité. Sans compter l?approche plus radicale que pas mal de français choisissent consistant à prendre sa valise pour San Francisco, Boston ou New York et non seulement y chercher des financements mais également y installer le siège de la société, quitte à conserver la R&D en France. Il faut évidemment avoir le c?ur bien accroché pour entreprendre de telles dé- marches et surtout être bien accompagné. Notamment par des français implantés sur place tels que Jeff Clavier, sis dans la Silicon Valley, qui y gère maintenant son propre fonds d?amorçage89 . ? Peu de VCs sont prêts à financer des start-up créées par des jeunes. Ils préfèrent les managers expérimentés et encore plus les « serial entrepreneurs ». C?est le retour de bâton de l?éclatement de la (première) bulle Internet. Pour une startup créée par de jeunes entrepreneurs, il est donc critique de compléter l?équipe dirigeante par un ou plusieurs managers et entrepreneurs expéri- mentés, ou au moins d?en incorporer dans le board ou un Advisory Board. ? Il faut faire attention à ne pas lever trop d?argent, ou tout du moins à ne pas le dépenser trop rapidement. Trop de moyens financiers peuvent tuer une startup en l?amenant à devenir dispen- dieuse et pas assez créative. Avoir moins de moyens financiers génère souvent une plus grande créativité. Comme dans les grandes entreprises, on peut être amené à résoudre des problèmes tels que la mévente d?un produit en injectant trop d?argent et de moyens sur le problème sans ré- fléchir assez aux causes exactes du problème. Lever des montants trop élevés créé aussi beau- coup d?attentes de la part des investisseurs pressés par le temps. Cela peut générer une crois- sance et des embauches trop rapides que la structure n?arrive plus à suivre convenablement. Heureusement, les investisseurs ont aussi gagné en maturité et savent qu?il faut utiliser les moyens financiers avec discernement. 89 Voir son blog ici : http://blog.softtechvc.com/. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 108 / 197 ? Il existe peu de liens structurels entre les VCs et les grands groupes industriels, surtout étrangers comme Microsoft ou Cisco (sauf quand ces fonds émanent de grands groupes comme Innovacom et France Télécom). Ceci a changé avec la création d?une équipe de suivi des VCs et des startups chez Microsoft France en 2005 et le lancement du programme IDEES, qui a été suivi de programmes plus ou moins équivalents chez de nombreux acteurs français, notamment dans les télécoms. De nombreux industriels ont emboité le pas et sont cités plus loin dans ce do- cument. Il existe un besoin de plus de contacts pour le positionnement et apport d?idées de sor- ties adaptées aux besoins des grands groupes. Les stratégies de sorties vis-à-vis de groupes amé- ricains sont à double tranchant : ce sont des sorties, mais elles peuvent être trop rapides. Les en- treprises comme Microsoft font ainsi souvent l?acquisition de startups très tôt dans leur cycle de développement et les achètent pour « pas cher », moins de $50m en général, et à hauteur d?environ $1m par personne quand la startup en est encore au stade de la R&D et avec pas ou peu de clients. En conclusion, nous avons affaire avec les VCs à des acteurs stratégiques et incontournables du financement de la croissance et de l?innovation en France. Et il faut savoir bien gérer à la fois le temps passé avec eux et leur temps à eux, et en faire de véritables partenaires prenant corps avec la stratégie de l?entreprise. Il faut aussi savoir les impliquer au bon moment, et pas trop tôt dans le démarrage de l?entreprise, au moment où il vaut mieux récupérer des aides publiques et du finan- cement de business angels. Domaine Signes positifs Signes négatifs Equipe ? Leaderdu projetidentifié ? Equipe expérimentée ? Equipe et/ou board internationaux ? Complémentarité entre fondateurs ? Board avec personnesexpérimentées ? Accompagnéed?un leveurde fonds ? Créateursans équipe ? Equipe jeune etpas accompagnée de personnes expérimentées« cautions » ? Pas de leaderclair du projet et parts égales dansle capitaldes fondateurs ? Manqued?écoute Finance ? A réussià leverauprès de business angels de quoitenirplus de 6 mois ? Prise en compte des ratios qui évoluent dans le temps ? Cash pour moins de 4 mois au rythme en cours ? Business angels avecplus de 30%-50% du capitalde la startup Présentation ? Succincte etpercutante (BP etslides) ? Capacité à présenterle projet sans slides ? Très lourde et trop longue ? Difficulté à comprendre de quoiil s?agit (service, logiciel,?), même à la fin de la présentation Business plan ? Monétisation duprojetclaire et rapide ? Bonne connaissance de la concurrence,de manière extensive et aussiprospective,etavec une différentiationclaire ? Cohérencedu calibrage quantitatifet financierd?ensemble ? Stratégie marketing etvente avec des choix clairs ? Monétisation incertaine ? Pas de concurrence dutout=> pas de marché ? Incohérences quantitatives (revenu, coûts,comparablesdans l?industrie) ? Plan marketing et vente « catalogue » avec toutce qu?il est possible de faire,ou au contraire,rien du tout (« buzz marketing »). Clients ? Segmentation claire etbien quantifiée ? Pas de segmentation claire Produit ? Résoutun problème bien identifiédes clients ciblés ? Démontrable,concret ? Encore trop au stade de recherche ? Complexe à mettre en ?uvre ? Produittrop « nice to have » Olivier Ezratty, Mai 2008 Quelques signes indicateurs d?un bon ou mauvais projet pour un investisseur Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 109 / 197 Leveurs de fonds90 Les leveurs de fonds sont des intermédiaires financiers qui aident les startups à lever des fonds au- près de VCs. Ils allègent normalement la charge de travail des entrepreneurs dans ce domaine pour leur permettre de consacrer l?essentiel de leur énergie au développement de leur entreprise. Les le- veurs sont indispensables pour gagner du temps et éviter de se décrédibiliser en inondant le marché avec sa recherche de fonds et aussi éviter les escrocs. Ils apportent surtout la connaissance du monde du financement, de ses chausses trappes. Voici l?apport concret des leveurs de fonds : ? En amont de la levée de fond, ils accompagnent les startups en les aidant à créer ou améliorer leur business plan, à réaliser leur « pitch » devant les VCs ou dans des conférences comme Ca- pital IT ou le TechTour. Cette étape est critique et relève du conseil en stratégie. Les VCs se plaignent, comme les business angels, de la médiocrité de nombreux dossiers. Les entrepreneurs en herbe sont en général mal accompagnés et ne font pas assez de ?qualité? (des business plans, des supports de présentation, des démonstrations, de la clarté de leur discours). Le leveur est donc aussi là pour? relever le niveau ! ? Ils aident à cibler les bons investisseurs en fonction des secteurs d?activité qu?ils couvrent, des étapes du financement sur lesquels ils se focalisent, etc. Ils participent à l?indispensable proces- sus de ?due diligence? sur les investisseurs potentiels : quelle est leur réputation sur le marché, comment se passent leurs relations avec les entrepreneurs dans la durée, etc ? ? Ils savent solliciter les VCs pour identifier ceux qui sont intéressés et bien faire avancer le pro- cessus de présélection des dossiers. ? Ils accompagnent les entrepreneurs aux pitches chez les VCs. En général, sans intervenir. L?entrepreneur fait appel à eux pour obtenir un premier écho de leur performance chez les VCs. ? Ils collectent le feedback des VCs après la présentation des projets, feedback indirect qui est toujours plus? direct qu?avec les entrepreneurs. Cela permet de corriger le tir plus rapidement. Le VC dit souvent au leveur ?je ne le sens pas?. Les réponses négatives sont souvent plus « langue de bois ». Il faut alors laisser tomber, surtout quant on sait que le partner doit présenter ensuite le projet à ses collègues et doit obtenir l?unanimité du comité d?investissement de son fonds pour rentrer dans le capital de la startup. ? Ils assistent la startup dans sa négociation avec le ou les VCs intéressés par un investissement. Ils aident notamment à valider les « term sheets » proposées le plus souvent par les VCs et à né- gocier la valorisation de la startup dans le cadre de l?investissement. ? Ils accompagnent l?entreprise dans les différentes étapes de la croissance qui traversera plu- sieurs levées de fonds et pourra aboutir à la « sortie » (introduction en bourse, acquisition par un industriel). De nombreuses sociétés cumulent ainsi une activité de leveur de fonds et une activi- té de conseil en stratégie. Les leveurs se rémunèrent sur un pourcentage des fonds levés, entre 1% et 7% selon le montant de la levée. Un ?retainer? peut-être cependant payé au démarrage. Il correspond à la part fixe de sa rémunération et représente environ 10% du total. Dans le processus de la levée de fonds, il faut compter 8% à 10% des montants récupérés pour payer l?ensemble des intermédiaires : leveur, avo- cats, commissaires aux comptes, experts, assurances, etc. C?est l?entreprise qui les paye tous après la levée de fonds et son encaissement. 90 Voir ce bon article du Journal du Net : « Capital-risque : faut-il passer par un leveur de fonds ? » paru en novembre 2006 sur: http://www.journaldunet.com/0611/061115-leveur-de-fonds.shtml. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 110 / 197 Voici quelques exemples de leveurs de fonds en France et dans le numérique : Chausson Finance, Aélios Finances, Acta Finances, LD&A, Clipperton, Leonardo, Opticroissance, MGT, Multeam, GO4Ventures, Larguillière Finance et Tykya. A noter que de nombreux conseils indépendants qui aident les startups jouent aussi le rôle de leveur de fond, quand ce n?est pas également un rôle d?intermédiaire pour récolter un maximum d?aides publiques. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 111 / 197 Montant investi Nombre d'actions % capital Montant investi Nouveaux titres Nombre d'actions % capital Montant investi Nouveaux titres Nombre d'actions % capital Montant réalisable Multiple de rendement Nombre d'actions % capital Fondateur 1 26 000 ? 26 000 51,0% 26 000 40,1% 26 000 26,0% 10 410 410 ? 400 26 000 26,0% Fondateur 2 12 000 ? 12 000 23,5% 12 000 18,5% 12 000 12,0% 4 804 805 ? 400 12 000 12,0% Fondateur 3 8 000 ? 8 000 15,7% 8 000 12,3% 8 000 8,0% 3 203 203 ? 400 8 000 8,0% Famille 5 000 ? 5 000 9,8% 5 000 7,7% 5 000 5,0% 2 002 002 ? 400 5 000 5,0% Business Angel 1 90000 5 000 5 000 7,7% 5 000 5,0% 2 002 002 ? 22,2 5 000 5,0% Business Angel 2 54000 3 000 3 000 4,6% 3 000 3,0% 1 201 201 ? 22,2 3 000 3,0% Business Angel 3 45000 2 500 2 500 3,9% 2 500 2,5% 1 001 001 ? 22,2 2 500 2,5% Business Angel 5 36000 2 000 2 000 3,1% 2 000 2,0% 800 801 ? 22,2 2 000 2,0% Business Angel 5 25200 1 400 1 400 2,2% 1 400 1,4% 560 561 ? 22,2 1 400 1,4% VC 1 1060000 20 000 20 000 20,0% 8 008 008 ? 7,6 20 000 20,0% VC 2 795000 15 000 15 000 15,0% 6 006 006 ? 7,6 15 000 15,0% Total actions 51 000 100,0% 13 900 64 900 100,0% 35 000 99 900 100,0% 99 900 100,0% Valeur nominale action 1 ? 1 ? 1 ? 1 ? Prime d'émission action - ? 17 ? 52 ? Valeur de l'action 1 ? 18 ? 53 ? 400 ? Capital social 51 000 ? 64 900 ? 99 900 ? Valorisation pre-money - ? 918 000 ? 3 439 700 ? Investissement du tour 51 000 ? 250 200 ? 1 855 000 ? Valorisation post-money 51 000 ? 1 168 200 ? 5 294 700 ? 40 000 000 ? Dilution du tour 9,8% 21,4% 35,0% Dilution totale des fondateurs 9,8% 29,1% 54,0% Création de la société Premier tour : business angels Second tour : VCs Sortie industrielle (acquisition) Plan d'investissement fictif de startup en deux tours BA + VC Exemple fictif de plan d'investissement pour une startup financée par ses fondateurs, leur famille, puis par des business angels puis par deux VCs Cette startup a été créée avec un apport de capital de 46K? des fondateurs plus 5K? de leur famille. Sa trésorerie a été ensuite alimentée par des prêts d'honneur et autres prêts ou aides n'intervenant pas dans la structure du capital. Ensuite, un premier tour de financement de 250K? provenant de business angels a valorisé la société à 1,17M? post-money. Enfin, un second tour avec des VCs a permis d'apporter 1,85m? de financement pour une valorisation post-money de la société de 5,2m?. A l'issue de ces tours de financement, la dilution des fondateurs est de 54%. Un scénario de sortie industrielle à 40m? génère un multiple de rendement de 7,6 pour les VCs. Un niveau élevé nécessaire pour couvrir les pertes sur les autres investissements ! Ce plan n'intègre pas les notions de BSA et de BSPCE qui peuvent concerner des contributeurs externes (avocats, conseils, etc) et des managers et salariés non fondateurs. Il n?intègre pas non plus de troisième tour complémentaire avec des VCs, probablement nécessaire si le développement de la société exige un fort investissement à l?international. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 112 / 197 Le G-Score, un autre outil d?évaluation des startups La société de conseil américaine Guidewire Group a créé un outil d?évaluation de startups qui a le mérite d?être simple et permet de rapidement se faire une idée de la viabilité d?un projet : le G-score. En répondant aux questions ci-dessous et en additionnant les points, on peut se faire une idée de la force d?un projet. On y retrouve les basiques habituels : est-ce que la startup traite un besoin clair, est-ce qu?il y a un marché avec de la place pour un nouvel entrant, est-ce que le produit est là, est-ce que l?équipe est prête et il y-a-t-il un business model ? Certains diront évidemment que des succès légendaires comme Google n?auraient pas amassé beaucoup de points en 1998. Certainement, mais ils avaient probablement plus de points que ceux qu?ils avaient en face d?eux et sur un marché qu?ils ont contribué à monétiser par l?intelligence de leur modèle (les AdWords). J?ai eu l?occasion de tester cette grille lors d?un petit concours de startups organisé par l?équipe Bizspark de Microsoft France. Il y avait huit candidats présentant leurs projets pendant six minutes lors des TechDays de février 2010 et il fallait identifier les trois meilleurs projets. La grille a été utilisée par six membres du jury et a bien fait ressortir les trois meilleurs projets que l?intuition aurait aussi permis de désigner. Ce qui ne veut pas dire que les autres échoueront. Les circonstances, la force des réseaux et la chance jouent aussi un grand rôle dans le succès d?une startup, et cela, aucun jury ne peut vraiment l?apprécier rapidement. Au-delà de l?évaluation de la bonne bouille des porteurs ! Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 113 / 197 Faut-il se méfier des FCPI ? Un groupe d?auteurs anonymes a lancé une petite bombe en février 2009 sous la forme d?un petit essai pamphlétaire sur le fonctionnement des FCPI : " FCPI : Financiers Complaisants, Pratiques Inavouables ". Edité au format papier à compte d?auteur à quelques milliers d?exemplaires, il est également téléchargeable à partir de http://www.fcpi- pratique.com. L?essai dénonce des pratiques douteuses de certains FCPI qui sont assez connues. En gros : la prise de contrôle de la société financée, l?éviction des dirigeants, et le pillage de la propriété intellectuelle par divers experts ou membres de comité de sélection qui travaillent dans des groupes industriels concurrents. Tout y passe. Les sociétés et fonds ne sont cependant pas citées dans le livre. Ce qui est dénoncé ne concerne à vrai dire pas seulement les FCPI, mais les relations entre investisseurs et startups en général. Le FCPI est un véhicule d?investissement particulier à la France, surtout dans les avantages fiscaux qu?il pro- cure aux investisseurs. On trouve de telles pratiques dans tous les pays du monde. Les cas décrits sont extrêmes et se retrouvent fréquemment avec des créateurs d?entreprises de profil très technolo- giques qui se font déposséder progressivement de leur idée qu?ils ont du mal à faire réussir par eux-mêmes. Ils peuvent rapidement perdre le contrôle de leur société, et notamment sa direction. A la fin, ils se sentent dépossédés de leur idée. L?auteur dénonce l?appât du gain des investisseurs. C?est leur métier que de générer un retour sur investissement. Ils savent que sur une dizaine d?investissement, seulement l?un d?entre eux génèrera une très bonne sortie et un bon mul- tiple de leur investissement. Les autres génèreront des retours moyens et des pertes. La mésentente avec l?investisseur peut intervenir dans différentes circonstances : si l?entrepreneur veut conserver à la fois l?autonomie et la direction de son entreprise alors que l?investisseur souhaite la revendre et/ou en changer la direc- tion pour la préparer aux phases suivantes de sa croissance. Mais aussi lorsque la société ayant grandi, son développe- ment va nécessiter le recrutement d?un patron externe avec une compétence que les fondateurs n?ont pas. C?est souvent dur à accepter pour ces derniers ! Comment éviter ces déboires ? ? En se formant et s?informant. On ne s?improvise pas entrepreneur. Cela nécessite de la préparation. Il existe de nombreuses ressources pour ce faire, listées dans différentes parties de ce document. ? En s?entourant bien notamment en recrutant en fonction de ses moyens des profils variés apportant les compé- tences nécessaires à l?entreprise, notamment dans les dimensions vente et marketing. La solidité de l?équipe de Di- rection et de son pilotage évitera au fondateur de se faire remplacer au pied levé par un dirigeant externe. ? En comprenant bien la logique des investisseurs en capital-risque. En investissant dans l?entreprise, ils en devien- nent copropriétaires et avec des droits. Et ils investissent pour ensuite ?réaliser? leur investissement dans un délai de quelques années (3 à 7 selon les business) du fait de la durée de vie des fonds. La réalisation est soit une intro- duction en bourse (très rare), soit une revente à un autre fonds (passe), et le plus souvent, une sortie industrielle (revente à une plus grosse entreprise). ? Ensuite, en se faisant accompagner pendant sa levée de fonds, notamment par un leveur de fonds qui est un con- seil très utile pour éviter les chausses trappes de cette étape clé du développement de la startup. Le leveur aidera à négocier les conditions du pacte d?actionnaire souvent écrit dans un langage incompréhensible pour un entrepre- neur en herbe. Il faut aussi un bon avocat d?affaire, qui dispose d?une expérience dans les levées de fonds et la ré- daction de pactes d?actionnaires. ? En protégeant bien sa propriété intellectuelle, associée à l?entreprise et/ou à ses fondateurs, mais pas aux fonds d?investissement comme dans les cas décrits dans l?ouvrage cité ici. ? En évitant une trop grande dilution de son capital à chaque levée de fond, qui se fait en créant de la valeur entre chaque tour de financement, notamment en attirant des clients. Et se rassurer : dans la majorité des cas, cela se passe bien ! Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 114 / 197 Financements et aides publiques 91 La France n?est pas avare de dispositifs pour aider les entreprises innovantes. Cette intervention de l?Etat tout comme des Collectivités Locales est omniprésente et compense partiellement la faiblesse des moyens de financement privés. Il s?agit d?une véritable forêt d?aides diverses avec plus de 5000 programmes différents référencés par Oséo. Les aides publiques comprennent en particulier des prêts à taux zéro92 , des dépenses fiscales telles que le Crédit Impôt Recherche, des aides à l?emploi diverses et une mutualisation de moyens logis- tiques apportée le plus souvent par les collectivités locales. Et on ne compte pas là-dedans le rôle de la Caisse des Dépôts et de France Investissement qui alimente quasiment la moitié des fonds de capital-risque privés par différents mécanismes, son rôle s?étant encore agrandi avec le Grand Em- prunt de 2010 ! En voici un inventaire probablement non exhaustif sachant qu?il évolue au gré des lois et des dispo- sitions fiscales. ASSEDIC Les ASSEDIC permettent à des cadres issus d?entreprises d?être rémunérés pendant la phase de création de leur entreprise93 . Soit de manière classique par le biais de leur indemnité de chômage suite à un licenciement (sou- vent négocié au départ volontaire d?une entreprise?) et qui durent 18 mois, ou de 36 mois pour les créateurs de plus de 50 ans, et sous conditions particulières adaptées à la reprise ou à la création d?entreprise pour les chômeurs, après obtention de l?ACCRE (aide au chômeur créateur d?entreprise). L?ACCRE94 est une exonération de charges sociales pendant 12 mois sur les salaires des créateurs d?entreprise. Elle est applicable aux jeunes de 18 à 25 ans qui n?ont pas d?emploi. La demande d?ACCRE doit être faite avant la création de l?entreprise, ou au pire dans les 45 jours suivant cette création. L?ACCRE peut être éventuellement complétée d?une aide NACRE consistant en un prêt à taux zéro de 1000? à 10000?. Les ASSEDIC sont en quelque sorte le premier « business angel » de France pour les créateurs d?entreprises ! On peut citer à l?échelon régional l?existence des ARCE (Aide Régionale à la Création d?Entreprise, avec une dénomination qui dépend de chaque région) qui permet de toucher une demi-année d'indemnités chômage en deux fois (en complément de l?aide standard de Pôle Emploi) : lors de la création de l?entreprise et six mois après (sur présentation d'un KBIS récent et d'une déclaration sur l'honneur). Ce qui est idéal pour constituer des fonds propres. Attention, ce genre de dispositif varie d?une année sur l?autre et donc peut très bien avoir disparu dans votre région ! Prêts d?honneur Les associations des réseaux Entreprendre et France Initiative (dont fait partie Scientipôle Initiative) proposent des prêts d?honneur aux créateurs d?entreprise. Ces prêts consolident les fonds propres 91 Le site d?Oséo permet d?accéder à un inventaire des systèmes d?aides publiques : http://semaphore.cci.fr/oseo/question.phtml?oseo_SESSIONID=c98ba7338d073be5861db582d583ef29. 92 Dans le cas d?un prêt, il faudra tenir compte du fait que la responsabilité personnelle de l?entrepreneur est mise en cause. Protéger le patrimoine personnel peut-être un enjeu. L?entrepreneur en herbe qui se marrie sélectionnera avec attention son contrat de mariage chez son notaire. Il pourra par exemple choisir la Participation aux Acquêts qui isole les patrimoines des deux époux pendant la durée du mariage et permet ainsi un cloisonnement du patrimoine dans le foyer fiscal limitant les risques pour l?entrepreneur. 93 Voir http://www.pole-emploi.fr/candidat/l-aide-aux-chomeurs-createurs-ou-repreneurs-d-entreprise-accre-- @/suarticle.jspz?id=4729 94 Voir http://www.entreprenez.fr/article-a-ACCRE___mode_d__emploi.html. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 115 / 197 des startups et les aident à financer, selon, leur R&D, leur vente, leur marketing sans discrimination particulière. Ce sont généralement des prêts à taux zéro remboursables sur quatre à cinq ans, avec un différé d?environ une année pour le démarrage du remboursement. Ces prêts sont associés à une assurance décès-invalidité individuelle et une garantie pour le prêteur obtenue auprès d?Oséo. Le risque per- sonnel pour l?emprunteur est assez faible : ces prêts d?honneur sont généralement attribués sans caution ni garantie. Mais ils doivent être remboursés à leur terme, que l?entreprise prospère ou non. Il faut prendre gare à ce que les régions sont bailleur de fonds de ces réseaux et que les prêts con- sentis originaires de ces fonds ne peuvent pas dépasser un certain seuil. C?est par exemple le cas pour le cumul de prêts de 92 Entreprendre et de Scientipôle Initiative. La principale valeur ajoutée de ces réseaux pour les startups est le coaching d?entrepreneurs ou anciens cadres supérieurs expé- rimentés. Sachant que l?entrepreneur peut être regardant sur cet aspect et demander un expert qui soit le plus proche de son marché ou des domaines où il présente un déficit fort de compétences. Deux réseaux cohabitent dans le monde des prêts d?honneur : ? Le Réseau Entreprendre (http://www.reseau- entreprendre.org) est un réseau de chefs d?entreprises qui aident les créateurs de PME avec des prêts d?honneur (entre 15K? et 90K?) et du coaching de 3200 dirigeants d?entreprises bénévoles qui sont notamment motivés pour développer le tissus économique dans leur région. Créé en 1986 par la famille Mulliez (du groupe Auchan), le réseau rassemble 52 associations locales comme Paris Entreprendre ou 92 Entreprendre. Il accompagne des projets de toute nature, y compris dans la hightech. Cela dépend des animateurs du réseau et des chefs d?entreprise impli- qués dans le réseau de votre région. Sur Paris, 170 chefs d?entreprise sont disponibles dans le Réseau Entreprendre pour coacher les startups. 300 business plans sont reçus par an et 40% des dossiers sélectionnés arrivent à mener à bien leur levée de fonds ensuite. A l?échelle nationale, environ 500 nouveaux projets sont accompagnés chaque année, avec environ 15-20% dans les secteurs de haute technologiques (numérique, biotech/santé, environnement). L?association a lancé à l?échelle nationale un programme InnoTech d?accompagnement des entrepreneurs des secteurs high-tech. Il apporte surtout une mise en réseau des créateurs d?entreprise pour les aider à partager leur expérience, le tout avec un coaching de dirigeants expérimentés du secteur. ? Le Réseau France Initiative (http://www.france- initiative.fr/) a un positionnement voisin du réseau entre- prendre. Il rassemble 245 plateformes d?initiative locales proposant des prêts d?honneur et du coaching de créateur d?entreprises par des chefs d?entreprise. Les membres du ré- seau France Initiative ont attribué 15000 prêts d?honneurs en 2009, d?un montant moyen de 7800?. Scientipôle Initia- tive, décrit plus loin, fait partie du réseau France Initiative. Il en est l?une des associations les plus importantes. Dans d'autres régions, les membres de France Initiative peuvent être focalisés sur la création de TPE dans des secteurs tout à fait tradi- tionnels. Ils aident notamment à la reconversion de chômeurs qui représentent 63% des bénéfi- ciaires de prêts d?honneur dans le réseau. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 116 / 197 ? Scientipôle Initiative95 est un membre du réseau France Initia- tive spécialisé dans l?aide à la création d?entreprises innovantes. C?est une association financée entre autres par la Région Ile de France96 par la Caisse des Dépôts et Consignations (CDC), di- verses banques et institutions. Elle propose un conseil aux en- trepreneurs pour le montage de leur projet ainsi qu?un prêt d?honneur de 20K? par fondateur de l?entreprise, plafonné à 60K?. Elle s?appuie sur les compétences d?experts (rémunérés) aussi bien technologiques que dans l?entrepreneuriat pour accompagner les entreprises en création et parrainer leurs créateurs. Les services proposés sont financés par des fonds mobilisés auprès de partenaires institutionnels et industriels comme la Région Ile de France, les Conseils Généraux d?Ile de France97 , le Fond Social Européen et la Caisse des Dépôts. Cette organisation se focalise sur les projets situés en Ile de France et dans les nouvelles technologies de l?information, des éco-technologies et de la santé. Elle fonctionne de manière indépendante des pouvoirs publics même si ceux-ci lui appor- tent un soutien moral et financier. Scientipôle Initiative a été complété en 2006 par Scientipôle Capital, un fonds d?amorçage et de capital risque qui peut notamment prendre le relai dans le financement des entreprises aidées par Scien- tipôle Initiative avec des tickets de l'ordre de 100K? à 300K?. Le processus de sélection des lauréats de Scientipôle Initiative passe par un premier filtrage des dossiers par les permanents de l?association, une analyse du projet par un expert mandaté, une présentation du projet en comité de sélection, suivie d?une délibération de ce comité à huis-clôt. Plus de 300 sociétés ont bénéficié du label Scientipôle Initiative à la fin 2010. Comme est gérée la confidentialité des dossiers ? Les experts et membres de comité de sélection sont sous le couvert d?un accord de confidentialité. Reste à vérifier qu?ils le respectent bien et qu?il n?existe pas de conflit d?intérêt. Oséo Oséo est le regroupement en 2005 de différentes entités dont l?ANVAR qui valorisait l?innovation et la BDPME, une banque de prêts destinée aux PME. Oséo a également digéré la Sofaris qui garan- tissait les prêts ainsi que l?Agence de Innovation Industrielle créée en 2005 (en janvier 2008) qui distribue de subventions sur des projets dits stratégiques, comme Quaero. 95 Voir http://scientipole-initiative.org/. Je suis expert et membre du comité de sélection chez Scientipôle Initiative depuis le prin- temps 2007 et à ce titre ait pu à la fois préparer des dossiers de présentation de startup aux comités d?investissement de Scientipôle Initiative et participer à ces comités. 96 Voici la liste des dispositifs de financement soutenus par la Région Ile de France : http://www.investessor.fr/createurs_projet/financement_amorcage_developpement.php. 97 Sauf les Hauts de Seine, allez savoir pourquoi... Le processus d?attribution des prêts d?honneur Il faut commencer par faire acte de candidature auprès d?une des associations concernées. Leurs permanents examinent le dossier et, lorsqu?ils le jugent intéressant, rencontrent une première fois l?entrepreneur. Ensuite, ils allouent à la startup un coach, mentor ou expert, selon. L?expert va les rencontrer et faire un audit rapide du dossier. Cet audit sera fourni aux membres d?un comité d?agrément qui valide l?attribution de prêt d?honneur. L?expert participe évidemment à ce comité. Certaines startups se plaignent parfois de la len- teur du processus d?attribution de ces prêts d?honneur. Leur rapport ?qualité prix? n?est pas toujours évident car le processus de ?due dili- gence? est parfois bien long, jusqu?à un an. Mais, ces cas de figure traduisent souvent la mauvaise qualité d?un dossier et son portage à bout de bras par les permanents des associations concernées. Ces dossiers pêchent en général sur l?aspect équipe fondatrice et sur la qualité du business plan, au-delà de la technologie. Ici comme partout, il ne suffit pas d?avoir « une bonne idée ». Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 117 / 197 Depuis le 1ier janvier 2011, Oséo ne fait plus qu?une seule entité juridique, sous forme d?une SA, elle-même filiale de l?EPIC Oséo qui gère la participation de l?Etat (Etablissement Public d?Intérêt Collectif). La CDC est le second actionnaire d?Oséo après l?Etat. Oséo propose un patchwork d?aides à l?innovation, d?avances remboursables, de prêts et de garanties ban- caires. C?est le pivot du financement public de l?innovation en France autour duquel de nombreux autres dispositifs publics s?articulent. Les avances remboursables vont de quelques dizaines à quelques centaines de K?, qui permettent de doubler les fonds propres des startups ainsi financées (dans le meil- leur des cas). Oséo est aussi impliqué sinon dans le fi- nancement d?autres structures : les pôles de compétitivité et les structures régionales d?aides à l?innovation. L?arsenal des moyens d?Oséo comprend notamment : ? L?Aide à la Création d?Entreprise Innovante, qui permet de financer une étude de faisabilité du projet d?entreprise. Il s?agit d?une subvention qui peut at- teindre 30K?. ? Les Aides pour la Faisabilité de l?Innovation et pour le Développement de l?Innovation, sont deux dispositifs de financement de projets d?innovations qui associent subventions et prêts. C?est le plus sou- vent une avance remboursable (sauf en cas d?échec de l?entreprise) à taux 0% qui couvre la formulation et la faisabilité technologique du projet, les recrute- ments, le développement et la préparation du lance- ment industriel. Elle couvre de 35% à 50% des dé- penses. Le processus peut être lourd ? avec beaucoup de paperasserie à documenter98 - mais pas mal de startups y font appel en phase d?amorçage. C?est cette aide qu'il est de plus en plus difficile d?obtenir depuis la mi-2008, et en particulier en Ile de France99 . Le ratio de fonds propres demandé pour obtenir une avance remboursable semble varier. Début 2009, cer- taines startups s?étaient vu réclamer des taux de 1 pour 5 à 6 (1? d?avance remboursable pour 5 à 6 ?de fonds propres). Mais rien ne dit qu?il s?agisse d?une généralité. Cependant, depuis 2008, Oséo dépasse rarement 35% des fonds propres. ? Le Prêt de Création d?Entreprise (PCE), qui va de 2K? à 7K?, en complément du concours bancaire pour la création de l?entreprise. ? Le Prêt Participatif d?Amorçage (PPA), qui intervient plus tard et peut aller jusqu?à 75K? et même jusqu?à 150K? avec l?aide de la Région, et qui sert de relai avant une levée de fonds. 98 Oséo fait appel à des conseils externes pour la qualification des dossiers, mais ce travail est faiblement rémunéré. 99 Voir ce débat « Alerte, Oséo asphyxie les startups » datant de février 2009 sur http://www.oezratty.net/wordpress/2009/alerte-oso- asphyxie-les-startups/. Des aides qui varient selon les régions Les aides d?Oséo varient en pratique d?une région à l?autre. Avec une discrimination positive des régions autres que l?Ile de France. L?organisation est ainsi l?un des bras armés de l?aménagement du territoire. Oséo est plus contraint budgétairement en Ile de France où le nombre de créations de startups est très élevé. Résultat : un engor- gement des structures d?accueil et un taris- sement des moyens financiers qui lui sont alloués. En 2008, Oséo Innovation avait ainsi épuisé ses crédits pour accompagner les startups en émergence dans le numé- rique dès le mois de juillet. Elle avait dû faire patienter les startups jusqu?en janvier 2009 pour reprendre en main les dossiers. Entre temps, la priorité s?était déplacée sur les gazelles et les crédits avaient fondu, discrètement. Certaines startups appliquent donc une astuce consistant à installer un (petit) bout de la R&D en région, où il est bien plus facile d?obtenir les aides. Il semblerait qu?en Ile de France, Oséo soit très réticent à la fourniture d?aides aux startups Internet dites « d?innovations de services », qui ne comportent pas d?avancées technologiques. Ce phénomène perdurait en 2010 et rendait difficile l?obtention des aides pour nombre de star- tups dans l?Internet. Mais la région Ile de France n?est pas pour autant à plaindre, avec des pôles de compé- titivité très bien dotés et des compléments de financement au niveau de la Ville de Paris. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 118 / 197 ? Des aides ou avances segmentées diverses : sur la commercialisation, le développement inter- national ou la protection de la propriété intellectuelle. Lorsque vous rencontrez votre contact chez Oséo, n?oubliez pas d?évoquer vos besoins dans ces domaines. Certaines de ces aides sont bien adaptées aux phases de croissance de la startup, devenue une PME, mais elles sont aussi disponibles pour les startups en phase d?amorçage, notamment celles qui ont besoin d?aide fi- nancière dans le cadre de la commercialisation de produits ou services aux grandes entreprises pour absorber leurs longs délais de paiement. Ces aides nécessitent cependant de disposer de fonds propres sur qui elles font effet de levier. ? Le Contrat de Développement Création qui est un prêt mezzanine de 24K? à 80K?, permet- tant la constitution de fonds de roulement (BFR). ? Diverses avances de trésorerie pour couvrir les créances de grandes entreprises, rarement utili- sées par les startups. Le métier d?Oséo est aussi de garantir les investissements en fonds propres des banques, des FCPI ainsi que les prêts d?honneur des réseaux d?accompagnement comme le Réseau Entreprendre et France Initiative. Par ailleurs, Oséo gère ou propose les services et outils suivants : ? Le Concours National de l?aide à la création d?entreprises de technologies innovantes qu?Oséo cogère avec le Ministère de la Recherche. Le concours comprend deux catégories : entreprise émergente ou en développement avec respectivement un maximum de 45K? et 450K? d?aides attribuées, conditionnées toutefois par les fonds propres de l?entreprise et débloquées par tranches. C?est une source de financement intéressante, très focalisée sur les projets issus de la recherche. Elle est cependant alignée sur l?année scolaire puisque les gagnants sont annoncés fin juin après avoir déposé leur dossier en janvier. Un prix intéressant qui ne fonctionne malheureu- sement pas du tout à la vitesse de l?Internet ! Déjouer les pièges de la garantie L?entrepreneur doit être très prudent lorsqu?il contracte un emprunt auprès d?une banque qui garantit ce prêt via Oséo Garantie En effet, la garantie Oséo couvre le prêteur et non l?emprunteur. Ce qui veut dire que ces derniers doivent prendre gare à bien protéger leur patrimoine personnel avant de s?endetter car celui-ci peut être remis en cause en cas de dé- faillance de remboursement, bien avant que la garantie Oséo soit utilisée par les prêteurs, même si cela se fait dans certaines limites. Et quand bien même les frais de la Garantie sont payés par l?emprunteur. De nombreux entrepreneurs ont ainsi fait les frais de banquiers peu scrupuleux ou incompétents qui ont exigé de leur part une caution solidaire de 100% voire jusqu?à 130% en prétendant qu?ils étaient couverts par Oséo Garantie (cf http://www.oseo-banques-arnaques.fr). Le site d?Oséo explique bien que la Garantie Oséo couvre les établissements prêteurs : http://www.oseo.fr/notre_mission/qui_sommes_nous/nos_metiers/financement_garantie. On le retrouve dans la bro- chure sur la Garantie Oséo disponible ici (en février 2011) : http://www.oseo.fr/content/download/101259/1525624/file/Conditions%20de%20garantie%20OSEO%202010.pdf. Oséo y précise que la « caution des associés-dirigeants ne peut être retenue pour plus de 50 % de l?encours du crédit ». De plus, il est indiqué que le logement principal du ou des associés ne peut faire l?objet d?une hypothèque. La banque n?a pas le droit d?exiger une caution solidaire couvrant la totalité du prêt. Il faut bien résister si elle insiste pour vous faire signer ce genre de caution. De même, il faut bien s?assurer que sa résidence principale est protégée en cas de défaillance de l?entreprise. Ces déboires peuvent être évités en se faisant bien accompagner par un avocat voire même avec son expert- comptable. Mieux vaut prévenir que guérir car si la loi protège théoriquement les entrepreneurs contre les abus des banques, la lenteur de la justice protège de son côté les banquiers ! C?est bien la différence entre l?emprunt et l?augmentation de capital par levée de fonds : dans le premier cas, c?est l?entrepreneur qui porte une grande partie du risque tout en préservant les parts dans sa société tandis que dans le second, le risque financier est porté par les investisseurs au prix de parts dans la société. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 119 / 197 ? La délivrance du label « Entreprise Innovante » au titre des FCPI », qui permet à l?entreprise d?être financée par l?investissement de sociétés de capital-risque qui utilisent les FCPI comme véhicule d?investissement. Ce label est distinct du label « Jeune Entreprise Innovante » (voir plus loin) qui est attribué par l?administration fiscale sous délégation du Ministère de la Re- cherche et déclenche des exonérations fiscales diverses, en particulier au niveau de l?impôt sur les sociétés et de certaines charges sociales. La qualification FCPI est associée à une analyse technico-économique du projet. Ce label octroyé par Oséo est payant et coûte 2200? HT. ? La mise en relation avec les grands comptes, par le programme Pacte PME. Ceux-ci peuvent notamment faire appel à des PME innovantes pour leur sous-traiter des travaux de recherche et bénéficier du Crédit Impôt Recherche, qui compte double dans ce cas par rapport au CIR que la même PME obtiendrait si elle menait cette recherche sur fonds propres. ? Le site web Capital PME qui rapproche les startups et les business angels. Avec 1400 entre- prises dans la base en avril 2009, 2700 investisseurs, 70 visites du site par société, 495 investis- sements réalisés, 121K? investis par société (où il y a eu un investissement). ? Le programme et le site web Oséo Excellence100 font la promotion des 2000 PME innovantes les plus prometteuses selon les chargés d?affaire d?Oséo. Ce sont celles qui ont vocation à deve- nir les ETI (Entreprises de Taille Intermédiaire) qui manquent tant au paysage industriel fran- çais. Elles sont également promues au travers de partenariats avec certains médias (France Info, BFM, etc). Enfin, Oséo fait des efforts pour les mettre en relation et développer l?effet « ré- seau » entre elles. ? Le site InvestNet avec 800 entreprises, 200 investisseurs et 10 levées de fonds (avril 2009). La différence avec Capital PME ? Visiblement, plutôt pour les levées de fonds via le capital-risque. ? Une filiale commune avec la CDC, Avenir Entreprises, qui investit dans les fonds propres des PMEs en phase de développement. Deux fonds sont gérés : Avenir Entreprises Mezzanine (60m? pour les PME de plus de 2m? de CA avec des tickets d?investissement allant jusqu?à 500K? avec environ 35 sociétés en portefeuille) et Avenir Entreprises Développement (140m? investis dans environ 90 sociétés en portefeuille pour les aider à franchir le cap des 50m? de chiffre d?affaire, avec des tickets d?investissement allant jusqu?à 2 m?). Comme ces fonds sont multisectoriels, la part du numérique y est assez faible. Que l?on aime ou pas, Oséo reste en tout cas une cheville ouvrière des dispositifs publics d?accompagnement de l?innovation. La meilleure chose à faire est d?entretenir les meilleures rela- tions avec son chargé d?affaire Oséo dans la Direction Régionale à laquelle vous êtes rattaché. Aides au financement de la R&D Ces aides constituent les principales sources de financement ou des incitations à l?investissement pour les startups. Il en existe au niveau européen, au niveau national et parfois au niveau régional. Ces aides se présentent sous la forme de subventions, de prêts à taux zéro, de garanties bancaires ou de mesures d?incitations fiscales. 100 http://www.excellence.oseo.fr Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 120 / 197 ? Le statut de Jeunes Entreprises Innovantes101 est géré par le Ministère de la Recherche depuis 2004. Mais il s?obtient par demande auprès de l?administration fiscale. Une fois obtenu, il ouvre la porte à des incitations fiscales sur l?impôt sur les sociétés, la taxe foncière, la taxe profession- nelle, les charges sociales patronales pour les employés en R&D, et le crédit impôt recherche. L?exonération de charges représente environ 35% du salaire brut, soit presque 80% des charges patronales. Le statut de JEI s?obtient en étant une PME (<250 personnes, <40m? de CA !), avoir moins de huit ans, dépenser au moins 15% en recherche102 , être indépendante pendant la durée du bénéfice du label, avoir plus de 50% du capital dans les mains des fondateurs, et être réelle- ment nouvelle (pas le résultat d?une reprise d?activité existante). Les innovations de services sont facilement exclues de cette définition ! Faites attention au fait que les durées d'exonération fiscales et sociales n'ont pas le même point de départ et donc la même durée, ce que les experts comptables ne savent pas toujours, et qui peut se traduire par un redressement assez douloureux entrainant une régularisation sur les trois dernières années de nature à mettre en péril l'exploita- tion de l'entreprise. Les règles du statut JEI ont été modifiées et les bénéfices retreints dans la Loi de Finances 2011 (article 78) avec un plafond de rémunération mensuelle brute par per- sonne fixé à 4,5 fois le salaire minimum (SMIC), un plafond annuel de cotisations éligibles par établissement, fixé à trois fois le plafond annuel de la sécurité sociale, soit 103 860 ? pour 2010, une diminution progressive des exonérations au cours de la vie de l?entreprise. Sur la base du mon- tant d?exonération auquel peut prétendre l?établissement, le taux d?exonération est de 100 % de ce montant de la première à la quatrième année, puis passe à 75%103 , 50%, 30% et 10% les quatre années suivantes. Par ailleurs, l?exonération d?impôt sur les sociétés ne peut pas excéder 200K? sur trois ans, en fonction des contraintes européennes. ? Les aides européennes notamment dans les Pro- grammes Cadre de Recherche et Développement (7ème PCRD ou FP7), financent des projets de re- cherche multi-acteurs. Les crédits qui étaient élevés au début des années 2000 ont tendance à baisser d?un programme à l?autre. Les contraintes sont im- portantes : il faut pour en bénéficier s?allier à plu- sieurs laboratoires de recherche et entreprises, et sur plusieurs pays. Et évidemment s?y retrouver dans le dédale administratif de leurs procédures de sélection. Il y a aussi le FEDER (Fond Européen pour le Déve- loppement Régional) qui apporte aussi diverses aides aux PME innovantes. L?ensemble des aides européennes a été inventorié par Microsoft France dans son site destiné aux entrepreneurs104 . 101 Voir la description complète sur http://www.enseignementsup-recherche.gouv.fr/cid5738/le-statut-jeune-entreprise-innovante- jei.html. 102 La frontière entre recherche et développement étant suffisamment floue. Mais attention, des contrôles fiscaux peuvent avoir lieu. Il faut donc bien blinder son dossier de demande, et éventuellement se faire aider pour ce faire par des spécialistes comme la société Subventium, citée plus loin dans le document. Au-delà de la constitution du dossier il faut aussi pouvoir justifier chaque dépense. Un dossier justificatif du CIR doit impérativement faire partie de la prestation. 103 Ce sont donc les JEI qui entrent en année 4 du dispositif qui sont les plus durement affectées par cette mesure car leur compte d?exploitation 2011 subit une modification brutale avec un préavis d?à peine quelques mois, qui peut l?amener à se séparer de un à deux collaborateurs, voire plus si elle est affectée par le plafond des 103K?. 104 Voir le site « Cap Subventions Européennes » sur http://www.microsoft.com/france/pme/services/cap-subventions/default.aspx. Enterprise Innovante ou Jeune Entreprise Innovante ? Voilà un bon exemple de confusion entrete- nue par les pouvoirs publics dans les aides : la notion d?entreprise innovante ! Il y en a en fait deux : D?un côté, le statut de Jeune Entreprise Innovante, qui existe depuis 2004 et est géré par le Ministère de la Recherche, mais attri- bué par l?administration fiscale. Il permet de bénéficier d?exonérations fiscales et de charges sociales. De l?autre, il y a le statut d?Entreprise In- novante au titre des FCPI, attribué par Oséo. Il permet à une startup d?être intégrée dans un FCPI, notamment par une société de capital-risque. Et de générer les exonérations fiscales afférentes aux FCPI, que ce soit pour l?impôt sur le revenu ou pour les exonéra- tions d?ISF pour leurs détenteurs. Les critères d?obtention de ces deux labels sont voisins mais pas identiques. Le statut de JEI est exigeant en matière d?activité de recherche alors qu?Oséo est plus proche d?une définition générique de l?innovation technologique pour la labellisation ouvrant la porte d?accès aux FCPI. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 121 / 197 ? Les appels à projets de la DGCIS, la Direction générale de la compétitivité, de l?industrie et des services de Bercy. Différents programmes industriels prioritaires pour le gouvernement donnent lieu à des appels à projets thématiques qui permettent d?obtenir des subventions de programmes de recherche et de développement. C?était le cas de l?appel à projet « Serious gaming et web 2.0 » annoncé par Nathalie Kosciusko-Morizet, secrétaire d?Etat en charge de la prospective et de l?économie numérique en mai 2009105 . Les résultats de cet appel à projet étaient publiés en septembre 2009, avec 92 projets sélectionnés sur 500 candidats, 48 projets dans le serious ga- ming et 44 dans le web 2.0, pour une aide moyenne de 390K? par projet. D?autres appels à pro- jets, antérieurs, concernaient la e-santé ou le RFID. Maximiser ses chances de réussite dans ces appels à projet requiert de monter des projets de R&D collaborative (PME entre elles ou avec une grande entreprise, implication d?un laboratoire de recherche publique). Les dossiers sont as- sez fastidieux à remplir et ce travail est d?autant plus rapide que la startup dispose d?un business plan bien documenté et aura éventuellement déjà fait une demande de financement auprès d?autres organismes comme Oséo. On peut citer d?autres appels à projets, tout comme l?existence sporadique de fonds sectoriels comme celui dédié aux jeux vidéos. ? Le Concours du Ministère de la Recherche106 (précisément : concours d?aide à la création d?entreprise de technologies innovantes), prime chaque année depuis 1999 des PME innovantes. En 2010, 174 projets avaient été sélectionnés sur un panel de 1200 candidats (dont une part par un jury national et le reste par des jurys régionaux). Les prix s?étalent entre 40K? et 450K? se- lon la phase du projet, respectivement, en émergence, et en développement lorsque le concept est validé. Il s?agit dans tous les cas de financer des travaux de recherche. Le concours est co- organisé par le Ministère de la Recherche, l?Agence Nationale de la Recherche et Oséo - qui dé- pend statutairement du Ministère de l?Industrie, à Bercy. Plus de 60% des projets sont issus de la recherche publique. Et 15% ne sont pas issus de la recherche ou de l?enseignement supérieur. Les TIC représentaient 34% des lauréats en 2008. Le montant du prix finance jusqu?à 70% des investissements en R&D. Donc, il est plafonné par les moyens propres de la startup. Les dos- siers de candidature sont à remettre avant la fin janvier de l?année, pour une annonce des projets sélectionnés fin juin / début juillet. Reste à savoir comment sont composés et fonctionnent les jurys nationaux et régionaux qui sélectionnent les projets sur dossiers ! Quand on rate ce con- cours, on se réoriente naturellement vers des prêts Oséo, un peu plus faciles à obtenir. ? Le financement de projets de recherche par l?Agence Nationale de la Recherche107 . Cette agence de financement de projets de recherche créée en 2007 les sélectionne sur appels à projet. Elle disposait de 607m? sur 2007 mais a vu ses moyens grandir sérieusement par le biais du grand emprunt. Les projets durent au maximum quatre ans. Ils sont sélectionnés par des enseignants et visiblement, peu par les industriels. Les projets sont regroupés par thèmes108 et réseaux comme le RNRT (Réseau National de Recherche en Télécommunications) et le RNTL (pour les logi- ciels, qui n?a pas été reconduit en 2006) ou le RIAM (pour le multimédia). Les projets regrou- pent généralement plusieurs instituts de recherche (CNRS, INRIA, INRA, INSERM), écoles d?ingénieurs, universités et quelques entreprises. 105 Voir un descriptif du processus sur http://www.oezratty.net/wordpress/2009/appels-projets-web-20-et-serious-gaming/. 106 Son nom exact est « Concours national d'aide à la création d'entreprises de technologies innovantes ». 107 Voir http://www.agence-nationale-recherche.fr/. 108 Liste des thèmes sur http://www.agence-nationale-recherche.fr/programmes-de-recherche/appels-a-projets/. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 122 / 197 ? Le Crédit Impôt Recherche 109 : il s?agit d?une disposition fiscale qui offre une autre forme d?incitation à l?investissement en R&D, cette-fois ci, pour les entreprises de toute taille. Les pla- fonnements du CIR ont été relevés dans la loi de finances 2008 et s?appliquent donc pratique- ment à toutes les entreprises. Pour schématiser, le CIR permet de réduire les dépenses liées à la R&D. Celles qui sont prises en compte sont : 50% des dépenses de personnel et 75% de la dota- tion aux amortissements des immobilisations affectées aux activités de recherche qui peut inté- grer les frais de dépôt de brevets, l?amortissement linéaire du matériel utilisé pour la R&D et les abonnements à des revues liées à la R&D. La première année, 40% de cette somme peut être demandée au fisc, 35% la seconde et 30% à partir de la troisième. Ainsi, de gros montants de R&D peuvent être ainsi économisés110 . Le CIR intéressera toutes les entreprises qui font de la R&D, que leur volume de R&D soit en croissance ou pas. Le label JEI permet de bénéficier automatiquement du CIR, mais il n?est pas indispen- sable. Le CIR est défini par le Ministère de la Re- cherche et administré comme contrôlé par le fisc (Service d?Imposition des Entreprises). Les travaux qui donnent lieu au CIR sont en théorie liés à de la recherche 111 fondamentale ou appliquée et à de l?expérimentation, pas au développement de nou- veaux produits. Mais la plupart des startups arrivent à déguiser les derniers en premiers. L?article 49 F de l?annexe III au Code Général des Impôts (CGI) in- dique que les activités de recherche donnant droit au CIR incluent : « les activités ayant le caractère d?opérations de développement expérimental effec- tuées, au moyen de prototypes ou d?installations pi- lotes, dans le but de réunir toutes les informations nécessaires pour fournir les éléments techniques des décisions, en vue de la production de nouveaux ma- tériaux, dispositifs, produits, procédés, systèmes, services ou en vue de leur amélioration substantielle. ». Dès lors, il n?est pas trop difficile d?intégrer au CIR les phases avales du développement logiciel s?il s?agit de faire évoluer l?état de l?art et pas simple- ment de créer le n+unième site web. Il est à noter, que lorsqu?on fait appel à une entité agréée recherche pour des développements extérieurs la partie R&D de leur facture rentre dans l?assiette éligible du calcul de votre CIR. Depuis la Loi de Finance 2011, il existe tout un tas de contraintes à connaitre sur la structure du capital de la société et sur ses relations avec d?autres sociétés ou l?antériorité de ses créateurs dont je vous passe le détail. Mais pour les PME au sens communautaire, la créance que consti- tue le CIR est remboursable chaque année sans attendre le délai de 3 ans comme pour les entre- prises autres que les PME. 109 Voir ce livre blanc détaillé publié par le MEDEF en décembre 2009 : « Le Crédit d?Impôt Recherche ? Parole aux acteurs de la recherche ». Il en décrit le fonctionnement et les bénéfices. Il fait la part belle à des témoignages d?entreprises de toutes tailles qui ont fait appel au CIR. Le MEDEF fait ensuite des propositions pour améliorer le fonctionnement du CIR, notamment une stabilisation du dispositif et une clarification des domaines de recherche couverts. 110 Jusqu?à 100m? (et 5% ensuite) 111 Définition des différents types de recherche dans le rapport de Frascati http://www.belspo.be/belspo/stat/pdf/Frascati2002_finalversion_f.pdf La startup bien financée par les aides publiques Voici à quoi pourrait ressembler le plan de financement d?amorçage d?une startup qui aurait obtenu un maximum d?aides publiques et parapubliques : ? Fonds propres des fondateurs : 50 K?. ? Financement de l?étude de faisabilité du projet par Oséo : 30 K? (aide). ? Prêt d?honneur pour 3 fondateurs chez Scientipôle Initiative ou dans le réseau Entreprendre : 60 K?. ? Avance remboursable Oséo : 160 K? (équivalent au moins aux fonds propres). ? Aides régionales : 20K?, finançant des prestations de services externes. Ce qui ferait un total de financement de 330K?. A quoi s?ajouteraient d?éventuelles aides européennes, sectorielles (comme dans les cleantechs), le Crédit Impôt Recherche, et l?exonération de charges sociales pour les JEI (pendant 4 ans, pour les cotisations pa- tronales et pour certaines fonctions de l?entreprise telles que la R&D, plafonnées). Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 123 / 197 Des conseils spécialisés comme Subventium ou Sogedev accompagnent les entreprises dans l?obtention du CIR. Elles servent surtout à éviter les litiges avec l?administration des impôts dans le cas - fréquent - du contrôle fiscal. Leurs frais pouvaient représenter entre 10% et 50% du montant du CIR et avec un engagement allant jusqu?à trois ans. Depuis 2011, l?assiette de calcul du CIR doit être amputée des success fees versées à des intermédiaires auxquelles on soustrait le plus élevé des deux montants suivants : 15000 ? et 5% des dépenses de recherche éligibles mi- norées des subventions publiques reçues. Un calcul bien alambiqué ! Une autre manière de procéder consiste à suivre une formation sur les outils et méthodologies afférents au suivi des dépenses liées à votre CIR ainsi qu?à leur justification. Ce qui permet de faire l?économie des frais prélevés par les cabinets spécialisés. Il est important en tout cas de maintenir une comptabilité analytique précise et au fil de l?eau des investissements en temps des équipes d?ingénieurs et chercheurs sur les projets donnant lieu au CIR. ? Les Pôles de compétitivité113 , sélectionnés en 2004 par le gouvernement au nombre de 67 sur plus de 100 candidats, avec 15 pôles « mondiaux », ils sont maintenant 71 après quelques ajouts intermédiaires. Le financement est de 1,5 milliards d?Euros sur trois ans, autant dire qu?il est ex- trêmement morcelé et symbolique114 . Les pôles visent à rassembler les forces régionales autour de laboratoires de recherche, d?université et d?entreprises innovantes, et autour de thématiques précises. Pour faire partie d?un pôle, il faut être intégré en amont dans leur constitution, souvent pilotée par de grands groupes industriels. Et avoir une activité et un emplacement qui corres- pondent simultanément à ces pôles. Ce dispositif est très décrié en France car trop morcelé et provincialisé. Seuls quelques pôles comme le Minatec à Grenoble présentent une véritable cohé- 112 Dans les tableaux de bord des pôles, ce sont les % d?établissements d?entreprises indépendantes aidées dans les pôles, le % de salariés concernés et le nombre d?établissements. On trouve ces tableaux à partir de http://competitivite.gouv.fr/poles-en-action/les- tableaux-de-bord-statistiques-des-poles-de-competitivite-467.html. 113 Voir http://www.competitivite.gouv.fr/. 114 Le financement des pôles de compétitivité est notamment apporté par le Fonds Unique Interministériel (FUI). Il est, géré par la DGCIS (Direction Générale de la Compétitivité, des l?Innovation et des Services qui dépend du Ministère de l?Industrie et devrait être transféré à Oséo. Ils ?agit de subventions destinées aux projets retenus dans le cadre des appels à projets spécifiques, et notam- ment dans les clusters thématiques des pôles. Pôles de compétitivité du numérique Région % de PME indépen- dantes, salariés aidés et nombre de PME112 Domaines concernés Minalogic Rhône-Alpes 43,8% 4,3% 32 Nanotechnologies, logiciels embarqués Solutions communicantes sécurisées PACA 60,5% 12,1% 69 Traçabilité, connectivité, mobilité, identité numérique System@tic Ile de France 50,5% 1,6% 105 Systèmes complexe dans les télécoms, le transport, la sécurité et la défense, le génie logiciel et les logiciels libre Cap Digital Ile de France 72,8% 11,4% 147 Jeu vidéo, design, multimédia, robo- tique, éducation, services, formation Images & Réseaux Bretagne / Pays de Loire 59,7% 7,3% 95 Télécoms, images, réseaux Imaginove Rhône-Alpes 85,1% 27,1% 166 Jeux vidéo, audiovisuel, multimédia interactif Transactions électroniques sécurisées Basse Nor- mandie 54% 4,4% 47 Transactions financières, échanges sécurisés de documents, gestion de l?identité numérique Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 124 / 197 rence d?ensemble avec rassemblement d?une masse critique de laboratoire de recherche (CEA- LETI), écoles d?ingénieurs, entreprises industrielles et startups, autour d?un thème précis (na- noélectronique et ses applications). Quel est l?intérêt pour une PME d?y participer ? Beaucoup plus pour améliorer son réseau avec des entreprises du secteur, grandes et petites, ou avec les laboratoires de recherche publique, que pour récupérer quelques subventions, très dispersées et donc distribuées au compte-goutte. On peut regretter au passage que les pôles enferment un peu les startups dans le microcosme français de l?innovation, très orientée R&D et pas assez marché. Certains pôles comme Cap Digital sont cependant un peu plus tournés vers l?international. En été 2010, le pôle avait ainsi organisé un voyage d?étude en Asie ainsi qu?une présence de socié- tés françaises au SIGGRAPH, le salon de référence du traitement de l?image organisé aux USA. Sur les 71 pôles de compétitivité labellisés par le gouvernement, il y en a sept qui sont spéciali- sés dans le numérique sachant que bien des pôles industriels autres peuvent aussi attirer des star- tups du numérique spécialisées dans leur secteur. Ces pôles numériques ont capté environ 23% des aides publiques sur la période 2005-2007. La part des PME impliquée dans ces pôles est très variable, le record étant tenu par le pôle Imaginove basé dans la région Rhône-Alpes. On peut signaler la création du label Entreprise Innovante des Pôles (EIP) destiné aux TPE/PME inno- vantes des pôles de compétitivité qui leur permet d?obtenir une sorte de garantie supplémentaire au label Entreprise Innovante au titre des FCPI d?Oséo pour lever des fonds. ? L?aide au projet d?Innovation Stratégique Industrielle (ISI), anciennement Agence de l?Innovation Industrielle115 . Cette agence était un instrument de financement de grands projets industriels créée en 2005 qui se focalisait surtout sur les projets émanant des grandes entreprises. En avril 2006, Jacques Chirac annonçait les six premiers projets labellisés et financés, avec no- tamment l?initiative Quaero116 qui rassemble Thomson et France Télécom et ressemble plus à un ensemble de projets de recherche vaguement reliés entre eux, la télévision mobile sans limite avec Alcatel ainsi que deux projets dans le domaine de l?énergie. Cette agence, sa mission et ses crédits, ont été intégrés à Oséo en janvier 2008, les financements des projets approuvés par la Commission Européenne ? tels que Quaero - étant assurés par Oséo Innovation. Ils se font sous la forme d?avances remboursables pour une grosse part et des subventions correspondant aux phases de recherche, en moyennes de 5 à 8 millions d?euros par projet et pour une durée de cinq ans en général. Le processus créé avec l?AII est devenu l?ISI, qui se focalise sur les projets col- laboratifs issus de PME (maximum de 5000 salariés, au moins deux entreprises associées), avec des conditions différentes d?attribution d?aides et d?avances, avec l?habituel ratio de fonds propres exigé (1 pour 1 au minimum). L?aide sur un projet ne peut pas dépasser 10m?. ? Citons enfin le cas de INRIA IT Translation (dit chez eux « IT2 » car il fait suite à INRIA Transfert), la structure de valorisation de la recherche de l?INRIA. Cette structure accompagne les projets de création d?entreprise issus de chercheurs ou de projets de recherche impliquant l?INRIA. Elle les coache pendant une période de 9 à 18 mois avec ses permanents et en faisant appel à des experts externes (dont je fais partie?). Et surtout, elle investit en amorçage dedans comme cofondateur, avec des tickets de quelques dizaines de milliers d?Euros. L?annonce d?IT2 avait été faite en 2009 mais sa mise en place a pris plus de temps que prévu. L?équipe a déjà in- vesti dans quelques projets comme Powedia, une régie intégrée vidéo pour les nouveaux médias. 115 Crée en août 2005 et présidée par Jean-Louis Beffa, voir http://www.vie-publique.fr/actualite/alaune/industrie-agence-innovation- industrielle.html, l?agence ne semble pas avoir encore de site web. 116 Quaero vise à concurrence Google en Europe. La technologie du moteur de recherche sera fournie par la société française Exalead. L?Agence de l?Innovation Industrielle va financer ce projet à hauteur de 100m?. Cette initiative comme les autres génère beaucoup de scepticisme en France comme ailleurs. Voir par exemple « France $2,5B tech foray » publié le même mois sur Red Herring : http://www.redherring.com/Home/16641. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 125 / 197 Aides génériques à la création d?entreprise Dans ce domaine, les aides sont également nombreuses mais relèvent moins du financement que du lobbying ou de l?intégration dans le tissus économique local. Les aides les plus pertinentes sont souvent celles que l?on trouve à l?échelle locale, dans sa région ou sa ville. Notamment au niveau des incubateurs qui apportent une aide logistique significative (locaux, services bureaux). Certaines aides prennent la forme d?une offre de conseil ou de mentoring gratuites ou co-financées par ces organismes (Paris Mentor, Scientipôle Initiative). ? Exonérations de charges sociales: il existe un grand nombre de contrats de travail destinés aux jeunes pour relancer l?emploi. Le paradoxe est que les principales réductions de charge sociales concernent soient les personnels peu qualifiés payés au SMIC, soit les chercheurs. Alors que les startups ont besoin de jeunes ingénieurs en développement logiciel, de commerciaux et de mar- keteurs ! Il existe notamment le dispositif ACCRE d?exonérations de charges sociales pour la première année de création de l?entreprise. Lui aussi est sujet à de nombreuses conditions. Ci- tons « l?allègement Fillon » qui est toujours en vigueur peut aller jusqu?à 28,1% du taux de charges patronales. Ces aides couvrent l?embauche en CDI, le renouvellement d?un CDD pour une durée supérieure à un mois ou la transformation d?un CDD en CDI. L?entreprise doit être une bonne élève pour préserver l?emploi et ne doit, dans les 6 mois qui précèdent l?embauche, ni avoir procédé à un licenciement économique sur le poste pourvu par le recrutement, ni avoir rompu un contrat de travail avec le même salarié, sauf en cas de priorité de réembauche. ? Chambres de commerce : elles ont des structures d?accueil destinées tant aux startups qu?aux PME innovantes. Leur activité dépend un peu des régions. A Lyon, par exemple, NovaCités est adossée sur la CCI locale avec une cellule de consultants de la CCI qui accompagne les startups. Avec un taux de réussite de 95% sur les cinq premières années. La CCIP (CCI de Paris) a lancé en avril 2008 un nouveau programme de mentoring d?entrepreneurs : l?Institut du Mentorat En- trepreneurial117 . Il fonctionne sur un principe assez voisin de celui des Réseaux Entreprendre, en associant des entrepreneurs expérimentés et des créateurs d?entreprises sur une période de 12 à 18 mois. Les entreprises mentorées sont dans l?étape qui les fait passer de la TPE à la PME : elles doivent avoir au moins deux ans d?existence, être en forte croissance et avoir au moins 1m? de chiffre d?affaire et 10 salariés. La « promotion 2008 » de cet Institut rassemblait une di- zaine de projets dont quatre dans le secteur des TICs. ? Agence pour la Création d?Entreprise (APCE118 ) : encore une agence, au statut d?association Loi 1901, initiée par les pouvoirs publics en 1996 qui la finance à 70%. Elle propose surtout un por- tail d?information assez complet pour le créateur de startup. ? DIRECCTE 119 : ce sont les Directions Régionales des Entreprises, de la Concurrence, de la Consommation, du Travail et de l'Emploi qui ont remplacé les anciennes DRIRE, des adminis- trations rattachées au Ministère de l?Industrie. Elles ont un rôle d?accompagnement des projets de PMI et surtout un rôle de lobbying local, notamment pour créer des synergies entre projets. Ces Directions Régionales jouent un rôle instrumental dans la création des pôles de compétitivi- té. Elles ne disposent pas de budget en propre pour financer les projets innovants. 117 Voir http://www.institut-mentorat.ccip.fr/. 118 Voir une description de leur activité sur http://www.apce.com/index.php?rubrique_id=4&type_page=I. 119 Voir http://direccte.gouv.fr/. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 126 / 197 Les dessous du Crédit Impôt Recherche Le CIR est devenu le principal outil budgétaire de l?Etat pour encourager l?innovation avec 4,15Md? en 2009 ! Il doit servir en théorie à financer les travaux de recherche, ceux-ci étant définis de manière assez stricte : il s?agit de recherche fondamentale ou appliquée. Cela peut couvrir l?expérimentation mais pas la création de produits. Et elle doit être réalisée par des ingénieurs ou chercheurs BAC+5 minimum. Professeurs Tournesol autodidactes s?abstenir ! Les entreprises de plus de 250 salariés trustent plus des deux tiers du CIR, et elles en profitent aussi lorsqu?elles sous-traitent de la recherche à des laboratoires (qui compte double dans leur exonération) et à des startups. C?est une mesure censée éviter la délocalisation des activités de recherche par les grands groupes. Dans les faits, tout le monde contourne la loi en maquillant de la création de produits (le développement) en re- cherche appliquée ou expérimentale. D?autres entreprises vont plus loin en recrutant à tour de bras des chercheurs et doctorants pour se faire rembourser leur salaire, mais sans vraiment les utiliser sur des projets stratégiques. Le CIR fait surtout sens pour les entreprises qui créent des innovations basées sur des travaux scientifiques lourds. Cela concerne par exemple le secteur des biotechnologies qui travaillent sur des cycles très longs de R&D avant de faire du chiffre d?affaire. Ou pour les startups dont les activités de R&D sont très longues avant de pouvoir sortir un produit. Cela allège significativement leurs besoins en trésorerie et les encourage à recruter des ingénieurs et des chercheurs. Par contre, pour site de commerce électronique ou un réseau social, le CIR est un peu hors de propos, même s?il est parfois aussi utilisé dans ces contextes. Le CIR est par contre un contresens complet pour de nombreuses startups du secteur du numérique et de l?immatériel qui ne sont pas là pour faire de la recherche, mais créer des produits ou services innovants et les com- mercialiser. En s?appuyant éventuellement sur la valorisation de travaux de recherche existants. Mais leur valeur ajoutée est plus technique que scientifique car elle s?appuie le plus souvent sur des techniques existantes (dévelop- pements de sites web, bases de données, etc). Une réforme bienvenue concernant le CIR et les startups consisterait à couvrir l?intégralité du cycle de création de nouveaux produits, et pas simplement ce qui relève de la recherche et de l?approche expérimentale. On appelle cela le « Crédit Impôt Innovation » et il est pratiqué en Espagne. En attendant, le gouvernement simplifie d?année en année le processus d?obtention du CIR et celui de son remboursement par le Trésor Public. Selon une étude du Syntec, 6% des entreprises on eut des soucis lors de contrôles fiscaux liés au CIR. S?il y a un bon processus de suivi de la recherche, avec notamment un décompte des heures passées sur ces travaux par les équipes de la société, il n?y a pas de soucis à se faire. La complexité du système a fait germer des sociétés de conseil spécialisées pour aider les entreprises, surtout grandes, à optimiser leur CIR et à éviter l?impact négatif d?un con- trôle fiscal trop tatillon. Elles captaient jusqu?en 2010 de 15 jusqu?à 50% des CIR obtenus, parfois de manière ré- currente. Une belle perte en ligne pour le dispositif ! Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 127 / 197 ? Collectivités locales : avec d?innombrables structures, comme Paris Region Lab120 qui émane à la fois de la CCI de Paris et de la Mairie de Paris, ou l?ARDI qui émane de la Région Rhône Alpes, ou encore l?association MEITO financée par la région Bretagne. Chaque région, dépar- tement ou grande ville dispose de sa structure d?accompagnement à l?innovation. Elles fournis- sent des aides logistiques comme l?accès à des locaux dans des pépinières avec services partagés (télécoms, secrétariat). Paris Développement s?est lancé dans un programme de mentoring en avril 2006 visant au démarrage les 10 startups les plus prometteuses identifiées par un comité de sélection. Les collectivités peuvent également assister les startups dans leur démarche de protec- tion de la propriété intellectuelle à l?INPI, le dispositif PTR finançant les deux tiers du coût de dépôt de brevet. Pour sa part, la Région Ile de France propose l?appel à projets PM?UP depuis 2008 qui a lieu une fois par an et permet de subventionner un projet de développement d?une PME. En 2009 ; 250 dossiers avaient été retenus sur 1300 candidats, soient 19%. ? CRITT : Centres Régionaux d?Innovations et de Transfert de Technologie, ce sont des associa- tions loi 1901 au service des PME/PMI rattachées aux Régions et aux Délégations Régionales à la Recherche et à la Technologie. Elles rassemblent, par secteur, des représentants des milieux industriels, universitaires et de la recherche. Ils sont structurés par domaine technologique (technologies biomédicales, électronique et l'informatique, chimie et de l'environnement, l'agro- alimentaire, etc). Leur mission consiste à « mettre en ?uvre des actions en faveur de l'innova- tion et des transferts de technologie financées par les Régions, sensibiliser le tissu industriel aux nouvelles technologies, mobiliser les compétences industrielles et scientifiques pour lancer des actions conjointes ». Les CRITT gèrent notamment l?ARITT (Aide Régionale à l?Innovation et aux Transferts de Technologie), dont la variante « Transfert » propose un finan- cement de projets de mise sur le marché de produits issus de la recherche, à hauteur de 70K? pour les PME innovantes. Les CRITT proposent de nombreuses autres aides spécifiques, qui dépendent de chaque région et des secteurs d?activités soutenus par ces régions. Consultez leur site web pour en savoir plus. Depuis décembre 2008, les CRITT de l?Ile de France sont regrou- pés dans le Centre Francilien de l?Innovation, avec une cinquantaine de personnes. 2000 pro- jets sont aidés par an en Ile de France dont 20% de nouveaux projets (entendons, startups). 120 Voir leur site sur http://www.parisregionlab.com/. Les structures d?accueil de Paris Region Lab comprennent Paris Innovation, un incubateur situé 5 rue d?Uzès, Paris Cyber Village et République Innovations, deux pépinières d?entreprises. Comme un VC, ils filtrent un grand nombre de dossier pour sélectionner les projets les plus prometteurs. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 128 / 197 Comment la Ville de Paris aide les startups du numérique La Ville de Paris propose un dispositif assez complet et complémentaire des aides nationales pour accompagner les startups. Créé à l?initiative de la Ville de Paris et de la Région Ile de France, le Laboratoire Paris Région Innovation déploie auprès des entreprises deux offres de service : Paris Région Lab : son objectif est d?encourager et d?accompagner l?expérimentation de solutions innovantes sur le territoire francilien. Le Paris Région Lab peut être saisi de deux façons : par les services de Collectivités Territoriales (Ville de Paris, communes d?Ile de France, communautés de communes, Conseils généraux ou conseil général) confrontés à un problème à résoudre et souhaitant expérimenter et évaluer des solutions innovantes, ou par des entreprises innovantes à la recherche d?un territoire leur permettant d?évaluer in vivo, in situ, des offres (produits, services, ?) nouveaux. Paris Incubateurs : l?ancienne activité d?animation des incubateurs de Paris Développement désormais intégrée dans Paris Region Lab, agit comme une agence de développement économique. Les incubateurs et pépinières de Paris Région Lab ac- cueillaient de l?ordre de 80 entreprises en 2010, dont une quarantaine nouvelles choisies parmi plus de 300. Le gros des star- tups accompagnées sont dans le numérique avec un incubateur « early stage » presque entièrement consacré au numérique (rue d?Uzès ? devant déménager début 2011 rue de l?Est), et deux incubateurs (boulevard Masséna (technologies numériques) et rue des Haies (contenus numériques)). Paris Incubateurs organise des formations et du coaching pour startups. L?agence a égale- ment créé il y a plus de deux ans le programme Paris Mentor qui vise à faire coacher dans la durée (18 mois) des startups pro- metteuses par des chefs d?entreprise ou anciens chefs d?entreprise. Une dizaine de startups sont actuellement intégrées dans le programme. Le Laboratoire Paris Région Innovation est appuyé par divers sponsors privés et publics (UbiFrance, Conseil Régional, Con- seils Généraux, Europe, RATP, AP-HP) et animé par une vingtaine de permanents. La Ville de Paris est par ailleurs partenaire et cofinanceur d?autres pépinières et/ou incubateurs dont un pôle du cinéma et du multimédia avec la pépinière du boulevard Ney ainsi que divers incubateurs liés à des Universités comme Agoranov (trois sites à Paris) ou à des grandes écoles comme celui de Telecom Paristech (rue Dareau dans le 14eme). Le dispositif parisien est complété de nombreux hôtels d?entreprises comme celui de la rue Raymond Losserand, celui de la rue de l?Est (20ème) et dans le quartier en rénovation de Brûlon-Citeaux (12ème, dédié aux métiers de la création et de la hightech). Ces hôtels hébergent des entreprises après le stade de la pépinière, avec des surfaces proposées qui s?étalent entre 70m2 et plus de 500m2. Partenariat avec Oséo Innovation Il s?agit d?améliorer le financement d?amorçage. D?où la création en juin 2009 d?un partenariat Oséo / Département de Paris pour la création d?un fonds de 2 m? de financement d?amorçage des startups : ?Paris Innovation Amorçage?. Ce fonds consti- tue une sorte d?abondement de 100% de subventions et avances remboursables d?Oséo Innovation (donc, de 1m? pour ce der- nier) allouées à des startups parisiennes. Les startups éligibles proviendront des incubateurs et pépinières gérés par les incuba- teurs parisiens. Il y aura au passage mutualisation des ressources d?analyse de dossiers de Paris développement et d?Oséo Inno- vation. Et il s?agit de 1m?+1m? par an, jusqu?à la fin du mandat actuel de Bertrand Delanoë en 2014. Le dispositif s?appelle ?Fond?, mais c?est une dotation budgétaire pour des prêts et subventions. Il s?agit juste d?apports en compte courant. Il est financé par le Département de Paris et pas par la Ville de Paris. Nuance statutaire liée à la structure administrative de la capitale qui est à la fois une commune et un département, l?exécutif (Maire et ses adjoints) pilotant les deux simultanément, avec des budgets séparés liées aux prérogatives relatives aux communes (5md?) et départements (2md?). Grand Prix de l?Innovation Jusqu?en 2007, la Ville de Paris organisait un grand nombre de concours et prix divers autour de l?innovation. Dont un Grand Prix de l?Innovation, dont le dernier a eu lieu en 2007. Campagne électorale oblige, il n?a pas eu lieu en 2008, mais il a été relancé en 2009. Ce Grand Prix vise à identifier, récompenser et valoriser une entreprise dans les six secteurs suivants : biotech, greentech, numérique, design, services innovantes, et propreté (de la ville) ! Le prix pour les six élus est de 15K? et une place dans un incubateur à Paris. Autres implications La Ville de Paris est impliquée dans un grand nombre d?opérations liées à l?innovation et aux startups, généralement comme sponsor et co-financeur. On peut citer par exemple : ? Futurs en Seine, cette opération d?une semaine fin mai et début juin 2009 qui valorisait de nouvelles créations et solutions numériques. Organisée par le pôle Cap Digital et financée principalement par la Région Ile de France, il s?agissait de sensi- biliser le grand public au numérique et à ses usages par des manifestations disséminées dans la région parisienne. ? Le Paris Region Innovation Tour, une conférence rassemblant les pôles de compétitivité d? Ile de France dont la dernière édition a eu lieu le 13 décembre 2010, pendant laquelle les Grand Prix de l?Innovation de la Ville de Paris ont été décernés. ? La participation au financement de ?La Cantine?, ce lieu de rencontre incontournable des startups situé près des grands boulevards qui est animé par les équipes de Silicon Sentier. Une belle opération qui pulse avec l?organisation incessante d?événements communautaires divers dans le secteur du numérique. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 129 / 197 Aides spécifiques au développement international On en trouve bien entendu dans la catégorie précédente. Il y a peu d?aides spécifiques au business development et elles sont essentiellement tournées vers l?exportation. Plusieurs organismes apportent une aide au développement international et interviennent à des stades différents de l?exploration du marché : ? Ubifrance 121 est l'agence française pour le développement international des entreprises. Dépen- dant du Ministre délégué au Commerce extérieur, elle a intégré en 2008 les Missions écono- miques du Minefi hébergées dans les ambassades de France. L?ensemble fournit un réseau d'ap- pui utile pour aider les entreprises françaises à se développer à l'international de manière effi- cace et durable. Son site http://www.ubifrance.fr est aussi une source d?information sur les for- malités, les règlementations, ou encore la propriété intellectuelle. Il référence l?ensemble des aides disponibles pour développer ses activités d?exportation. Les Missions Economiques sont un peu les diplomates économiques du pays. Elles accompagnent souvent les institutions comme les pôles de compétitivité et asso- ciations professionnelles dans le montage de voyages d?études. Elles font aussi la promotion locale des industries françaises. Elles peuvent organiser la présence d?industriels français dans des salons pro- fessionnels locaux. Notons qu?UbiFrance organise également chaque année ses Rencontres Internationales du Numérique qui font le point des aides à l?export et apportent des témoignages d?entrepreneurs du numérique ayant réus- si leur démarche d?export122 . ? Cap Export est une initiative gérée par UbiFrance qui regroupe différents dispo- sitifs d?aide à l?exportation : o Le Volontariat International en Entreprise (VIE) qui permet de re- cruter un jeune pour l?envoyer à l?étranger entre 6 et 24 mois, et à un coût inférieur à celui d?un cadre expatrié. L?entreprise est exonérée de charges sociales en France et la gestion administrative du recrutement, intégrant la recherche d?aides régionales complémentaires, est réalisée par Ubifrance. La rémunération du VIE est de plus éligible au crédit d?impôt export. Seulement 20% des expatriés en VIE sont dans des PME, le reste l?étant dans des grandes entreprises. o Le Crédit d?Impôt Export, qui peut aller jusqu?à 50% de 80K?, réduit les dépenses liées à la prospection commerciale à l?étranger et au recrutement d?un salarié (en CDI, CDD, 121 Un article plus détaillé sur les services d?UbiFrance : http://www.oezratty.net/wordpress/2010/comment-ubifrance-aide-les- startups-a-exporter/. 122 Cf un compte rendu de l?édition d?octobre 2010 de ces Rencontres Internationales du Numérique : http://www.oezratty.net/wordpress/2010/comment-ubifrance-aide-les-startups-a-exporter/. Le French Tech Tour d?Ubifrance Le French Tech Tour est un voyage d?étude et de pros- pection de 10 jours dans la Silicon Valley organisé chaque année au mois de juin et qui rassemble 15 star- tups françaises du secteur des TIC. Il permet de rencon- trer des partenaires et clients potentiels, de se faire con- naître auprès d?un large public américain (via une cou- verture presse, bloggeurs et quelques événements) et de s?immerger dans l?écosystème de la Silicon Valley (coa- ching, workshops, networking? au risque d?y prendre goût). Les startups participantes sont sélectionnées sur dossier avec le concours des entreprises partenaires de l?opération et notamment : Adobe, AT&T, British Tele- com, Cisco, eBay, Google, HP, Intel, Microsoft, Nokia, Qualcomm, Sprint et Verizon. En 2010, il y avait 40 candidats pour 15 élus. 15 des 50 startups françaises retenues pour le French Tech Tour les années passées se sont implantées aux États-Unis. Les dossiers de candidature doivent être remis avant fin février chaque année (le 28 pour la cuvée 2011). Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 130 / 197 CNE, contrat de mission export, VIE). Il couvre aussi bien les pays de l?Union Euro- péenne que les autres. C?est le seul crédit d?impôt qui court sur 24 mois. o L?exonération d?impôt sur le revenu des salariés chargés de la prospection commerciale à l?étranger, sur la part de leur rémunération correspondant au temps passé hors de France, qui doit dépasser 120 jours par an. Ceci concerne toutes les entreprises et pas seulement les startups. o S?y ajoute une nouvelle aide à l?export, Innovex, depuis mai 2010, et réservée aux PME membres d?un pôle de compétitivité labellisé. et faisant moins de 50 millions d?euros de chiffre d?affaires employant moins de 250 personnes. Le montant de l?aide est de 600? pour la zone Europe Méditerranée et de 1300? pour les pays du « Grand large » (Austra- lie, Chine, Russie, Inde, Japon?). Innovex prend en charge la prospection de nouveaux marchés à l?étranger, la finalisation de contrat à vocation export, les billets d?avions, frais de déplacements. Cette aide constitue un léger plus par rapport au dispositif SIDEX, qui est respectivement de 500? et 1000?. On est plus dans le symbolique qu?autre chose ! ? Oséo, qui s?est doté en 2009 d?une Direction de l?International, propose un prêt pour l?export en partenariat avec UbiFrance, plafonné à 80K?, sur 6 ans et avec équivalence 1 pour 1 de fonds propres. Les PME de plus de trois ans123 peuvent aussi bénéficier d?un Contrat de Développe- ment International comprenant un prêt allant jusqu?à 600K?. Enfin, au-delà, le FASEP apporte une garantie de la moitié des investissements réalisés pour créer une ou des filiales à l?étranger, hors de l?Union Européenne. ? Les Chambres de Commerce et de l?Industrie comme la CCIP (pour Paris) aident à découvrir les pays d?exportation et à rencontrer des partenaires locaux potentiels, surtout dans une phase ex- ploratoire. Et avec un fort support logistique : identification des contacts, montage de rendez- vous, préparation d?une fiche dans la langue du pays de présentation de l?entreprise française (si l?anglais n?est pas suffisant, comme en Chine ou au Japon), intégration d?un interprète ? indis- pensable même si vos interlocuteurs sont censés parler l?anglais et notamment pour détecter un véritable intérêt pour votre entreprise (dans les pays asiatiques), relances, etc. Les CCI sont plus focalisées sur les PME tandis qu?UbiFrance privilégie plutôt les grandes entreprises. ? Les Chambres de Commerce de France à l?étranger complètent les CCI avec un accompagne- ment au fil de l?eau une fois implanté. Elles permettent de développer son réseau, et notamment de rencontrer des entrepreneurs français locaux ainsi que des prestataires locaux habitués à tra- vailler avec des entreprises françaises. ? La Coface couvre le risque des entreprises françaises à l?exportation. Elles sont plus adaptées aux grandes structures qu?aux petites. Leur efficacité est variable selon ceux qui y ont fait appel. Leur apport est très lié à une bonne connaissance des règlementations en vigueur dans les diffé- rents pays. Citons pour l?international, le cas de l?AFII (Agence Française des Investissements Internationaux) et des ARD (Agences Régionales de Développement) qui ont une mission toute autre consistant à attirer les entreprises étrangères en France, ou dans les Régions. A priori, vous n?êtes pas concernés par leurs services. 123 Cette limitation de trois ans est évidemment discutable pour les PME de très forte croissance. Business Objects s?est ainsi établi aux USA moins d?un an et demi après sa création ! Mais c?est un moyen pour Oséo de minimiser les risques. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 131 / 197 Caisse des Dépôts La Caisse des dépôts (CDC) est une cheville ouvrière du financement de l?innovation en France, notamment par le biais de sa filiale CDC Entreprises, de France Investissement et du Fonds Straté- gique d?Investissement qu?elle contrôle. CDC Entreprises gère des investissements directs dans une cinquantaine de PME innovantes comme VC mais également 2500 par le biais de 195 « fonds de fonds ». Elle gère aussi une grande partie des investissements du Grand Emprunt. En tant qu'entrepreneur, vous n'aurez jamais affaire à France Investissement (http://www.france- investissement.fr/) mais il est intéressant d'en connaitre l'existence et l'objet. C?est un "dispositif public" créé en 2006, piloté par la CDC et associant de grandes banques qui sert à renforcer les fonds propres des PME françaises innovantes et en particulier celles qui peuvent se développer à l?international. En fait, il sert surtout à alimenter en fonds l'ensemble du capital risque français. France Investissement injecte plus de 500m? par an dans des "fonds de fonds" qui alimentent à leur tour le capital-risque et ses FCPI, et dans CDC Entreprises qui investit directement dans des star- tups et PME innovantes (voir le schéma ci-dessous124 ). Ce dispositif finance environ le tiers du ca- pital risque français ce qui n'est pas rien. Ceci étant, ces structures évoluent régulièrement et il est fort possible que tout cela ait changé. 124 Le schéma est récupéré dans « Programme France Investissement ? Rapport au Premier Ministre ? 28 avril 2008 », téléchargé sur http://www.france-investissement.fr/files/pdf/Rapport-FI-PM.pdf. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 132 / 197 Egalement piloté par la CDC sous forme de filiale constituée en société anonyme, le Fonds Straté- gique d?Investissement créé en novembre 2008 est une sorte de fonds souverain ? de 20 milliards d?Euros, qui permet à l?Etat de prendre ou préserver le contrôle sur des entreprises françaises jugées stratégiques pour le pays. Le fonds investit dans des entreprises cotées ou non en bourse, et vise notamment à contribuer au développement des entreprises de taille moyenne, notamment pour de la croissance externe. Les entreprises peuvent avoir un intérêt stratégique pour le futur. Le FSI entre au capital des entreprises en restant minoritaire, tout en jouant un rôle actif dans la gouvernance des entreprises. Il investit sur un temps long, jusqu?à 10 ans et a les mêmes objectifs de rentabilité qu?un fonds d?investissement de capital-risque classique. Il n?investit généralement pas seul dans les entreprise et accompagne le plus souvent des fonds d?investissement indépendants (VC, banques). Les 20 milliards du FSI se répartissent entre 14 milliards de participation existantes transmises par CDC Entreprises, et 6 milliards de nouveaux investissements. A ce jour, peu d?investissements on concerné des entreprises du secteur numérique, à part DailyMotion. Mais le FSI a noué un partenariat avec l?AFDEL servant essentiellement à identifier des entreprises du sec- teur du logiciel qui pourraient justifier une prise de participation. Bilan sur les aides publiques Près des trois quarts du financement de l?innovation et des startups en France sont d?origine publique (cf schéma ci-dessous, basé sur des données malgré tout imprécises) ! Et dans ce finance- ment public, les deux tiers au moins sont des dépenses fiscales, même si le CIR n?est pas à propre- ment parler une dépense fiscale et relève plutôt d?une subvention sur dépenses. Quand on ajoute l?impact de la loi TEPA-ISF, on s?aperçoit que l?Etat finance en fait directement ou indirectement la moitié du capital risque français ! Sans pour autant avoir réellement augmenté le poids des investissements dans le capital d?amorçage de la part des VCs. Aides Européennes Prêts d?honneur Prêts bancaires Aides et avances Oséo Aides Pôles de Compétitivité Aides régionales Business Angels Capital Risque et Développement Crédit Impôt Recherche Exonérations de charges et IS pour les JEI PME Grandes entreprises 2 Md? 4,2 Md? (prévision 2009) < 1Md? <250 Md? <150 Md? ? ? ~300m? ~400m? ~100m? 1Md? Concours national ~25m? Commission Européenne Régions et CDC Prêts bancaires Oséo Innovation Oséo + Fond Ministériel (FSU) Aides et fonds régionalux Investissements privés : particuliers via FCPI/FCPR et banques Dépenses fiscales dans le budget de l?Etat Concours national CDC / France Investissement via des fonds de fonds TEPAISF sur FCPI TEPA ISF Types d?aides et de financements Origine des financements Allocations PME/GE/Labos Investissement initial des porteurs de projets <200m? Créateurs et love money Garantie Oséo Garantie Oséo Première rangée : vert pourfinancementsprivés, gris pourfinancementspublic, et grisfoncé pour dépenses fiscales Seconde rangée : bleu pour aidesfocaliséessur la R&D Troisième rangée : rouge pouraidesquivont vers lesgrandesentreprises, le vert pour les PME et les laboratoiresde recherche Aides à l?export (UbiFrance, Cof ace, etc) ? Budget de l?Etat Banques (cc) Olivier Ezratty, avril 2009 Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 133 / 197 Toutes ces aides publiques structurent bel et bien l?ensemble de l?écosystème de l?innovation en France. Et elles présentent évidemment des lacunes qui accumulent le poids de l?historique français (voir le tableau sur l?innovation en France en an- nexe) mais qui sont contournables : ? Les aides sont très fragmentées et une bureau- cratie disséminée et incohérente dans plein d?organismes pour les obtenir, tout comme au niveau européen (FP7). Mais depuis 2007, la défragmentation est en cours, notamment autour des deux pôles que sont Oséo et Ubifrance. En même temps, le fait d?avoir plusieurs guichets augmente les chances de se financer. Une bu- reaucratie unique serait trop risquée ! ? Ces aides sont très focalisées sur le financement de la R&D alors que les besoins des startups ? au moins dans le numérique - sont plus situés de la création de produits (qui ne relève normale- ment pas d?une approche expérimentale), du cô- té du marketing, de la vente et de l?internationalisation. Cette prise de conscience n?a pas encore véritablement eu lieu en France, qui reste très attachée à sa culture scientifique et d?ingénieurs. D?autant plus que les principaux décideurs dans la puissance publique sont issus de ces cursus qui valorisent à la fois les compé- tences scientifiques et les grands groupes indus- triels. ? De trop nombreuses aides sont orientées vers les grands groupes industriels, le Crédit-impôt recherche et aussi les pôles de compétitivité. ? Il n?y a pas d?aides dans l?accès aux com- mandes publiques. Les PME ont du mal à de- venir fournisseurs des services publics. Et les conditions de paiement sont trop pénalisantes en France. D?où le militantisme récurrent des associations professionnelles pour un Small Bu- siness Act à la française, et dont nous avons en- tendu parler lors de la campagne présidentielle 2007 et qui a abouti timidement dans la Loi de Modernisation de l?Economie en juillet 2008. ? Les aides à l?exportation sont méconnues mais intéressantes et à développer (Ubifrance, Co- face, Missions Economiques, Oséo). Par contre, ces aides présentent plein de caractéris- tiques intéressantes : ? Bien utilisées, les aides publiques peuvent donner un très bon coup de pouce aux startups. C?est un palliatif acceptable au manque de capital d?amorçage en France. En effet, en se dé- Vers un guichet unique ? La diversité des aides publiques génère une at- tente souvent entendu : « où trouver un guichet unique pour mener toutes les démarches permet- tant d?obtenir ces aides ?». S?il existe bien un guichet unique pour la création administrative des entreprises (les Centres de Formalités des Entreprises, rattachés aux CCI), il n?a a pas vraiment de guichet unique pour ce qui est de l?obtention des aides publiques. Vous trou- verez plutôt des structures locales qui vous ai- guilleront dans la recherche de ces aides. En fonction de votre cas, ils pourront vous indiquez à quelles aides vous avez droit et comment les obtenir. Les chambres de Commerce, les organismes d?aides aux PMEs des régions et grandes villes, et les réseaux Entreprendre ou de France Initia- tive sont des points de départ. Les incubateurs et pépinières constituent également un excellent point d?ancrage car généralement bien connectés à l?écosystème du financement des startups. Attention cependant à ne pas chercher à obtenir tous les conseils du même endroit. Ceux qui sont valables pour obtenir des aides publiques ne le sont pas toujours pour réussir d?un point de vue business ou pour obtenir des financements pri- vés ! Le schéma vert qui se trouve dans quelques pages positionne un certain nombre de ces points d?ancrage qui vous orienteront dans votre par- cours d?entrepreneur. Il est finalement fort heureux que nous n?ayons pas de guichet unique pour les aides publiques. En effet, avec un guichet unique, Christophe Colomb n?aurait jamais pu traverser l?Atlantique et découvrir par hasard l?Amérique. Même si quelqu?un d?autre l?aurait probablement fait, d?un autre pays, et un peu plus tard. Image récupérée sur http://www.pascetseb2008.be/ Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 134 / 197 brouillant bien, une startup peut accumuler jusqu?à 500K? d?aides et prêts divers, qui sont l?équivalent d?un capital d?amorçage. ? Elles amortissent l?effet de la crise économique actuelle. Aux USA, le capital risque s?est as- séché de 50% depuis l?hiver. En France, le financement global de l?innovation est certes plus timide, mais l?argent est toujours là. Le poids du public est un amortisseur des chocs financiers, au même titre que la protection sociale pour les salariés. ? Elles compensent la faible taille de notre marché intérieur qui limite la valorisation des star- tups à leur démarrage. En apportant des financements non dilutifs aux startups en phase d?amorçage, le système des aides publiques limite la trop grande dilution du capital des startups en phase d?amorçage. Voici un peu plus loin un autre tableau qui fournit quelques éléments quantitatifs du financement de l?innovation en France avec quelques éléments de volumétrie. Un autre élément qui montre à quel point les financements publics sont devenus presque incontournables ! Il faut souvent se faire accompagner pour trouver les bonnes aides auxquelles on a droit en fonction de son statut. Le mieux étant de se faire aider d?abord par la structure publique la plus proche, au niveau collectivité locale ou un incubateur. Et si on s?en donne les moyens, par des structures pri- vées spécialisées dans la recherche de financements publics. Organisation Secteurs d'activité Nombre de dossiers reçus Nombre de dossiers acceptés Montants investis ou prêtés (m?) Source d'information Oséo Innovation Tous NC 2720 304 Rapport Oséo Innovation 2009 Oséo Innovation TIC NC 879 103 Rapport Oséo Innovation 2009, 77m? d'avances remboursables et 26m? de subventions Concours National d'aide à la création d'entreprise de technologies innovantes Technologies innovantes 1200 174 23 Chiffres clés du concours pour 2010, 29,9% dans les TIC, et 17,7% dans l'électronique et les télécoms Paris Region Lab TIC, santé, design 369 38 0 Rapport 2008, nouvelles sociétés intégrées dans incubateurs ou pépinières Réseau France Initiative Tous ? 15000 133 Chiffres clés 2009, rassemble 245 associations dont Scientipôle Initiative, les montants sont des prêts d'honneur Réseau Entreprendre Tous NC 517 13 Rapport 2009 du Réseau Entreprendre Scientipôle Inititative Hightech, medtech, greentech, matériaux >300 80 2,7 Scientipôle Initiative sur 2007, prêts d'honneur Business angels en France Tous NC 280 62,5 Données 2009, source: France Angels Paris Business Angels Tous 731 30 2,4 Paris Business Angels en 2009 Capital Risque (VCs) Hightech, biotech, greentech >3000 601 910 Indicateur Chausson Finance 2009 Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 135 / 197 L?impact du grand emprunt sur le financement des startups du numérique Le Grand Emprunt décidé par Nicolas Sarkozy en 2009 était en discussion parlementaire au mo- ment de la mise à jour de ce guide (février 2010). Avec son Loi de Finance Rectificative de 2010, le gouvernement a défini précisément les allocations budgétaires du grand emprunt et la gouvernance de l?usage de ces fonds. Le Grand Emprunt a été voté par le parlement au printemps 2010, sous l?appellation « Investissements d?avenir ». Trois types d?allocations dans ce grand emprunt qui peuvent concerner les startups du numérique : le meilleur financement de la valorisation de la recherche, le financement de projets sur les usages innovants du numérique et enfin, des investissements génériques destinés aux PME de croissance. En voici une synthèse : Par rapport aux aides publiques habituelles, la spécificité de l?engagement du Grand Emprunt dans le numérique est le poids élevé des prises de participation dans les sociétés (1050m?) qui représente plus de la moitié du financement des nouveaux usages. Il semblerait même que dans la poche de 1,5Md? réservée aux usages du numérique, la part d?investissement en equity monte à 70% du total ce qui pourrait faire de l?Etat, via la CDC, un investisseur direct de référence dans un grand nombre de PME innovantes. L?enveloppe dédiée au numérique a été obtenue après un lobbying persistant au sein du gouver- nement et auprès de la Commission sur le Grand Emprunt réalisé par Nathalie Kosciusko-Morizet pendant la seconde moitié de 2009. On y trouve trois pôles d?investissement : ? Une enveloppe de 2 Md? pour le cofinancement des infrastructures régionales de haut débit. Certains trouvent déjà qu?elle sera insuffisante pour assurer une bonne couverture des territoires et qu?elle profitera surtout aux agglomérations moyennes. Les startups du numérique sont va- guement concernées par cette enveloppe, d?où son absence du tableau ci-dessus. ? Le financement de la numérisation des contenus proposée par le Ministère de la Culture. Il donnera certainement lieu à beaucoup de sous-traitance et à la mise en ?uvre de procédés inno- vants. Le gouvernement compte également mettre les données numérisées à la disposition des industriels pour leur permettre de créer à leur tour des services innovants. Gratuitement ou pas, selon. Domaine et programme d'investissement Opérateur Total allocation budget Dépenses directes Subventions Avances remboursables Prêts Prises de participations Placements (non consomptible) Intérêt du non consomptible (4%) Recherche 1000 400 600 24 Fond national de valorisation qui investira dans des sociétés (publiques) de valorisation de la recherche ANR 1000 400 600 24 Numérique 2500 750 350 175 175 1050 Numérisation des contenus numériques publics FNSN / CDC 750 750 Usages innovants (cloud, santé, éducation, ville, transports, nanos, logiciels) FNSN / CDC 1500 300 150 150 900 Usages Smart Grid ADEME 250 50 25 25 150 Croissance PME 2220 164 96 1160 800 Fond d'amorçage entreprises innovantes (santé, alimentation, biotech, numérique, nanos, écotechs) FSI / CDC 400 400 Augmentation des fonds propres d'Oséo (via taxe bonus) Oséo 320 64 96 160 Financement de prêts Oséo Oséo 1000 1000 Plate-forme mutualisée d'innovations (interpôles) CDC 200 100 100 Renforcement des pôles de compétitivité FUI / Oséo 300 300 Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 136 / 197 ? Le financement de projets divers autant dans les usages que dans les technologies de base125 : dans le cloud computing, la e-santé, la e-éducation, la ville, les transports, les nanos- technologies et les logiciels. La liste comprend un projet en gestation de data center de « cloud computing » copiloté par Thalès, Dassault Systèmes et Orange. Des appels à projets du style de celui sur le serious gaming et le web 2.0 du printemps 2009 ont fleuri depuis l?été 2010. Ces projets devaient être gérés par un Fonds National de la Société Numérique. Ils feront sans doute la part belle aux projets collaboratifs et à ceux qui intègrent un laboratoire de recherche. La Caisse des Dépôts devrait gérer la partie investissement en equity de ce volet numérique du Grand Emprunt. ? Un Fonds National d?Amorçage a aussi été créé sous la forme d?un FCPR et doté de 400m?. Il doit investir dans des PME innovantes en phase d?amorçage. Mais pas en direct ! Les investis- sements se feront au travers de fonds d?investissements tiers, dans la lignée de ce qui se faisait déjà avec France Investissement. Le fonds investira dans une période qui dure quatre ans à partir de 2010. La sélection des projets des fonds se fera par CDC Entreprises. Le numérique est également concerné par la partie du grand emprunt qui couvre les PME, et est essentiellement géré par Oséo et le FSI qui voient leurs moyens renforcés. Moyens qui vont proba- blement surtout compenser la baisse prévisible des levées de fonds des sociétés de capital-risque sur les années à venir. Le rôle d?Oséo Innovation dans les aides, avances remboursables et autres prêts d?amorçage devrait être préservé, même si la fusion complète dans une seule entité juridique des différentes activités d?Oséo laisse planer quelque incertitude sur sa mission et sur l?engagement de l?Etat. Enfin, il faut citer les importants investissements sur la priorité environnementale, en particulier dans les moyens de transports moins polluants (automobile, rail, mer, aérospatiale). Les startups du numérique présentent dans ces différents secteurs d?activité y trouveront un nouveau « guichet » de financement. Alors, comment profiter du Grand Emprunt ? Les règles sont assez classiques : s?impliquer si cela a du sens dans des projets collaboratifs, gérer avec soin vos dossiers de demandes d?aides, avances et prêts auprès Oséo, et répondre aux appels à projets et consultations qui sont lancés au fil de l?eau par la Caisse des Dépôts126 . 125 Une consultation du Secrétariat d?Etat en charge de l?Economie Numérique a permis de valider les pistes sectorielles de ces inves- tissements d?avenir. 400 contributions ont été reçues entre le 7 juin et le 7 juillet 2010. Pas de grande surprise : ce sont surtout les grandes entreprises, les pôles de compétitivité et des lobbies divers qui ont eu le temps de rédiger des propositions. Chacun prêche pour sa paroisse. 126 J?ai eu l?occasion de décrire le processus ici : http://www.oezratty.net/wordpress/2010/comment-tirer-parti-du-grand-emprunt/, en octobre 2010. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 137 / 197 Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 138 / 197 Groupes industriels Les grands groupes industriels de la high-tech cherchent à se rapprocher du monde des startups soit pas du financement direct (l?approche d?Intel), soit par de l?accompagnement (approche de Micro- soft) soit avec un mix des deux. Ils ont aussi très souvent un « programme développeur » qui inté- ressera bien entendu les startups. Intel Dans la high-tech américaine, Intel Capital est l?une des rares structures investissement attachée à un groupe in- dustriel. Ils investissent dans tous les pays et sur plus de 250 entreprises. En France, ils ont notamment investit dans DibCom et Esterel. Il s?agit en général de startups fabless de composants électroniques. La structure d?Intel est assez unique chez les grands de l?industrie informatique. Ils l?ont récemment étendue en 2010 en créant une structure « Invest in America Alliance » qui fédère 24 sociétés de capital-risque regroupant $3,5B d?investissements dont $200m provenant d?Intel Capital. Comme son nom l?indique, l?initiative d?Intel est réservée aux investissements dans des sociétés américaines et constitue une sorte de fonds souverain privé ! On peut aussi citer le Intel Challenge Europe127 , un concours de startups en phase d?amorçage créés par des étudiants ou jeunes diplômés. Il propose aux gagnants du mentoring, du cash ($20K pour le premier prix, $10K pour le second), de la visibilité média et du networking. Il y a deux élus pour toute l?Europe de l?Ouest. Microsoft Les relations liant Microsoft avec les startups et le capital-risque étaient faibles jusqu?à la fin des années 1990. Les investisseurs avaient peu de raisons de recommander à une startup d?investir technologiquement sur les plateformes Microsoft. A commencer par le saint des saints, la Silicon Valley. En 2001, Microsoft Corp a mis en place une antenne à Mountain View pour améliorer ces relations. Pilotée par Dan?l Lewin, Corporate Vice President, ancien d?Apple et Next et très intro- duit dans la communauté high-tech de la Silicon Valley, cette équipe a démarré en établissant des relations avec la communauté du capital risque. Elle a mené à l?installation d?un véritable campus de Microsoft sur place, à Mountain View. Quelques années plus tard, ce campus regroupait plus de 1500 personnes, surtout autour des technologies Web et TV. A ce jour, les relations aux startups s?appuient sur trois programmes : BizSpark, IDEES et BizSpark One, que nous allons examiner ici par ordre chronologique de création. En octobre 2005, Microsoft France lançait le programme IDEES qui accompagne 25 startups par an. C?est un parrainage comprenant une aide technique, vente et marketing (comme l?organisation de séminaires conjoints au siège de Microsoft France d?Issy-les-Moulineaux). La caution de Micro- soft aide notamment à trouver des investisseurs et des clients. Les startups du programme IDEES sont destinées à y rester deux années consécutives, Microsoft France parrainant ainsi un volant d?une cinquantaine de startups. Le nombre de dossiers traités est très important : les 25 élus sont sélectionnés parmi plusieurs centaines de candidats ! En novembre 2008, Microsoft lançait à l?échelle mondiale un nouveau programme destiné aux star- tups : BizSpark128 qui vise les startups en phase de démarrage (?early stage?). Leur traitement est plus générique, ?programmatique? et moins personnalisé. BizSpark fédère plusieurs centaines de startups en France et des dizaines de milliers à l?échelle mondiale. 127 http://www.intelchallenge.eu/participate/ 128 Les explications sur BizSparks sont abondantes, notamment sur le site de Microsoft, le communiqué de presse de Microsoft, le blog de Don Dodge, celui de Julien Codorniou, sur ReadWriteWeb et dans la presse IT française. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 139 / 197 Les startups candidates de BizSpark doivent faire moins de $1m de chiffre d?affaire et avoir moins de trois ans d?existence. Elles accèdent gratuitement au programme et devront juste $100 à la fin des trois années passées dedans. Les bénéfices sont de trois catégories : ? Logiciel : c?est Byzance ! Avec la fourniture gratuite d?outils de développement pour toute l?équipe de la startup (équivalent de MSDN), des licences illimitées sur les logiciels serveurs, ce qui est une grande nouveauté car cela concerne les serveurs de production, ce qui intéressera évidement les startups Internet adoptant les technologies Microsoft. Et il y a aussi l?accès aux services de Windows Azure (la plateforme de « Cloud Computing » annoncée fin 2008) et aux services Live (Search, Earth, etc). Cet accès gratuit et quasiment illimité aux ressources logi- cielles Microsoft est le gros des bénéfices pratiques du programme. ? Support : avec du support technique et du support communautaire, un classique dans ce genre de programme. Mais limité à des médias ?one to many? comme le web, l?email et le téléphone. ? Marketing : avec diverses aides et programmes marketing notamment par le biais d?un réper- toire mondial de startups et partenaires participant au programme sur le site de BizSpark, avec une mise en valeur régulière des startups du programme. C?est un avantage très mis en avant par les équipes de Microsoft mais je trouve que sa valeur est disons, toute relative. Elle peut cepen- dant servir à la de mise en relation d?intervenants du secteur pour les startups qui ne le connais- sent pas encore bien. Le fonctionnement de BizSpark s?appuie sur une astuce assez innovante pour la mécanique de re- crutement et de sélectivité, dans la lignée des coutumiers effets de levier de Microsoft. Ce sont les partenaires du programme BizSpark qui recrutent les startups pour Microsoft. Ou tout du moins, ce sont eux qui donnent une sorte d?imprimatur aux startups candidates en qualifiant les projets et en leur fournissant le sésame leur permettant de s?inscrire sur le site de BizSpark, un code d?accès dans un lien URL (qui peut se trouve sur leur site web, comme c?est le cas sur le blog de l?auteur). Les partenaires français de BizSpark sont des structures d?accompagnement comme des incubateurs tels que ceux de Télécom et de l?Ecole Centrale Paris, des fonds d?investissement comme Seventure, des associations de Business Angels, des leveurs de fonds et des associations tout court comme l?IE Club. En 2009, Microsoft a lancé le programme Bizspark One qui sélectionne la crème de la crème des startups mondiales partenaires de Microsoft. De la même façon qu?IDEES, il s?agit d?un accompa- gnement personnalisé pour les startups. La relation est gérée à la fois localement en France et par l?équipe du campus de Mountain View dans la Silicon Valley. Bizspark One permet de travailler sur certains projets directement avec les équipes produits de Microsoft Corp ou d?être mis en avant sur des événements d?envergure internationale comme le Consumer Electronics Show ou les grandes conférences développeur Microsoft. Pour la France, les startups de BizSpark One sont sélectionnées dans celles du programme IDEES. En langage marketing Microsoft, IDEES et Bizspark One sont des ?programmes depth? et BizSpark un ?programme breadth?. Les startups en phase d?amorçage intégrées dans le programme BizSpark sont destinées - après un filtrage sévère - à intégrer les programmes IDEES puis Bizspark One. Le processus de sélection est voisin de celui des VCs et business angels : qualité de l?équipe, couple produit/marché, valeur technologique de l?offre, montée en puissance de la boite, modèle écono- mique, clients et partenaires ?signés?. Critère auxquels on l?usage des technologies Microsoft, no- tamment au niveau serveur, et pour tout ce qui est nouveau et récent et doit être évangélisé sur le marché (offre cloud avec Windows Azure ou mobile avec Windows Phone 7). Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 140 / 197 Notons que l?équipe « startups » de Microsoft France gère aussi le programme Cap Subventions129 qui fédère l?information sur les subventions nationales et européennes. Un consultant dédié accom- pagne même les startups pour leur faciliter cette recherche de subventions. Sun Microsystems Depuis 2007, Sun Microsystems avait également lancé son programme d?accompagnement des star- tups. Lancé à l?échelle mondiale, le programme Sun Startup Essentials proposait l?équipement des startups en produits Sun et un support technique en ligne gratuit. Sun proposait de plus un service d?accompagnement à la montée en puissance des solutions Internet. Il passait par une revue d?architecture des projets et du conseil dans l?exploitation des ressources serveur et bases de données. Sun s?est aussi associé à un concours de startups, la Startup Academy130 , dont la première édition annuelle a eu lieu en décembre 2008. Il récompense trois startups sélectionnées par un jury d?une vingtaine de personnes dont l?auteur fait partie, avec serveurs Sun hébergés et accompagnement des créateurs par certains membres du jury. Depuis début 2011, le programme a évolué. Géré par la société PowerOn, il intègre du coaching et du financement d?amorçage pour une dizaine de startups sélectionnées chaque année. Depuis l?acquisition de Sun par Oracle et le départ de Laurent Chiozotto (en janvier 2011) qui gérait le programme en France, l?initiative de Sun semble prendre du plomb dans l?aile ! IBM Le grand de l?informatique dont la première activité est maintenant le service investit de son côté dans des fonds qui investissent dans des startups. IBM Corp a lancé en 2010 son programme « IBM Global Entrepreneur » destiné à « favoriser la croissance des startups » (de moins de trois ans et moins de 1m? de CA). Il ressemble de près au programme BizSpark de Microsoft : les logiciels IBM fournis gratuitement (autant en licences tradi- tionnelles qu?en cloud computing), de l?accompagnement conseil, et une promotion marketing gé- nérique (notamment dans un annuaire de startups). 129 Voir http://www.microsoft.com/business/smb/common/fr-fr/cap-subventions/. C?est la version française du programme « Euro- pean Union Grants Advisor ». Il est géré par un partenaire service de Microsoft : PNO Consultants (http://www.pnoconsultants.com). 130 Voir http://startup-academy.net/. 120 startups en France depuis 2005 770 startups en France depuis 2008 Startups françaises ? Calinda ? Lokad ? Criteo ? Kobojo 4 en France et 40 dans le monde Soutien marketing et technique Co-marketing en France Accompagnement au niveau international Accompagnement en France Pour toutes les startups ou projets dans le logiciel et les services en ligne S?appuie sur un réseau de partenaires de l?écosystème Aide générique pour toutes les startups Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 141 / 197 Le programme est lancé en France en septembre 2010 dans l?événement « SmartCamp » où des startups can- didates ont planchées, sous forme de pitches et autour du thème « Bâtissons une planète plus intelligente ». Cinq startups ont été sélectionnées par un jury. Dans la lignée d?autres programmes du même genre, les finalistes se verront attribuer une dotation en services et en mentorat sur trois mois. Le gagnant du Trophée bénéficiera d?une dotation financière de 5K?. Apple Le constructeur a annoncé en mars 2008 la création d?un fonds d?investissement de $100m dans les star- tups développant des solutions logicielles pour l?iPhone à l?occasion de la sortie de son SDK. Comme il se doit le fonds s?appelle iFund ! Il est en fait géré par l?un des plus gros fonds américains de capital risque dans la high-tech, Kleiner Perkins. Sinon, Apple n?a pas besoin de faire beaucoup d?efforts pour attirer les startups. Elles viennent à lui naturellement, notamment pour développer des appli- cations pour l?iPhone et l?iPad et alimenter l?AppStore. Apple est une société qui se fait désirer ! Cisco Cisco procède pour sa part à une veille technologique et des acquisitions directes de startups de tailles va- riables pour développer son portefeuille de produits réseaux. Ils n?ont pas acquis de startup fran- çaise à notre connaissance. France Télécom France Télécom a plusieurs cordes à son arc pour entretenir les relations avec les startups : ? Le programme « Orange Partner » qui est destiné aux développeurs d?applications pour mobiles. C?est un programme d?évangélisation technologique large bande destinée à toutes les entreprises, startups comprises. Il propose des contenus, des API, du code, des séminaires (Orange Partner Camps, Orange Partner Days) et des webcasts. L?équipe d?Orange Partner sponsorise quelques événements destinés aux startups tels que LeWeb ou le- mobile2.0. ? L?initiative Orange API, qui regroupe sur un site web l?ensemble des APIs proposées aux dé- veloppeurs pour créer des solutions exploitant les services en ligne d?Orange. Notamment, pour les mobiles. C?est une initiative transversale au groupe France Telecom / Orange qui ne con- cerne évidemment pas seulement les startups et qui d?ailleurs comporte un volet « business ». ? Les Orange Labs et Orange Valley, deux structures qui font de la veille technologique et incu- bent de nouveaux services qui s?appuient souvent sur des startups repérées par l?opérateur. La première est répartie dans des établissements situés en France (notamment Issy les Moulineaux) ainsi qu?à l?étranger, comme à Tokyo ou à San Francisco. Elle alimente les offres de l?opérateur Orange. Orange Valley est une unité d?une trentaine de personnes, construite comme une startup, qui lance des projets innovants, pas forcément reliés aux canaux de distribution d?Orange. Elle Clients ou fournisseur dans son capital ? L?occasion peut se présenter d?avoir un client ou un fournisseur qui souhaite entrer dans le capital de votre startup. Que peut-on en penser ? Faut-il accepter facile- ment ce genre de proposition ? C?est une ques- tion de jugement et chaque situation est généra- lement différente. Il faut être prudent dans le cas d?un grand client. Mais un fournisseur peut avoir du sens. Cela dépend de la manière dont on souhaite aborder son marché et de la situation concurren- tielle au niveau des grands clients. Si l?abord d?un marché requiert d?avoir plusieurs concur- rents parmi ces clients, il peut être dangereux d?avoir l?un d?entre eux dans son actionnariat. Cela pourrait nuire à votre capacité de lier affaire avec ses propres concurrents. Mais un tient vaut parfois mieux que deux tu l?auras, surtout dans un marché difficile d?accès. Cela explique ainsi l?entrée d?opérateurs télé- coms tels que SFR et Bouygues Télécom dans le capital de startups françaises (Melty, WizTivi). La question se pose moins pour un fournisseur car une fois qu?on l?a choisi, l?entrée dans le capital va plutôt consolider l?image de la startup vis-à-vis des clients potentiels et ne bloquera pas pour autant l?accès au marché. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 142 / 197 est à l?origine de projets qui ont été annoncés début 2009, et notamment le Tabbee, une tablette interactive tactile de 7 pouces, le Hello, un micro-ordinateur pour les personnes âgées, ainsi que WorMee, un service de musique en ligne. Tous ces projets ont été réalisés avec l?aide de star- tups, notamment pour la partie logicielle et Internet de ces offres. ? Le fonds d?investissement Innovacom dont elle est à l?origine et qui joue le rôle de VC dans les entreprises innovantes du secteur des télécommunications et du logiciel. Bouygues Télécom Bouygues Telecom a lancé fin 2008 son propre pro- gramme destiné aux startups « Bouygues Telecom Initiatives131 ». Il combine deux approches com- plémentaires : ? L?incubation des projets qui apporte aux porteurs de projets des ressources plus conséquentes que celles qui sont habituellement disponibles au sein d?un incubateur (technique, marketing, fi- nance, RH, juridique). Et surtout, un contact au sein des directions opérationnelles de Bouygues Télécom, en fonction de la nature du projet. Ce contact est un client interne potentiel de la star- tup. Les sociétés peuvent être physiquement incubées dans les locaux de Bouygues Télécom à Issy les Moulineaux, à Vélizy ou? pas. ? Une prise de participation dans les projets qui relève de l?amorçage132 et est comprise entre 100K? et 1m?. Elle ne représente pas plus de 25% du capital des sociétés investies. Le fonds, présidé par Pierre Marfaing, est doté de plusieurs millions d?Euros. Les premières startups à avoir bénéficié de cet investissement sont la société Eeple, éditrice du portail Melty.fr destiné aux adolescents, Ijenko (smart metering pour le grand public) et ActivNetworks (compression de flux pour les télécoms). L?opérateur prévoit d?accompagner en phase d?incubation une demi-douzaine de projets par an et un peu moins en phase de financement. Il se focalise sur les services à valeur ajoutée pour FAI, no- tamment de télévision interactive, sur les objets communicants, ainsi que, plus généralement sur la convergence fixe et mobile. Les candidatures se font en ligne sur le site de Bouygues Telecom Initiatives. Deux comités de sé- lection sont en place : l?un avec des managers reportant au comité de direction de l?opérateur pour l?incubateur et l?autre avec des membres du comité de direction pour la phase d?investissement. Les projets sont identifiés par plusieurs sources en plus du site web : HEC Entrepreneurs, le pro- gramme BizSpark de Microsoft, le pôle de compétitivité Systematic, Scientipôle Initiative, des so- ciétés de capital-risque, Paris Business Angels, le technopole Rennes Atalante et quelques écoles d?ingénieur comme Telecom Paris et l?EPITECH. SFR SFR gère deux programmes clés pour accompagner les startups dans leur processus d?innovation ouverte : SFR Jeunes Talents Startups et SFR Développement. Le premier est dans l?amont du se- cond. SFR a aussi lancé un concours Jeunes Talents Innovation à l?échelle de villes comme Nantes, Bor- deaux et Toulouse (http://www.sfrjeunestalentsinnovation.fr/). La liste des startups concourant met en évidence des sociétés parisiennes ou d?autres villes qui concourent pour se faire une notoriété ou accéder aux marchés publics dans ces villes. 131 Voir http://www.initiatives.bouyguestelecom.fr/ et http://www.initiatives-club.com/. 132 A noter que les groupes Bouygues et PPR se sont associés pour créer un fonds de capital développement multi-sectoriel, Serendi- pity Investment, présidé par Patrick Lelay, l?ancien patron de TF1. Le fonds n?a pas pour l?instant pris de participation dans des entreprises de technologies numériques. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 143 / 197 SFR Jeunes Talents Start-Up a été lancé en janvier 2011 pour sélectionner chaque année une di- zaine de jeunes sociétés innovantes stratégiques pour SFR. Le programme consiste en un accompa- gnement à une vocation « business » pour les start-ups. Il fournit du coaching et un accès à un ré- seau d?experts internes et externes à SFR (partenaires financiers, agences média,...), une mise en relation avec les différents business de SFR pour des rapprochements, la mise disposition de res- sources techniques et d?avantages tarifaires, et enfin, une mise en valeur au travers du showroom SFR Player (rue Tronchet à Paris), sur SFR.com et dans l?Atelier SFR, le site communautaire du FAI permet- tant de mener des beta tests avec 35000 utilisateurs. En février 2011, les startups du programme étaient Broadpeak (diffusion vi- déo), Communitake (support client mobile à distance), Home Bubble (gestion numérique des tâches administratives des foyers), Insitéo (géolocalisation en intérieur), IP Ciné (exploitation de séances de cinéma en ligne sur internet), It's Learning (e- learning), Mail for Good (dons par mail), Softkinetic (logiciels d?interfaces naturelles et commande gestuelle) et Squareclock (environnements virtuels 3D utilisés dans l?habitat). De son côté, SFR Développement est un fonds d'investissement d?amorçage qui accompagne les start-ups dans leur développement business, et notamment dans leur relation avec l?opérateur et avec ses partenaires. Créé en 2006, le fonds est une filiale à 100% de SFR. Il a à ce jour investit 32m? dans une vingtaine de participations (dont Digitick, Eyeka, Backelite et Wiztivi) et a réalisé deux sorties (Wengo et Trusted Logic). Nokia Le Forum Nokia vise à créer pour le constructeur un écosystème développeur qui peut intéresser les startups. C?est un programme mondial similaire à Orange Partner. Au bout du parcours, la possibili- té de distribuer son application par le biais du portail OVI du constructeur, voire dans certains cas, d?être intégré en OEM dans les mobiles. Dans une approche maintenant assez classique, Nokia organise un con- cours « Calling All Innovators » pour les développeurs d?applications mobiles. Le lauréat du concours gagne la somme de 15K? ainsi que qu?un Nokia du jour, les frais de transport et de participation à un événement Nokia dédié aux déve- loppeurs et un abonnement d'un an au programme Forum Nokia Launchpad. Les finalistes gagnent 2500? et un mobile Nokia. Les catégories d?applications couvertes sont la géolocalisation sociale, l?entreprise et la productivité, les communications au sens large du terme intégrant réseaux sociaux et messagerie instantanée, les jeux et le divertissement. Google Le leader de l?Internet a lancé Google Ventures début 2009 qui ressemble au programme d?Intel et est destiné à investir dans des startups prometteuses. Il est doté d?un fonds de $100m. Le contact US est ventures@google.com et les startups intéressées doivent envoyer leur business plan sur moins de 20 slides et/ou 3 pages dactylographiées, en anglais bien entendu ! Google organise sinon un con- cours pour les développeurs d?applications pour Android. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 144 / 197 Paypal PayPal X est le programme développeur de PayPal. Il fournit les interfaces de programmation Web permettant d?intégrer le système de paiement bien connu dans son site. Cela permet de pouvoir vendre des produits ou services en lignes à grande échelle et de profiter des dizaines de millions d?utilisateur du système à l?échelle mondiale. A noter cependant que la commission prélevée par PayPal est plus élevée que les commissions bancaires habituelles pour les paiements avec cartes de crédit. nVidia nVidia souhaite aussi développer son écosystème de parte- naires développeurs. Il a lancé pour ce faire le programme « GPU Venture » en mars 2009 qui est destiné aux startups et vise à les identifier, les aider et potentiellement, à investir dedans. Ils organisent même le NVIDIA Emerging Companies Summit dont la première édition en août 2008 (à San José dans la Silicon Valley) présentait les réalisations de 60 startups. nVidia est parti- culièrement intéressé à promouvoir son architecture CUDA permettant d?utiliser ses GPU pour réa- liser des applications HPC (High Performance Computing). Il peut arriver à nVidia d?investir et de rentrer au capital des startups aidées dans le cadre de ce pro- gramme. Editeurs de logiciels Dassault Systèmes comme Business Objects (acquis par SAP en 2007), les deux premiers éditeurs de logiciels français, procèdent depuis quelques années à de nombreuses acquisitions d?éditeurs de logiciels dans le monde. Et quelques uns en France. Ils n?ont pas encore de programme formel d?aide aux startups de leur écosystème, au-delà des traditionnels programmes de partenariats et autres conférences développeurs. Ernst & Young Le cabinet de conseil et d?audit propose des services aux entrepreneurs : comptabilité, juridique, finance, développement international et jusqu?à l?introduction en bourse et aux fusions/acquisitions. Cette panoplie semble plus adaptée aux gazelles qu?aux startups en phase d?amorçage. Pour se faire connaitre, il publie diverses études, notamment pour le compte de l?AFIC, ainsi qu?un baromètre sur le capital risque aux USA et en Europe. La société sponsorise divers événements liés à l?entrepreneuriat. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 145 / 197 Société Aide technique Aide marketing Autres services Concours Investissement Microsoft Oui Oui Technology Center Google Oui Google Ventures Intel Oui Intel Capital IBM Oui Oui Apple Programme déve- loppeur standard AppStore Fond d?investissement commun avec Kleiner Perkins & Caufield HP Oui nVidia Oui Oui Possible Nokia Oui Oui Portail OVI France Télécom Oui (Orange API) Innovacom SFR Oui Oui SFR Speed Startups Oui Bouygues Télécom Oui Oui Incubateur Oui Ernst & Young Conseil & audit Deloitte Conseil & audit Fast 50 Deloitte & Touche Cet autre cabinet de conseil est aussi actif auprès des startups avec ses différentes activités, égale- ment adaptées aux startups plus matures. Il organise notamment le Deloitte Technology Fast 50, un palmarès de sociétés technologiques de croissance. L?opération est organisée dans plusieurs pays et aboutit à la publication d?un classement des 50 entreprises ayant la plus forte croissance. Pour concourir, il faut avoir son siège en France, faire au moins 76K? de chiffre d?affaire annuel et disposer d?un patrimoine technologique sous forme de brevet, de licence d?exploitation de brevets et/ou de consacrer au moins 15% de son chiffre d?affaire à la R&D. Au bout de la course, il y a le classement basé sur le déclaratif de chiffre d?affaire, et divers trophées qualitatifs : trois trophées nationaux, 15 trophées régionaux, et des tro- phées divers (Oséo, un par secteur d?activité dont quatre sur cinq dans le numérique : télé- coms/réseaux, logiciels et services informatiques, électronique et matériel et Internet). Le concours est annuel et les résultats sont annoncés en décembre. Qu?est-ce que l?on gagne ? De la visibilité ! Associations Le monde de l?entrepreneuriat en France regorge d?associations diverses qui font la promotion de l?entrepreneuriat et des startups, notamment vis-à-vis des pouvoirs publics. Ces associations mili- tent pour l?allègement des formalités administratives, pour un « Small Business Act » à la fran- Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 146 / 197 çaise133 , ou pour défendre tel ou tel secteur de l?industrie. Il n?existe pas à proprement parler de syndicat professionnel des startups. Celles-ci s?accrochent donc lorsque nécessaire aux syndicats professionnels les plus proches de ses métiers. Y participer pour un entrepreneur permet d?y faire tourner le moulin du réseau de relations. C?est le moyen le plus rapide de rencontrer des personnes intéressantes pour l?accompagnement et le finan- cement de startups. Il faut ensuite bien gérer son temps, notamment dans l?organisation du suivi après ces événements. Ils peuvent donner lieu à un trop grand nombre de rencontres inutiles. Mais c?est le prix à payer pour cultiver un réseau. Syndicats professionnels Voici quelques-unes des associations les plus notables en France en commençant d?abord par les syndicats professionnels : ? AFIC (http://www.afic.asso.fr), l?association française des investisseurs en capital publie no- tamment sur son site un grand nombre de documents de référence qui peuvent aider les startups à bien préparer leur business plan et le tour de table auprès de VCs. ? Syntec Informatique (http://www.syntec.fr): c?est le syndicat professionnel des sociétés de ser- vices et de logiciels en informatique. Elle comprend un comité « éditeurs de logiciels » qui re- présente environ 200 acteurs, autant français que filiales d?éditeurs étrangers comme SAP, Sage, Microsoft ou Oracle. ? AFDEL (http://www.afdel.fr/): c?est une association fran- çaise des éditeurs de logiciels créée en octobre 2005, struc- ture de lobbying destinée à valoriser, notamment auprès des pouvoirs publics, le rôle de l?industrie du logiciel en France. On y trouve les grands acteurs du logiciel français comme Dassault Systèmes, Cartesis ou Cegid et un total de 160 membres décomptés en février 2010, dont « 85% de startups, TPE ou PME innovantes ». Cette organisation cherche à se démarquer du Syntec au sein duquel le métier d?éditeur de logi- ciel est minoritaire au regard de celui des sociétés de services et de conseil. Elle a notamment organisé en novembre 2006 une conférence sur le financement des éditeurs de logiciels134 . La conséquence indirecte de la création de l?AFDEL a été une plus grande prise en compte de la problématique des éditeurs de logiciels au sein du Syntec. L?AFDEL publie une newsletter tous les six mois ainsi que divers livres blancs dont certains sont réservés à ses membres. Elle a aussi pris position pour défendre le secteur du logiciel auprès des pouvoirs publics, et notamment lors de la préparation du plan France Numérique 2012 présenté par Eric Besson en octobre 2008. ? FEVAD (http://www.fevad.com/): fédération du e-commerce et de la vente à distance rassemble notamment plus de 600 acteurs du commerce électronique. Elle est très active, notamment dans le lobbying pour faire évoluer la législation dans ce domaine. 133 Il y a en fait le « Small Business Act » de 1953 qui encourage les administrations fédérales américaines à faire appel aux PME américaines pour leurs approvisionnements en produits et services. Le « Small Business Investment Act » de 1958 structure et encou- rage les aides à l?investissement dans les PME (http://www.sba.gov/regulations/sbaact/small-business-investment-act-text-only.pdf), notamment au travers des SBIC, les Small Business Investment Companies, sortes de fonds d?amorçage (expliqués ici : http://www.afic.asso.fr/Images/Upload/Partenariats/ft10_sbic_1204.pdf). Le « Small Business Act » a été ensuite amandé en 1996 et à de nombreuses reprises par la suite pour aider les PME américaines à se développer, notamment à l?exportation. Le Small Business Act est suivi dans son application par la Small Business Administration du Département du Commerce américain. C?est l?équivalent de notre Ministère des PME, du Commerce et de l?Artisanat. L?approvisionnement fédéral est suivi par le GSA (General Services Administration). 134 Voir « Apprendre à lever grâce à l?AFDEL » publié en novembre 2006 sur http://www.oezratty.net/wordpress/2006/apprendre- lever-grce-lafdel/. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 147 / 197 ? ACSEL (http://www.acsel.asso.fr/): association pour le commerce et les services en ligne qui recouvre une partie de l?audience de la FEVAD, mais va au-delà pour ce qui est des acteurs de l?Internet. Associations Puis avec les associations : ? IE Club (http://www.ie-club.com/): une association qui met en relation les entrepreneurs et les différents acteurs de l?innovation (investisseurs, pouvoirs publics, etc). Elle est struc- turée autour de différentes commissions qui produisent des rap- ports divers, destinés notamment à attirer l?attention des pou- voirs publics sur tel ou tel aspect de l?entrepreneuriat en France. Elle assiste ses membres sur les levées de fonds, l?aide juridique et la mise en réseau. L?IE Club est aussi tourné vers l?international, avec l?organisation de divers voyages d?études pour ses membres, souvent en collaboration avec la Chambre de Commerce et de l?Industrie de Paris. Les membres de l?IE Club ont ainsi visité l?écosystème de l?innovation d?Israël en novembre 2009, sont allés en An- gleterre en mars 2010, en Chine à Shanghai et Beijing en juillet 2010 et en Finlande en octobre 2010. ? EBG (http://www.ebg.net) : l?Electronic Business Group rassemble les acteurs de la communi- cation et du marketing autant côté grandes entreprises que du côté des offreurs. On y trouve pêle mêle des éditeurs de logiciels, agences de communication, startups du web, chaines de télévi- sion et équipes marketing et communication des grands comptes français. L?EBG organise régu- lièrement des séminaires et conférences assez courus par ces différents métiers. ? Croissance Plus (http://www.croissanceplus.com/): c?est une association professionnelle d?entrepreneurs regroupant 300 entreprises et leurs partenaires (grandes banques, cabinets d'avocats, de conseil, d?audit, de recrutement, étude notariale, sociétés de capital-risque et busi- ness angels). « Leurs dirigeants se battent pour faire rayonner un nouveau modèle entrepreneu- rial, soutenir la création d?entreprises et d?emplois, tout en partageant les fruits de la crois- sance ». L?association agit comme force de proposition auprès des pouvoirs publics et des mé- dias. ? RETIS (http://www.retis-innovation.fr/): rassemble les Centres Européens d'Entreprises et d'Innovation en France, qui ont pour objectif la détection et l'accompagnement de projets de création d'entreprises innovantes ou de développement d'entreprises existantes par l'innovation. Les CEEI sont labellisés par l'Union Européenne via le réseau EBN (European Business and In- novation Center Network) dont Retis est le relais au niveau national. Il y a 29 CEEI en France parmi les 160 que compte le réseau européen. ? InterFrench (http://www.interfrench.net): montée par Pierre-Jean Charra, créateur de Tutorland dans les années 1980, cette association met en contact les entrepreneurs français qui font du bu- siness à l?étranger où y sont établis. Elle ambitionne de permettre aux entrepreneurs français d?accéder plus facilement aux marchés d?exportation via les contacts français locaux. ? Centre des Jeunes Dirigeants (http://www.cjd.net/) : est un réseau de plus de 3000 dirigeants cimenté par un système de valeur de « libéralisme responsable », de normes éthiques, sociales et environnementales. Ses actions sont très diverses pour promouvoir l?entreprise et l?entreprenariat, notamment auprès des jeunes. L?adhésion à l?association qui est payante en- gage à la fois à se former et à adhérer à des commissions thématiques. Par exemple, la commis- sion stratégie (entre 10 et 12 personnes) permet de confronter sa stratégie avec ses pairs. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 148 / 197 ? Silicon Sentier (http://siliconsentier.org/): est une association parisienne, soutenue par la Ville de Paris qui regroupe des sociétés parisiennes high-tech, autour des réseaux et techniques web ou mobile. Elle bénéficie depuis 2003 du statut de Système Productif Local ? SPL soutenu par la DATAR. Elle réalise ses mis- sions par la mutualisation des moyens, l?échange, l?information et la valorisation des démarches innovantes. L?association ras- semblait 191 membres fin août 2010. Silicon Sentier est aussi l?opérateur de « La Cantine », ce lieu de rencontre de startups et entreprises très fréquenté depuis son ouverture début 2008 et situé près des grands boulevards à Pa- ris, dans le passage des Panora- ma (ci-contre, pendant une ses- sion de débriefing sur le Consu- mer Electronics Show en février 2011). ? Capintech (http://www.capintech.com): associations 1901 pour la Création, l?Amorçage, la Promotion de sociétés Innovantes et Technologiques qui promeut l?entreprenariat, notamment issu de la recherche. Il a été fondé par différents intervenants issus d?organismes de recherche (CEA, INRIA-Transfert), de fonds d?amorçage (Bioam, Emertec, I-Source, TechFund), d?investisseurs (Auriga Partners, AXA Private Equity, CDC PME) et quelques entrepreneurs. L?association est surtout un laboratoire d?idées et de brainstorming pour encourager l?innovation en France. Ses principales activités sont le tra- vail de huit groupes qui planchent sur l?intégration des star- tups aux pôles de compétitivité, le rôle des aides publiques, les relations entrepreneurs-investisseurs, l?innovation issue de la recherche, le rôle des incubateurs ou la propriété intel- lectuelle. Les travaux de ces groupes de travail sont synthéti- sés dans d?excellentes fiches explicatives de vulgarisation (exemple ci-contre). ? Instituts Carnot (http://www.instituts-carnot.eu/) : c?est un réseau de 33 instituts de recherche qui favorisent les liens entre la recherche et les entreprises. Ces instituts ont des règles de gouvernance les poussant à mieux relier leurs chercheurs avec les entreprises créa- trices de valeur. ? MovJee (http://www.moovjee.fr/) : est une association qui fait la promotion de l?entrepreneuriat chez les jeunes et les étudiants toutes formations initiales et disciplines confondues. Elle propose un mentorat par le biais d?entrepreneurs et ex- perts volontaires et bénévoles. Les startups sont présélectionnées sur dossier et ensuite devant un comité de sélection. Un prix MovJee (avec plusieurs catégories) est décerné chaque année, le prochain ayant lieu en avril 2011. L?association opère à Paris ainsi qu?à Lille, Nantes, Lyon, Toulouse et Troyes. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 149 / 197 Femmes entrepreneuses Force est de constater que les femmes entrepreneur ne sont pas lé- gion dans l?absolu (30% seulement des entreprises créées en France) et encore moins dans le numérique (on manque de données, mais ce pourcentage y est bien plus faible). Est-ce un métier d?homme pour autant ? Pas vraiment. Il y a certes peu de femmes dans les formations initiales (techniques) qui mènent à la création d?entreprises dans le numérique135 . Mais les industries du numé- rique attirent des créateurs d?horizons très divers, et notamment des filières de formation commerciale ou créatives où la parité est très bonne. Donc, il n?y a pas de fatalité à trouver aussi peu de femmes entrepreneurs dans le numérique ! Les femmes qui entreprennent dans ce secteur sont-elles handica- pées ? Pas du tout selon nombre d?entre elles. Au contraire même ! Dans « Les 50 lois des femmes qui réussissent », Emilie Devienne, consultante et coach, fournit quelques recettes pour réussir : afficher ses ambitions, être opportuniste, jouer avec son pouvoir de séduc- tion et développer son assertivité. Catherine Barba, de Malinéa, explique même que son état de femme l?a vraiment aidée dans l?ensemble de son parcours d?entrepreneuse ! Entrepreneuses ou cadres, la vie leur impose quelques contraintes supplémentaires par rapport aux hommes. Mais il semble que le plafond de verre si connu du monde traditionnel des entreprises136 soit bien moins présent dans l?univers entrepreneurial même si les stéréotypes machistes continuent de persister à certains endroits137 , sans compter ceux qui contribuent très tôt dans l?enfance à l?orientation profes- sionnelle ultérieure des femmes. L?Internet a même été un facteur de développement de l?entrepreneuriat féminin. Il permet de se lancer tout en gérant plus facilement l?équilibre de sa vie, permettant de materner à la fois sa famille et son entreprise. Le fait que plus de la moitié des Internautes soient des femmes a aussi généré de nom- breuses opportunités, notamment dans la vente en ligne de produits pour la maternité, l?enfance, le bien être ou les services. Sans compter l?économie solidaire qui attire aussi beaucoup les entrepreneuses, très soucieuses de l?impact sociétal de leurs actions. Si les startups lancées par les femmes sont parfois un peu typées, il n?y a cependant pas d?exclusive, et il ne devrait pas y en avoir. On trouve aussi des entrepre- neuses dans des startups plus tech- nologiques et dans tous les do- maines. 135 Cf cette campagne de communication pour inverser la tendance : http://www.tuserasingenieure.com/. 136 Cf cette étude « Women matter ? la mixité levier de performance de l?entreprise » de McKinsey, publiée en janvier 2011. Dispo- nible sur http://www.slideshare.net/jbonnel/women-matter. 137 Cf http://www.women-equity.org/question-de-genres/femmes-et-acces-au-capital/article/entrepreneures-et-private-equity- persistance-des-stereotypes_12. Cherchez les femmes ! Ici, l?audience d?une conférence à audience « informati- cienne », les TechDays de Microsoft, où la proportion de femmes est encore plus faible que dans les événements liés à l?entrepreneuriat. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 150 / 197 Pour se lancer, les femmes peuvent tirer parti d?un riche tissu associatif de femmes entrepre- neurs ou investisseurs qui leur permettent d?être accompagnées, formées et financées dans leurs projets. Et évidemment aussi pour « réseauter », même s?il est préférable de ne pas le faire qu?entre femmes dans le monde du numérique. Sinon, on continuera de dire qu?il n?y a pas as- sez de femmes dans les réseaux (vaguement) mixtes classiques. Commençons par les associations spécifiques aux industries du numérique où dans lesquelles les projets numériques ont la part belle : ? Paris Pionnières (www.parispionnieres.org/) est une association jouant le rôle d?incubateur pour favoriser la création d?entreprises par des femmes. L?incubateur est situé à Paris dans le 11ème arrondissement. Une dizaine de projets sont accompagnés chaque année depuis 2005, et plutôt dans le domaine des services en général. Paris Pion- nières fait partie du réseau d?incubateurs Fédérations Pionnières que l?on trouve aussi notamment à Lyon, Nantes (Atlantic Pion- nières), Caen mais aussi à Casablanca et Rabat au Maroc. ? La formation d?Entreprendre au Féminin assurée à l?ESSEC est un cycle court de sept jours qui se déroule de mars à septembre chaque année au CNIT de Paris La Défense, avec candidature sur dossier. Elle couvre les fondamentaux de la création d?une startup : business plan, étude de marché, stratégie, business model, juridique, marketing, comp- table, communication et relation avec les in- vestisseurs. La formation se termine par une présentation de son projet à un panel d?investisseurs potentiels comme Femmes Business Angels. ? L?association Femmes Business Angels (http://www.femmesbusinessangels.org/fba) est comme son nom l?indique un club de femmes business angels, mais qui n?investit pas exclusivement dans des projets portés par des femmes. ? Cyberelles (http://www.cyber-elles.com/ et http://cyberelles.wordpress.com/ ) est un réseau professionnel de femmes actives dans les TICs, qu?elles soient cadres ou entrepreneuses. On y partage les expériences et développe son réseau professionnel. Le réseau organise fréquemment des ateliers, diners et conférences. Quelques femmes entrepreneuses du numérique Voici quelques figures féminines de l?entrepreneuriat français dans le numérique qui peuvent servir de va- leur d?exemple et de source d?inspiration à celles qui souhaiteraient se lancer pour entreprendre : ? Catherine Barba de Malinea (conseil en ecom- merce) et Cashstore (cash back) ? Gisèle Belliot de Ayotle (logiciel de motion cap- ture) ? Anne-Laure Constanza du site Envie de Fraises (produits pour maternité et petite enfance) ? Yseulis Costes de 1000mercis (publicité et marke- ting interactif) ? Aurélie Duthoit de Babyloan (financement soli- daire) ? Olga Dworzecka-Castellani du site Looknbe (réseau social sur le look) ? Corinne Delaporte, créatrice du Benchmark Group maintenant intégré dans How To. ? Deborah Elalouf, des sites tralalere (création de sites pour enfants) et blogangels (services dans les médias sociaux) ? Hortense Garand, de babeldoor (financement participatif de projets). ? Emilie Gobin du site L?Usine à Design (équipe- ment de la maison personnalisable) ? Nadya Jahan, de l?éditeur et développeur de jeux sociaux Mandala Games, basée à Nantes. ? Céline Lazorthes de Leetchi (gestion de cagnotte de cadeaux) ? Anissa Madouri, de singlefamily.fr (site de loisirs pour célibataires) ? Stéphanie Pélaprat de Restopolitan (réservation de restaurants) ? Aurélie Perruche de Likiwi (appels téléphoniques gratuits) ? Natacha Quester-Semeon de MemoireVive.tv, I- marginal (médias). ? Areeba Rehman de Fretbay (intermédiation de l?envoi de colis) ? Cécile Roederer du site Smallable (concept-store mode et design pour les enfants). ? Mathilde Le Rouzic, CEO de Quaelead, qui édite les sites UnCadeau.com et Jeveuxdesbijoux.com Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 151 / 197 ? Girls in Tech Paris (http://gitparis.com/) est la branche française d?une association américaine de promotion des femmes dans les startups du numérique et surtout de l?Internet. Elle se réunit depuis l?été 2010 au moins une fois par mois sur Paris dans des événements de networking. Elle a notamment organisé un « La- dy Pitch » en janvier 2011 avec la présentation de cinq projets portés par des femmes entrepre- neurs138 . L?association est gérée en France par Roxanne Varza, par ailleurs éditrice de Tech- Crunch France. ? Girlz in web (http://girlzinweb.com/), est un autre réseau de femmes qui travaillent dans les industries de l?Internet, dont des entrepreneuses, créé fin 2009. ? L?association des Mompreneurs (http://www.mompreneurs.fr/) encou- rage les femmes à créer une entreprise au moment ou au sortir de leur maternité, et notamment dans le commerce en ligne. Citons aussi quelques associations de femmes dans l?entrepreneuriat qui ne sont pas spécifiques aux industries du secteur numérique : ? Action?Elles (http://www.actionelles.com/) est une association qui aide les femmes à se lancer dans leur projet de création d?entreprise. Elle propose notamment des actions de formation gé- néralistes et du parrainage, enfin? du marrainage ! ? L?association Action de Femme (http://www.actiondefemme.fr) promeut le rôle des femmes dans l?économie. ? Diversitelles (http://www.diversitelles.net/) encourage l?entrepreneuriat chez les femmes issues de la diversité. ? Force Femmes (http://www.forcefemmes.com/) accompagne les femmes de plus de 45 ans dans leur démarche de retour à l?emploi et de création d?entreprise. ? Women Equity (http://www.women-equity.org/) regroupe une association 1901 qui fait la pro- motion des femmes dirigeant des entreprises de croissance et un fonds d?investissement à voca- tion européenne destiné aux mêmes PME, qui font au moins 4 m? de chiffre d?affaire. Il a pour objectif d'accompagner financièrement et opérationnellement leurs entreprises, ainsi que d'assu- rer la promotion de leurs modèles de succès entrepreneuriaux. Le fonds s?appuie sur la banque d?investissement Bryan Garnier & Co. L?association publie sinon un Top 50 des entreprises françaises de croissance créées par des femmes (le 8 mars 2011). ? Astia (http://www.astia.org/) est une autre association du même genre que la précédente, mais pour l?instant uniquement basée aux USA à Londres et en Inde et focalisée sur les entrepre- neuses et sur l?accès au financement de leurs startups. ? Il faut aussi compter avec les associations de femmes ingénieurs et d?écoles de commerce (Cen- trale au Féminin, HEC au Féminin, ESSEC au Féminin, Grandes Ecoles au Féminin), même si on n?y trouve pas que des femmes entrepreneurs. Côté valorisation des meilleurs startups, signalons le prix de l'Entrepreneuse (http://www.prixdelentrepreneuse.com) décerné par Entrepreneuse Mag (http://entrepreneusesmag.typepad.com) et « Le Partenariat » ; et puis le « Power Starter » organisé par Cyberelles et qui récompense les « e-entrepreneuses » des quartiers et/ou issues de la diversité. 138 Compte-rendu ici http://www.oezratty.net/wordpress/2011/lady-pitch-night-de-girls-in-tech-paris/. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 152 / 197 Evénements Les événements autour de l?innovation et des startups ne manquent pas. Que ce soit les événements réguliers des associations citées, les forums où sont présentés les projets de startups aux investis- seurs, les « happening » d?élection de startup de l?année, ou les diners de bloggers entrepreneurs, cela ne manque pas. Ces événements constituent des lieux de « réseau » où l?on rencontre les principaux acteurs du mi- crocosme de l?entreprenariat en France. Voici donc une liste non exhaustive de ces événements, sachant que certains ont peut-être disparu : ? LeWeb : événement organisé par Loïc Lemeur donnant entre autres l?occasion à de nombreuses startups européennes de présenter leur projet. En décembre 2006, plus de 80 sociétés étaient ain- si présentes à LeWeb3139 . LeWeb 2008 a eu lieu en décembre 2008, avec 1400 participants et environ 70 startups présentes. LeWeb 2009 rassemblait plus de 2300 participants et LeWeb 2010 un record de 3000 ! Une douzaine de startups étaient pré- sentes dans une session de pitches se déroulant simultané- ment aux sessions plénières140 . LeWeb reste la conférence de réseautage la plus imposante de l?année en France du fait du nombre de ses participants et de son côté international. Nombre de startups y organisent des rendez-vous en chaine avec des investisseurs potentiels (busi- ness angels, VC français voire étrangers) et avec les médias (presse, bloggeurs). ? Open Coffee Club141 , organisé tous les jeudis matin à Paris et dans plusieurs villes de France (Lille, Nantes, Rennes, Marseille, Sophia Antipolis, Lyon) est un rassemblement informel de créateurs d?entreprises, d?investisseurs et autres intervenants dans l?accompagnement des star- tups. C?est le bon endroit pour tester le « pitch » de son projet et pour rencontrer des partenaires, clients ou financiers potentiels. Au pire, c?est aussi un bon moyen d?enrichir son réseau de con- naissances. Il n?y a pas de condition particulière pour y participer. Le concept est né au Royaume Uni et a été repris dans plusieurs pays. La section parisienne organise des thèmes hebdomadaires (relations publiques, financement, programmes d'aides, etc). Elle permet aussi parfois de rencontrer des entrepreneurs ou personnalités étrangères, et notamment américaines. 139 Voir http://www.oezratty.net/wordpress/2006/confrence-web-30-les-startups/ ainsi que http://www.oezratty.net/wordpress/2006/confrence-leweb3-startups-en-plnire/ pour un compte rendu de ces présentations et de l?activité de ces startups. 140 Voir un inventaire des startups ayant présenté leur projet au Web3 en 2007 : http://www.oezratty.net/wordpress/2007/back-from- leweb3-les-startups/, en 2008 : http://www.oezratty.net/wordpress/2008/leweb-2008-et-les-startups/, en 2009 : http://www.oezratty.net/wordpress/2009/leweb-2009-startups/. Et en 2010 : http://www.oezratty.net/wordpress/2010/leweb-2010-les- startups/. 141 Toutes les informations sont sur http://opencoffee.fr/. Au-delà de son contenu toujours très intéressant, LeWeb est la conférence idéale pour présenter sa startup à des investisseurs potentiels. Ici, Jean-Marie Hulot de Fotopedia avec Bernard Liautaud (ex Business Objects) du fonds anglais Balder- ton. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 153 / 197 ? Les Startups Week-Ends sont organisés à Paris et en région conjointement par la société améri- caine Startup Weekend basée à Seattle et par diverses associations de promotion de l?entrepreneuriat. Le principe consiste à venir un vendredi soir avec son idée et de la présenter devant les autres participants du week-end. Les équipes se constituent alors en fonction des centres d?intérêts et autres affinités personnelles. Elles planchent pendant deux journées sur leur projet et développent souvent un prototype lorsqu?il s?agit de logiciel ou de service en ligne. Les équipes sont coachées par des mentors pendant ces deux journées, dont certains interviennent pour les former sur tel ou tel as- pect de l?entrepreneuriat (retour d?expérience, financement des projets, etc). A la fin du week- end, les équipes pitchent leur projet devant l?ensemble des participants. Trois projets sont sélectionnés par un jury. L?objectif de l?organisation est de former les entrepreneurs en herbe aux grands principes de la création d?entreprise. Sachant qu?une partie des projets vont réellement déboucher sur une création d?entreprise. Un tiers sont encore sur pieds six mois après leur démarrage. ? Les BarCamps sont des réu- nions de rencontres entre entrepreneurs permettant de découvrir les offres des uns et des autres et pourquoi pas de nouer des partenariats. Le programme est construit par les participants qui viennent avec leurs idées et solutions. Cela peut ressembler à une foire aux startups entre startu- pers. Mais c?est un des moyens de créer le buzz autour de son projet. Les BarCamps sont l?une des manifestations organisées par Silicon Sentier142 . ? Les SeedCamps sont des événements où des business angels rencontrent des startups et sélec- tionnent des projets qu?ils vont financer après un concours de présentations. ? Tremplin Entreprises est une manifestation annuelle qui a lieu au Sénat en juillet et valorise des startups innovantes dans différents domaines : le numérique (internet et services, logiciels et systèmes), les énergies, matériaux et composants, ainsi que les sciences de la vie. Une trentaine de startups présentent leur projet devant une audience composée principalement d?investisseurs, après avoir été coachées par KPMG et Ernst & Young. Et une startup est sélectionnée par un ju- ry dans chaque catégorie et reçoit le prix Tremplin Sénat. L?édition 2011 a lieu le 4 juillet 2011. ? Les Fail Conference qui traitent de l?échec entrepreneurial et des leçons que l?on peut en tire. Une version zéro a été organisée le 1ier février 2011 à Paris143 , une seconde étant prévue en sep- tembre 2011. L?organisation est portée par TechCrunch France (Roxanne Varza), Kahn & As- sociés et Silicon Sentier. Ces conférences à Paris reproduisent le format des FailCon améri- caines dont la première édition avait eu lieu en octobre 2010. ? TechCrunch Remix Paris est un événement dédié aux startups qui a connu sa première édition en novembre 2010. Il comprenait un concours de pitches de startups créées par de jeunes entre- preneurs. 142 Voir http://siliconsentier.org 143 Compte rendu disponible sur http://www.oezratty.net/wordpress/2011/lecons-collectives-echec-entrepreneurial/. Les onze équipes au complet avec l?organisation et les mentors du Startup Wee- kend de Nantes en février 2011, dans les locaux de La Cantine nantaise. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 154 / 197 ? TechTour (http://www.techtour.com/) est un événement organisé à l?échelle européenne qui valorise les meilleures startups financées par les VC. Il a lieu en France environ tous les quatre ans, car il circule sur plusieurs villes européennes. ? Carrefours du possible (http://www.fing.org) : c?est un événement, trimestriel, organisé par la Fédération Internet Nouvelle Génération, permettant aux startups et collectivités de présenter des projets innovants. Très rafraichissant en général car les projets sont d?origines diverses. Il est organisé aussi bien en Ile de France que dans diverses autres régions. ? L?Atelier, émanant de BNP Paribas est un lieu d?accueil d?entreprises et de startups valorisant les innovations. Créé par Jean-Michel Billaut, qui n?y est plus opérationnel, l?Atelier permet aux startups de présenter leurs solutions dans des ateliers et conférences. A noter l?existence d?un Atelier à San Francisco, un des lieux de rencontre des entrepreneurs ? entre autres français ? de la Silicon Valley. ? Et après, il faut aller aux USA où les événements ne manquent pas. Tels que Demo, cette confé- rence biannuelle où plus de 60 startups présentent en quelques minutes leur projet144 . Les vidéos des présentations des startups sont disponibles sur le site web de Demo et sont en général de bonnes « best practices ». Dans le web, il faut aussi compter avec la conférence de TechCrunch, organisée en septembre chaque année à San Francisco. Avec tous ces événements, sans compter les nombreuses soirées organisées par les fonds d?investissements et autres « réseaux », l?entrepreneur a de quoi bien remplir son année et ses soi- rées. On y rencontre souvent les mêmes personnes et en découvre de nouvelles systématiquement. Il faut alors faire ses choix et limiter le temps passé pour maximiser la génération et l?exploitation après coup de contacts utiles. Formations Au-delà des associations et réseaux déjà cités, des éléments de bibliographie situés plus loin dans ce document, il existe des sources de formation formelle qui ont trait à l?entreprenariat : ? Les maintenant nombreux cursus entrepreneurs que l?on trouve dans les grandes écoles d?ingénieur ou de commerce. Ils sont souvent suivis par les élèves de ces écoles en fin de cursus classique. On en trouve ainsi à HEC, à l?Essec, à Centrale Paris, aux Mines de Paris, à l?ESPCI, etc. ? Les centres de formation continue de ces mêmes écoles proposent des formations à l?entreprenariat aux cadres d?entreprises. ? Les MBAs comme ceux de l?INSEAD ou d?HEC qui sont généralement suivis après une pre- mière expérience professionnelle. Ils ne traitent pas spécifiquement de l?entreprenariat mais in- tègrent de nombreuses disciplines qui y ont trait, notamment en matière de stratégie. Les élèves y font de nombreuses études de cas. Nombre d?anciens élèves de ces cursus deviennent ensuite entrepreneurs. ? Les Chambres de Commerce et de l?Industrie sont non seulement actionnaires d?un grand nombre d?écoles suscitées (par exemple, la CCIP pour HEC). En région parisienne, deux écoles de la CCIP sont dédiées à l?enseignement commercial et à l?entreprenariat : Advancia et Nego- cia. ? L?école de l?innovation, animée par l?ANRT forme les chercheurs et entrepreneurs à monter des projets en partenariat et à mener de la recherche collaborative. Elle est organisée en région par les Pôles de Compétitivité et animée par l?ANRT. 144 Voir http://www.oezratty.net/wordpress/2007/voir-demo-2007-de-loin/. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 155 / 197 ? L?Ecole Supérieure des Métiers de l'Internet, est un établissement privé créé par les fondateurs de Free (Xavier Niel), Meetic (Marc Simoncini) et vente-privée.com (Jacques-Antoine Granjon). Il devait ouvrir ses portes en région parisienne fin septembre 2011. Elle recrutera sur dossier jusqu?à 350 élèves après le BAC pour une formation de trois ans sur l?Internet et la création d?entreprise. L'enseignement se fera via un tronc commun assuré par des professeurs salariés à temps plein (droit, anglais, marketing, économie...), des "professeurs spécialistes" intervenant sur les aspects techniques de l'internet, des stages en entreprise et des interventions d'entrepre- neurs dont, il va sans dire, les fondateurs de l'école. ? Netva est un programme de formation et d?exposition à la culture d?entrepreneuriale américaine et d?approche de marchés potentiels aux Etats-Unis. C?est une initiative issue de la Mission pour la Science et la Technologie (MS&T) de l?Ambassade de France aux Etats-Unis en partenariat avec le réseau Rétis. Le programme comprend un séminaire de formation en France d?une jour- née sur l?approche du marché américain et sur le développement de partenariats technologiques aux USA. Il est complété par l?organisation d?une semaine à Boston de rencontres avec l?écosystème local de l?innovation et d?autres entrepreneurs (américains, internationaux et fran- çais). L?offre originale de formation du Founder Institute L'objectif du Founder Institute créé fin 2009 est de permettre à des entrepreneurs de monter leur startup en quatre mois. C?est une école de formation pour entrepreneurs dans les hautes technologies, établie en Californie et animée entre autres par Alain Baritault, un français installé depuis 20 ans dans la Silicon Valley. Elle propose un stage intensif se déroulant entre mars et juin 2010 en 12 sessions du soir. Ce stage est animé par des entrepreneurs qui ont déjà réussi leur parcours en France et aux Etats-Unis. Plusieurs thèmes sont couverts : le choix du projet, la négociation avec les investisseurs, le recrutement, la propriété intellectuelle et la recherche de parte- naires. C?est aussi l?occasion d?apprendre à communiquer sur son projet, en le présentant aux autres participants. Au cours de chaque séance, trois mentors (chefs d?entreprises Français ou américains) présentent leur démarche sur des thèmes précis comme, l?embauche, la manière de construire du revenu, la manière de présenter son projet à des investisseurs, comment trouver un partenaire, donner un nom a sa société, aborder les problèmes de propriété intel- lectuelle, recentrer ses idées, etc? Ensuite, entre 6 et 9 porteurs de projet présentent leur projet devant les mentors qui chacun le commentent et donnent des conseils. Les candidats travaillent en groupes de 4 ou 5 et ont un plan de travail tout au long de la semaine. L?objectif de chaque cycle est de conduire à créer autant de sociétés que de porteurs de projet. Il ne s?agit donc pas d?un concours qui sélectionne une société, comme peuvent le faire certains incubateurs. Les porteurs de projets sont suivis dans leur travail de groupe et sont notés. Le Founder Institute accompagne ensuite les participants après la formation en s?appuyant notamment sur le réseau d'anciens entrepreneurs et d'investisseurs « thefunded », créé par Adeo Ressi, le co-fondateur du Founder Institute. La formation rassemblera une cinquantaine de participants qui seront sélectionnés par entretien, les inscriptions étant closes le 15 février 2010. Mais si la formule fonctionne, elle sera rééditée en 2011. Ces formations ont lieu à Paris, Singapour, à San Francisco, San Diego, Seattle, Washington et New York. Le coût par personnes est de 600 euros plus 50 euros de frais d?inscription. Lorsque les porteurs de projet créent leur société, ils s?engagent à proposer 3.5% de leur capital au Fonder Institute qui les met dans un pool créé pour chaque cycle. Les actions sont achetées au prix de la première valorisation lors de la première levée de fonds de l?entreprise. Cela équivaut pour le chef d?entreprise à permettre au pool de participer à hauteur de 3.5% à sa première levée de fond. Le pool est partagé par les mentors, le Founder Institute et les autres porteurs de projets qui ont créé leur so- ciété. Donc tous sont intéressés à ce que chacun réussisse. Si il y a une réussite significative de générée dans le pool, tout le monde en profite. Cela permet d?augmenter la collaboration entre tous. Parmi les mentors se trouvent : Jean Marie Chauvet, Philippe Spruch de LaCie, Pierre Beyssac fondateur de Gandi, Caroline Noublanche fondatrice de Prylos, Aaron Patzer, fondateur de Mint.com, Phil Libin, fondateur de Evernote et Jean Louis Gassée à titre bénévole. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 156 / 197 Les concours de startups Les événements cités dans cette partie constituent de nombreuses occasions pour les startups de présenter leur projet dans des « concours de startups ». C?est le moyen de se faire connaitre, de rencontrer des investisseurs potentiels, de générer un peu de couverture presse (mais attention, elle est très éphémère) et de récupérer éventuellement un prix en espèces (?) ou en nature (accompagnement, services). Voici les principaux concours de startups en France : LeWeb où les startups y présentent en cinq minutes leur projet à des investisseurs de tous bords et de tous pays, surtout européens, et devant un jury de six personnes. La participation à la compétition est sélective avec 16 dossiers retenus sur quelques centaines de candidats. Gagner procure surtout une bonne visibilité médiatique et à l?échelle internationale, et événement étant probablement la plus grande conférence européenne sur le thème de l?Internet, avec 3000 participants (en 2010). Tremplin Entreprises Sénat comprend comme pour Capital IT un processus de sélection avec sélection des ?demi- finalistes? (en avril) puis présentation de projets sélectionnés dans deux salles en parallèle pendant à peu près la moitié de l?événement qui durait deux jours début juillet. Quatre catégories de projets: logiciels, matériaux compo- sants et systèmes, science de la vie, et Internet et services. Avec sept sélectionnés et un élu par catégorie. Chacun des quatre prix était doté de 15 000?. Comme partout, le jury comprenait une dominante d?investisseurs institution- nels plus quelques partenaires. L?opération n?a pas eu lieu en 2009 et a été réinstaurée en 2010. TechCrunch Remix, Innovate Paris et les Startup Weekends (ci-dessous à gauche, à Nantes en février 2011) donnent aussi lieu à des présentations de startups et à la nomination des meilleures d?entre elles par un jury. On peut aussi compter sur la Startup Academy (ci-dessous à droite, la remise des prix en avril 2010 sur une péniche à Paris). Le Deloitte 50, un palmarès des entreprises de croissance qui se tient en décembre chaque année. 245 entreprises ont concouru en 2008 pour remporter 3 trophées na- tionaux et 15 régionaux en plus de 18 trophées hors catégorie. Les SeedCamps, une initiative européenne de présentation de projets en phase d?amorçage/early stage dont la pre- mière édition parisienne a eu lieu en juin 2008 avec une vingtaine de projets. Les startups bénéficiaient d?un coa- ching de la part des membres du jury, dont Mike Butcher de TechCrunch UK. Au SeedCamp UK, le principe est de sélectionner trois startups en early stage qui pourront bénéficier d?un investissement de 50K? pour une dilution de 10% de leur capital (une valorisation un peu arbitraire mais une dilution raisonnable). Le TechTour est une ?foire aux startups? Européenne qui passe de temps en temps en France, la dernière édition datant du printemps 2009. Avec une trentaine de startups passées au grill, triées sur les 150 candidats initiaux. Le Grand Prix de l?Innovation de l?Innovation de la Ville de Paris avec 15000? à la clé et une place dans l?un des incubateurs de la Ville de Paris, et un élu pour six finalistes. Il y avait un peu plus de 300 candidats en 2010, dont une centaine dans les technologies numériques. La remise des prix a habituellement lieu à la Cité des Sciences de la Villette (ci-contre) en clôture du Paris Region Innovation Tour qui rassemble les pôles de compétitivité. Enfin, il existe des prix divers comme le prix ?leader de la ITech-Economie? de l?IE Club. Cette liste est interminable tant les « foires à startups » sont maintenant nom- breuses et régulièrement organisées sur un format maintenant assez standardisé. Certains événements sont même des déclinaisons de programmes américains qui passent dans plusieurs villes européennes (This Week in Startups, Innovate Pitch Slam). Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 157 / 197 Le conseil d?accompagnement de startups Les startups qui démarrent, surtout lorsqu?elles sont créées par de jeunes entrepreneurs, ont besoin de différentes formes d?accompagnement et de services externes. Différents experts peuvent appor- ter toute une gamme d?expertises et d?expériences que les organismes évoqués dans ce document ne peuvent pas toujours apporter. Soit parce que ce n?est pas dans leurs missions, soit parce que leurs collaborateurs n?ont pas la compétence pour ce faire. Le principal obstacle à la généralisation de ce genre de service commercialisé en tant que tel est le décalage entre le moment où la startup en a potentiellement besoin (en amorçage) et celui où elle peut se permettre de le financer (en phase de développement ou après une bonne levée de fond). La conséquence est que ces services sont souvent proposés par des entités dont ce n?est pas la seule activité, et qui accompagnent le plus souvent la startup dans sa levée de fonds ou d?aides publiques, ou bien par des individus qui peuvent investir du temps sur le long terme et être éventuellement rémunérés en parts dans la société, voire aider entièrement bénévolement les startups. Enfin, il ne faut pas oublier les incubateurs et autres structures d?accompagnement qui peuvent jouer ce rôle de conseil lors de la gestation de l?entreprise. Segmentation des conseils On peut segmenter les différences entre les approches d?accompagnement 145 de la façon schéma- tique suivante : Consultant Mentor Coach Fonction de conseil externe Traite un ou plusieurs pro- blèmes particuliers avec un livrable précis146 Transmet le savoir Stimule, motive pour amé- liorer la performance, in- tègre la dimension person- nelle des dirigeants Equivalent dans Star Wars pour comprendre l?idée Han Solo qui joue le rôle de « transporteur », tout du moins aux débuts, dans l?épisode IV de la saga. On évitera la période où il est congelé dans la carbonite. Obiwan / Ben Kenobi qui sert de mentor à Anakin Sky- walkter et ensuite à Luke Skywalker, et y joue aussi un rôle de coach Yoda pour Luke Skywalker, même s?il y joue aussi un rôle de mentor C?est une segmentation arbitraire car de nombreux conseils peuvent jouer simultanément les trois rôles. Ils peuvent commencer par le premier (consultant) sur un point particulier, puis l?étendre au second (mentor) pour l?étendre à un savoir-faire généraliste, et enfin au troisième (coach) pour le dirigeant, une fois la confiance établie. Autour de ces différents concepts se sont créées des sociétés de conseil et d?accompagnement aux startups, mais généralement pas spécialisées sur la high-tech. On y trouve beaucoup de sociétés de conseils spécialisées en fusions, acquisitions et reprises147 . Ce métier de « consultant » inspire géné- ralement une certaine méfiance, notamment dans les milieux d?accompagnement des startups issus du secteur public. 145 Reprenant une analogie de François Blum, de Jiki Network, évoquée pendant sa présentation du programme Paris Mentor à Paris en avril 2006. 146 A ne pas confondre cependant avec les différentes spécialisées dans les différents métiers d?accompagnement de l?entreprise : agences de relations presse, de communication, sociétés d?avocats, agents comptables, etc. 147 Les termes consacrés sont : LBO (Leverage buy-out pour l?achat d?une entreprise en empruntant et en finançant l?emprunt sur ses résultats nets. La boite est ensuite revendue avec une plus-value qui n?a pas coûté grand-chose financièrement. Voir l?affaire Addi- das) et les MBO (Management buy-out, quand l?équipe de management d?une boite la rachète). Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 158 / 197 Les conseils peuvent être à la fois des spécialistes ou des généralistes, selon leur parcours. Ils auront de toute façon une « teinte » qui provient de leur métier d?origine : management, marketing, com- munication, vente ou finance. Certaines structures arrivent à consolider des expertises variées et peuvent ainsi proposer une solution « one stop shopping » à la startup. Mais une solution souvent assez chère car la multiplication des intervenants augmente généralement les coûts des prestations. Le métier de conseil aux startups est trop souvent, un métier de transition ou de fin de carrière. Peu de jeunes entrepreneurs font ce métier. Et pour cause, puisque pour l?exercer, il faut tout de même disposer d?une certaine expérience ! Inventaire incomplet de sociétés de conseil Voici un petit échantillon de sociétés de conseil qui accompagnent les entreprises innovantes. Leur différentiation n?est pas toujours évidente, au-delà de la consultation du profil des dirigeants, qui conditionnera le type de valeur ajoutée et d?expertise qu?ils peuvent apporter. Cette liste n?a pas valeur d?exhaustivité mais sert plutôt à fournir une indication sur la nature des acteurs qui peuvent aider l?entrepreneur. Si vous connaissez d?autre sociétés de l?écosystème des startups ou en êtes une vous-mêmes, n?hésitez pas à m?en faire part (olivier@oezratty.net). Société Description de l?activité Recherche de financements et conseil stratégique Aceblue Aceblue (www.aceblue.fr) est une structure de conseil qui accompagne les startups en stratégie globale (marketing produit, stratégie financière dont business plan et levée de fonds, propriété intellectuelle, ...) et intervient aussi en comité stratégique ou conseil d'administration. Actemis Actemis (http://www.actemis.com/) est un cabinet de conseil d?aide à l?innovation. Il couvre le financement, le management et le marketing de l?innovation et est spécialisé dans le secteur des TICs, de la santé et des sciences de l?ingénieur. Il se charge d?identifier les sources de finance- ment et aides publiques ainsi que de levées de fonds classiques. AdConsultem AdConsutem (http://www.adconsultem.fr/) est un cabinet d?accompagnement en recherche de financements publics et aides diverses (fiscales, sociales, liées au recrutement, et pour l?export). Avec une rémunération adossée aux résultats obtenus. Allia Finance Cette société de conseil animée par Sophie Reynal (http://www.alliafinance.com) fait du conseil financier dans les étapes de croissance des startups, et notamment lors de fusions acquisition. Alma Consulting Group Alma (http://www.almacg.com) est un groupe de conseil de plus de 800 personnes qui aide les entreprises à trouver des financements ou des économies pour la recherche et l?innovation, la fiscalité, les charges sociales et les frais de fonctionnement. Ils travaillent plus avec de grands groupes et PME qu?avec des startups, mais leur site contient pas mal d?informations intéressantes dont les startups peuvent tirer parti. Aread Aread (http://www.aread.eu) est une société d?aide aux financements publics et privés des star- tups implantée à Paris, Strasbourg et Lyon. Elle couvre la recherche d?aides publiques à l?échelon local, national et européen. Elle est plutôt spécialisée dans les industries traditionnelles au vu de ses références. Auvalie Auvalie (http://www.auvalie.com) est un cabinet de conseil en organisation et financement de l?innovation. Ils aident à obtenir des subventions publiques nationales ou européennes ainsi que les déductions fiscales diverses comme le Crédit Impôt Recherche. Leur prestation intègre le management de l?innovation et la création de business plans. Leurs références communicables sont cependant situées dans des industries traditionnelles et pas dans le numérique. Finovatis FINOVATIS (http://www.finovatis.com) est une société de conseil indépendante basée à Lyon qui s?appuie sur les compétences (managériales, financières, fiscales, techniques et scientifiques) d?une équipe de trois consultants expérimentés et fournit un conseil stratégique et une aide au financement, notamment aux projets issus de la recherche. A ce titre, la société permet une opti- misation sécurisée du Crédit Impôt Recherche, comme le financement de ses projets collaboratifs au niveau régional, national et/ou international. Leur modèle économique est fondé sur des « Success Fees ». Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 159 / 197 Keros Financial Services Keros Financial Services est une société de conseil spécialisée dans l?accompagnement des entreprises françaises qui intervient dans une chaîne de valeur qui passe par la veille technolo- gique, l?innovation et ses financements, le conseil à l?export et les aides d?Etat. Elle propose une analyse transverse et une méthodologie globale qui a pour finalité une optimisation des résultats de l?entreprise. La société a été créée par Sébastien Pradon, un ancien auditeur de chez KPMG qui a accompagné plusieurs start-up à l?international notamment dans des opérations de montage de dossiers financiers pour des levées de fonds et des management buy outs. Lowendal Masaï Lowendal Masaï (http://www.lowendalmasai.com) est une autre société de conseil dédiée au financement de l?innovation par le truchement du Crédit Impôt Recherche. Ils aident à la consti- tution du dossier et veillent au respect des contraintes du CIR pour éviter les désagréments d?un contrôle fiscal. La société aide également à obtenir le statut de Jeune Entreprise Innovante et les bénéfices associés (réductions fiscales et de charges sociales). Melcion, Chassagne & Cie Melcion, Chassagne & Cie (http://www.melcion.com) est un cabinet de conseil de sept associés basé en France et aux USA créé en 1997 qui accompagne les entrepreneurs dans leur création de valeur et tout au long de leur parcours professionnel. Aux côté des entrepreneurs comme «board member», l?équipe le conseille sur sa stratégie, son développement organisationnel, l?ingénierie financière avec la particularité d?éviter ou de retarder au maximum toute levée de fonds, sur les négociations et sur ses différentes interrogations en tant qu'Entrepreneur. Ils conseillent environ 200 entrepreneurs de 0 à 1 milliard d'euro de CA sur tous secteurs d'activité en Europe, aux USA et en Asie. Le cabinet adopte une attitude plutôt rare dans l?écosystème qui consiste à éviter tant que possible de faire appel aux VC pour financer les startups accompagnées, et plutôt par leurs fonds propres. Merioneo Ce cabinet de conseil (http://www.merioneo.com) aides les startups à bâtir leur stratégie et les accompagne dans leur processus de financement autant privé (leveur de fond) que public (aides, avances remboursables Oséo, Crédit Impôt Recherche, etc). MGT MGT (http://www.mgt.fr/) est un cabinet de conseil de trois personnes qui accompagne les star- tups dans la constitution de leur business plan, dans leur approche stratégique et surtout dans leur financement. Elle les prend très en amont pour les faire grandir pendant leurs phases de démar- rage. Neva-Net Fondée en 1995 par un avocat fiscaliste, un expert comptable et un HEC, Neva-Net (http://www.neva-net.com/) est un cabinet spécialisé dans la recherche de tous les types de fi- nancements publics et privés destinés aux PME des secteurs technologiques. Ils accompagnent les PME pour l'obtention de toutes les formes d'aides, de primes, de subventions, d'allègements de charges fiscales et sociales, ainsi que pour leurs levées de fonds auprès de fonds d'investisse- ments ou de sociétés de capital-risque. Leur rémunération est strictement liée aux résultats obte- nus au fil de nos missions. Normart Structure de conseil à la croisée des chemins entre finance, stratégie et organisation focalisée sur les fusions et acquisitions ainsi que sur les levées de fond. Voir http://www.normart.net/. Polinvest Cette structure de conseil créée par les pôles de compétitivité (http://www.polinvest.org) accom- pagne les entreprises dans leur recherche de financements publics et privés, et notamment autour des pôles de compétitivité. Elle bénéficie du soutien de la DGCIS (Bercy) et de la CDC. La so- ciété assure la mise en place au niveau national du label Entreprise Innovante des Pôles (EIP). Sogedev Une société spécialisée dans le conseil en financement public qui accompagne les entrepreneurs dans la valorisation de leurs projets de développement à travers l?optimisation et la sécurisation des financements publics mis en ?uvre (http://www.sogedev.com/). Cela couvre les phases de démarrage comme celle de l?internationalisation. La société se rémunère uniquement au pourcen- tage des fonds publics récupérés (aides, subventions). Ils sont focalisés sur l?obtention des Crédit Impôt Recherche, du statut de Jeune Entreprise Innovante, des aides Oséo ainsi que des aides régionales, des aides à l?exportation (assurance Coface et crédit d?impôt prospection commer- ciale). Ce genre de société allège l?entrepreneur des démarches administratives et de la création de dossiers destinés aux différents organismes publics concernés. Faire appel à ce genre de struc- ture est particulièrement indiqué si l?amorçage de la startup sera à forte dominante publique et quand l?entreprise créé beaucoup de propriété intellectuelle et de technologie, faciles à financer par des aides. L?aide de Sogedev est très appréciée des startups y ayant fait appel et que j?ai pu rencontrer. Spratley Conseil Propriétaire du site http://www.Toutaide.com qui référence les aides publiques aux entreprises, c?est le premier réseau français de conseil en Aides et Subventions. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 160 / 197 Subventium / GSM Consulting Subventium (http://www.subventium.com) est une société de conseil d?une douzaine de per- sonnes créée en 2004 qui aide les PME innovantes à obtenir le Crédit Impôt Recherche et les labels afférents (Jeune Entreprise Innovante, Jeune Entreprise Universitaire, PME de croissance). Elle se rémunère au pourcentage sur les CIR obtenus (entre 15% et 25%). Son équipe s?appuie sur un réseau d?une quinzaine d?experts scientifiques et d?anciens de l?administration (qui ont parfois été à l?origine des dispositifs concernés?) qui aident à préparer les dossiers. Le service permet non seulement d?obtenir le CIR, mais surtout de limiter les risques fiscaux car l?obtention du CIR peut facilement donner lieu à des redressements après coup. La société a environ 70 clients dans les secteurs classiques de l?innovation : Internet, logiciels, télécoms, sciences de l?ingénieur, sciences du vivant, et environnement durable. Mi 2010, Subventium a fusionné avec GSM Consulting, un cabinet de conseil permettant aux PME comme aux grands comptes de réduire leurs charges de manière plus générale. Tioga Ventures Dans la même veine que CoPilot Partners, Tioga (http://www.tiogaventure.com/) est une petite société de conseil en management qui intervient auprès de grands groupes ainsi que des startups ayant levé des fonds auprès de VCs. Ils sont spécialisés en stratégie, marketing et vente. La boite fondée par d?anciens consultants ayant travaillé dans des startups de logiciel (Frédéric Halley et Julien Mazerolle) s?appuie sur quatre autres consultants et un réseau d?experts externes. Tykya Tykya (http://www.tykya.com/) est une société de conseil et d?accompagnement opérationnel de dirigeants de PME innovantes qui met en ?uvre une méthodologie héritée des pratiques améri- caines, basée sur le marketing et la finance. Leurs services s?articulent autour du diagnostic per- mettant d'évaluer la démarche d'entreprise, de services de conseil et d'accompagnement du pilo- tage stratégique et opérationnel et des missions opérationnelles au côté des dirigeants. Tykya organise et anime également un séminaire du marketing de l'innovation et un séminaire finance- ment de l'innovation. Leurs clients sont essentiellement des startups high-tech, financés ou pas par du capital risque. La société comprend quatre associés, une demi-douzaine de consultants permanents et un réseau de partenaires experts spécialisés. La particularité de l?accompagnement est de couvrir à la fois les aspects business, vente et marketing tant stratégiques qu?opérationnels, ainsi que les aspects financiers, intégrant une assistance à la levée de fonds. Venturlinks Venturlinks (http://www.venturlinks.com et http://www.leportaildelacreation.fr/qui-sommes- nous.html) est une plateforme internationale de mise en relation entre entrepreneurs et investis- seurs. Elle propose trois types de services : la mise en relation entre entrepreneurs et investis- seurs sur sa plateforme internet, l?assistance à la recherche d?investisseurs par la conception de documents de présentation ainsi que du business plan, et le conseil lors de la levée de fonds (né- gociation, modélisation financière jusqu?au closing de la transaction). Conseil stratégie, marketing et/ou commercial Atlantic- Management Atlantic-Management (http://www.atlanticmanagement.com/) est un cabinet de conseil base à Nantes spécialisé dans l?accompagnement des PME innovantes. Il les aide notamment à structu- rer leur projet, à passer de l'idée à un produit commercialisable, à présenter et valoriser les offres, trouver les bons partenaires, identifier les sources de financement et développer les nouveaux marchés. Attineo http://www.attineo.com est une société de conseil en stratégie et en innovation qui aide les entre- preneurs à faire maturer leur projet. Elle s?implique dans les projets jusqu?à en assurer la co- création. BP Associates Business Partners Associates (http://bpassociates.fr/) est un cabinet de conseil spécialisé dans le développement des ventes. Il réalise aussi des analyses de marché et d?opportunités pour les startups. Enfin, il les aide à obtenir les financements publics (CIR, JEI) et privés (identification de business angels, capitaux-risqueurs et leveurs de fonds). CoPilot Partners Ancien de Microsoft France, Jean-Christophe Defline a créé cette structure de conseil (http://www.copilotpartners.com/) au début des années 2000. Au départ focalisée sur les star- tups, la structure s?est depuis réorientée vers les grandes entreprises, mieux financées et plus solvables. C?est un phénomène malheureusement assez courant ! Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 161 / 197 faberNovel C?est une société de conseil en innovation qui s?appuie sur un certain nombre de méthodologies comme TRIZ. Ils proposent l?optimisation du processus d?innovation, le changement par l?innovation, la maîtrise d?ouvrage et la prospective (veille technologique et des usages). Leur dirigeant mène l?équipe de Silicon Sentier, association soutenue par la Mairie de Paris. Leur activité cible aussi bien les entreprises établies comme dans le domaine des transports, de la distribution ou des télécommunications que des startups. Pour ces dernières, FaberNovel se ré- munère par de la prise de participation dans les sociétés. Glaizer Group Glaizer (http://www.glaizer.com/) est un cabinet de conseil de coaching de l?innovation. Il dé- ploie une méthodologie permettant de faire germer des innovations de rupture à partir d?une analyse formelle de besoins de marché. Elle s?appuie sur la communication entre les différentes fonctions de l?entreprise (recherche, développement, marketing, vente, etc) et sur une fusionnant intelligence économique et recherche appliquée. L?équipe pluridisciplinaire de Glaizer, qui com- prenait 37 collaborateurs en juillet 2009, rassemble des profils divers, souvent issus de la re- cherche (deux tiers de l?effectif), mais aussi dans l?ingénierie financière de l?innovation (5 per- sonnes) et dans l?intelligence compétitive. Ils ont mis en pratique leur méthode en incubant eux- mêmes et/ou réalisant un investissement d?amorçage dans deux startups (Bloxx, une agence de conseil en emarketing, et TimeDataZone, qui produit un logiciel de gestion du temps dans la production148 ). Leurs clients sont généralement des PME innovantes créatrices de produits ou de services. Géographiquement basé en région parisienne, le groupe dispose d?antennes (« Généra- teurs Technologiques ») en région (Strasbourg, Poitiers, etc) et entretien des liens avec des orga- nismes d?enseignement ou de recherche au Maroc et en Israël. Haka Consulting Haka Consulting (http://www.haka-consulting.fr/) est une société de conseil en optimisation de l?action commerciale. Les prestations relèvent du coaching ainsi que de la formation, y compris en ligne. A noter que la société est partenaire du concours de la Startup Academy. Elle est basée à Nantes. Inficiences Inficiences (http://blog.inficiences.com/inficiences/) est un cabinet de conseil en marketing opé- rationnel qui aide les entreprises européennes B2B à s?approprier les meilleures pratiques en matière de fonctionnement des opérations marketing, à accroitre l?efficacité de leurs dépenses, à assurer la traçabilité de l?impact des actions marketing sur la profitabilité de l?entreprise et à prouver la création de valeur du département marketing. La société a été créé par Grégoire Mi- chel, doté d?une vingtaine d?années d?expérience dans l?industrie du logiciel chez des éditeurs américains (Oracle, BMC) et français, très souvent à l?état de startups (Systar, Newcleus, Calen- dra, Cartesis). InnovationSelling Crée en 2004, InnovationSelling (http://www.innovationselling.com) est une société de conseil et de formation située à Paris qui accompagne les Jeunes Entreprises Innovantes dans leur dé- marche de commercialisation et marketing de nouveaux produits. Ils de l?amont avec l?aide à la définition de produits jusqu?à l?aval dans les aspects opérationnels comme l?identification de prospect et des actions de télémarketing ainsi que le coach des équipes vente et marketing. Jiki Network Structure d?accompagnement marketing et business development destinée notamment aux star- tups. François Blum qui dirige cette société est un « homme de réseau », également Vice Prési- dent de l?IE Club. Laurent Chiozzotto Ancien animateur du programme startup de Sun pour l'Europe du sud (Sun Startup Essentials), il exerce désormais une activité de conseil indépendant auprès d'entrepreneurs du web dans les domaines de la stratégie, du positionnement marché et du go-to-market. Avec une expérience commerciale et marketing de plus de 20 ans dans le secteur IT chez des constructeurs comme Sun et des éditeurs comme Oracle, il intervient essentiellement sur les activités de création et de distribution de logiciel en mode propriétaire ou open source. Il est par ailleurs membre du comité d'agrément et expert auprès de Scientipôle Initiative. Vous pouvez le contacter à l?email suivant : laurent.chiozzotto@googlemail.com. 148 L?information date de l?été 2008. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 162 / 197 Market Solutions Consulting Créée un par une ancienne d?IBM et du marketing d?Autodesk, Anne Ricaud, ce cabinet de con- seil (http://www.marketsolutions.fr/) est spécialisé dans le marketing et développement commer- cial des entreprises technologiques. Il assiste des clients nationaux et internationaux, grands groupes, PME ou startups dans le secteur informatique, et surtout l?édition de logiciels. Ce, au- tour des problématiques de développement : études de marché, création de couples pro- duits/marchés, marketing opérationnel et développement commercial, notamment par le mon- tage de réseaux de vente et de partenariats. Nodal Consultants Créé par d?anciens consultants de Bossard, c?est une société d'étude et de conseil de conception et de mise en place de stratégies innovantes en technologies, de R&D, de partenariat et de finan- cement à risque. Voir http://www.nodal.fr. Ils ont un spectre large de clients, grands groupes industriels, startups, laboratoires de recherche et sociétés d?investissement, mais avec une forte pondération des premiers. Six associés d?origines diverses se complètent pour couvrir les aspects technologiques, marketing, management, restructuration et financement de l?innovation. Pierre Morsa Pierre Morsa (http://blog.pierremorsa.com/) est un consultant spécialisé dans le coaching sur les techniques de présentation. Proxicap Roy Price (www.proxicap.com) accompagne un nouveau projet tous le mois dans de nombreux domaines qui peuvent intégrer les technologies numériques. Il se focalise sur les projets présen- tant les caractéristiques suivantes : produit ou service mondialisable ; entreprise pérennisable ; projet finançable sans recours au capitaux-risqueurs et porteur de projet qui sait écouter. Roy Price prend des petites participations dans toutes les entreprises qu?il conseille. Pyxidis C?est une société de conseil stratégique aidant les sociétés du secteur des TIC (des startups aux grands groupes) à monter leurs plans marketing et commerciaux (http://www.pyxidis.eu/). Et en particulier, à créer et motiver leur écosystème, leurs stratégies de partenariat et leur développe- ment à l?échelle européenne. Fondée par des anciens de SAP, Attachmate et Microsoft, la société se focalise avant tout les « gazelles » du logiciel d?entreprise. Elle leur propose également un accompagnement dans le domaine des relations humaines : comment faire évoluer la culture et l?organisation avec la croissance rapide de l?entreprise et de ses effectifs ? RougeFrog Créée par Stéphanie Bouchet, une ancienne de Skype, British Telecom et Warner Bros, Rouge- Frog est une agence spécialisée dans l'aide marketing aux startups, couvrant à la fois la stratégie et exécution, ainsi que des disciplines spécialisées, incluant la marque, le marketing produit, marketing en ligne, marketing social, le market planning et la stratégie marketing d'acquisition et de fidélisation. RougeFrog est basée a Londres et assiste aussi bien des clients nationaux et inter- nationaux, qu'ils soient basés en Europe et/ou aux Etats-Unis." Vianoveo Société de conseil en marketing basée à Sophie Antipolis (http://www.vianoveo.com/) qui pro- pose l?application de la méthode ISMA360 (Innovation Strategic Marketing Analysis) d?analyse de la valeur d?une offre et des besoins marché pour préparer son approche marketing. Créée en 2004 par Dominique Vian, professeur au CERAM, la méthode s?applique surtout aux entrepre- neurs qui ont une solution et une culture techniques et cherchent le problème à résoudre et les clients avec. On part de l?invention ou du paradigme, puis on définit le domaine de l?innovation, puis les besoins, les demandeurs et les solutions existantes. On en déduit les fonctions et les applications à créer, les offres, les utilisateurs. En parallèle, on structure la chaine de valeur et l?intégration des éléments externes (régulations, influenceurs, etc). Cela se termine par une seg- mentation des clients, la définition des couples produits/marchés et du modèle économique. Et enfin, par un plan marketing opérationnel. La méthodologie ISMA360 a été notamment appli- quée pour l?une de leurs références, la startup Keeneo également basée à Sophie Antipolis. Up&Up Structure de conseil pour l?accompagnement de projets innovants créée en 2000. A un porte- feuille de cinq entreprises accompagnées sur son site Web. Recrutement et management Altaïde Dirigée par Jacques Froissant (http://altaide.typepad.com/), cette société accompagne les star- tups pour leurs recrutements et la gestion de leurs relations humaines. Jacques est très bien intro- duit dans le monde de l?entreprenariat en France. On le voit partout ! Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 163 / 197 Corinne Schoner Corinne Schoner (corinne.schoner@gmail.com) - Master en Management des Ressources Hu- maines- a une expérience significative dans le conseil en ressources humaines. Elle crée en 1997 un cabinet de recrutement par approche directe, et mène alors des missions pour des sociétés du CAC 40, mais aussi pour des start-up. Depuis 2004, consultante indépendante, elle réalise des missions de recrutement et de DRH à temps partagé pour des entreprises innovantes. L?Associé Idéal Cette structure (http://www.associe-ideal.com/accompagnement-du-dirigeant/) créée par Vincent Lafargue, aussi créateur de TRILOG Formation (http://www.atrilog.fr) propose une formule de coaching personnalisé pour le dirigeant d?entreprise. Lincoln Associés Lincoln Associés (http://www.lincoln-associes.fr) est un cabinet d?executive search qui travaille entre autre pour le compte de startups. Il couvre les besoins des entreprises sur la région EMEA (Europe, Middle-East et Africa). Relations Publiques Ballou PR Connue comme le loup blanc sur Paris, BallouPR est une société de conseil en relations pu- bliques particulièrement indiquée aux startups qui souhaitent se faire connaitre non seulement en France mais aussi à l?étranger (Europe et USA). Développement international Altaïde Valley Animée par Philippe Jeudy, cette branche d?Altaïde accompagne les startups françaises dans leur implantation aux USA, avec une focalisation sur le marketing et le recrutement. Il organise no- tamment des voyages d?études là-bas. Boost your Startup Boost Your Startup (http://www.boostyourstartup.com) est une société de management par inté- rim. Elle est composée de consultants franco-américains basés majoritairement aux USA ayant chacun plus de 20 ans d?expérience aux Etats-Unis dans le milieu «Corporate» et les startups. Leur spécialité est l?accompagnement opérationnel d?entreprises Françaises et Européennes dans la Silicon Valley, et réciproquement, d'entreprises US en France et en Europe. La quinzaine de managers/entrepreneurs de BYS a pour objectif de permettre aux startups et JEI/PME/PMI, pour qui le marché nord-américain représente un enjeu stratégique, d'aborder celui-ci plus rapidement, plus sûrement, et dans des conditions économiques compatibles avec leur budget. Le projet d?accompagnement à l?implantation de BYS couvre les aspects essentiels du développement de l'entreprise sur le marché américain tout en permettant de réduire considérablement les coûts fixes d?une implantation à l?étranger. La montée en puissance de l?effort commercial se fait pro- gressivement en fonction des réactions du marché. Le modèle de rémunération de l'accompa- gnement est basé sur le succès de l'entreprise. L?équipe de BYS exerce dans les secteurs du nu- mérique, des biotechs, des cleantech et greentech et le domaine médical. WHDB Learning Group Cette société de conseil de Pascal Baudry (http://www.wdhb.com), aussi connu pour ses ou- vrages sur les différences entre la culture française et la culture américaine, propose des voyages de découverte des USA et plus particulièrement de la Silicon Valley pour les entrepreneurs. Avec rencontres d?entreprises et mises en réseau. Ce service intéresse surtout les grandes entre- prises mais les startups en phase exploratoires pourraient y trouver leur compte. Avocats d?affaires Kahn & Associés Kahn & Associés (http://www.kahnlaw.com/) est un cabinet français indépendant fondé en 1988, travaillant depuis l?origine essentiellement pour les sociétés et investisseurs des domaines de la technologie, d?Internet, du commerce électronique, de la biotech, des sciences de la vie, clean techs, et dans les média. Il emploie 30 avocats à Paris et accompagne ses clients tant en France qu'à l'étranger, dans la plupart de leurs besoins en droit des affaires : création de sociétés, levées de fonds, fusions-acquisitions, bourse, contrats, licensing, propriété intellectuelle, fiscal, droit du travail et contentieux. Les clients du cabinet sont des sociétés françaises pour leurs activités françaises et internationales, et des multinationales situées aux États-Unis, en Europe, en Israël et en Chine. Kahn & Associés a aussi un bureau à Shanghai, et un réseau de correspondants dans la plupart des pays du monde. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 164 / 197 Gide Loyrette Nouel Gide Loyrette Nouel (http://www.gide.com) est l?un des plus gros cabinets d?avocats en France et dans le monde avec 19 bureaux dans le monde, 650 avocats, dont 103 associés. C?est un cabi- net généraliste qui couvre les besoins des entreprises de toutes tailles ainsi que des pouvoirs publics. Morgan Lewis & Bockius Morgan Lewis & Bockius (http://www.morganlewis.fr/) Morgan Lewis & Bockius est un cabinet d?avocats international de plus de 1450 avocats. Il est établi à Paris depuis 2004, avec 28 avo- cats. Comme Gide Loyrette Nouel, c?est un cabinet international généraliste. Bird & Bird Bird & Bird (http://www.twobirds.com/ ) est un autre grand cabinet d?avocats international qui couvre tous les secteurs d?activités. Divers Entreprise-Facile Créé par trois centraliens « serial entrepreneurs » (Guillaume Besse, Eric Langrognet, Dimitri Dagot), http://www.entreprise-facile.com/ est un site et un service d?accompagnement des entre- preneurs qui créent leur entreprise. Le site fournit à la fois des conseils pratiques pour la création d?entreprise du business plan aux formalités administrative, un « bureau en ligne » qui gère la création et la gestion de l?entreprise. Cela couvre la comptabilité, la facturation, le marketing et la gestion de la relation client, etc. Bref, c?est une sorte de « mini-SAP/Siebel » de l?entrepreneur en herbe. Ces services en ligne sont en fait syndiqués, c?est-à-dire sourcés chez d?autres fournis- seurs de services en ligne. Mais le service ne s?arrête pas là puisque l?équipe d?Entreprise-Facile propose des rendez-vous aux entrepreneurs pour les aider à valider leur business plan. Le service est gratuit en phase bêta et la version finale sera commercialisée sur la base d?une modeste rede- vance mensuelle. Il sera aussi personnalisable en « marque blanche » pour les collectivités lo- cales, associations ou divers groupements professionnels. Une interview de 15 minutes de Guil- laume Besse avec la démonstration du service est disponible sur le blog de Jean-Michel Billaut: http://billaut.typepad.com/jm/2006/11/connaissezvous__9.html. Guillaume, Eric et Dimitri sont par ailleurs les créateurs d?un groupe de réflexion, d?incubation d?entreprises et de coaching d?entrepreneurs dénommé « Le Ker ». C?est de leurs réflexions qu?est né ce projet Entreprise- Facile. Et Maintenant Société de conseil créée par Guillaume Le Friand et Jean-Michel Hazera, deux anciens de MSN France, elle se spécialise dans l?accompagnent marketing des startups. Ses deux fondateurs ont créé mi 2006 la startup Business Message, un fournisseur d?outils marketing en ligne intégrés (site web, blog, emailing, référencement, etc). Ces outils devaient arriver en phase bêta d?ici fin 2006/début 2007. Redeje Le réseau d?experts pour le développement des jeunes entreprises (http://redeje.asso.fr/page-247- les-reponses-redeje.html) est un réseau de consultants labellisés qui accompagnent les startups dans leur développement. Les prestations proposées couvrent le diagnostic de la société (audit interne et externe, plan de financement, mission de consolidation, et accompagnement de longue durée. L?association organise également des conférences gratuites de formation de dirigeants de TPE. Ils proposent des tarifs très abordables et se rémunèrent aux deux tiers par des « success fees ». Yrytys http://www.yrytys.com est un site web destiné aux entrepreneurs pour alléger les charges admi- nistratives lors de la création, de la liquidation, des modifications de statuts et de cessions de parts. Il documente par ailleurs les différents types de statut d?entreprise. A cette liste d?ajoutent divers conseils indépendants dont je fais partie, ainsi que des conseils spé- cialisés dans différents domaines spécialisés : finance, propriété intellectuelle, RH. Business model de l?accompagnement Autant il est assez facile de faire l?inventaire des besoins de conseil et de coaching des startups, autant la création d?un business model qui tienne la route est délicate. De nombreux spécialistes rencontrés sont catégoriques sur le sujet : en France, il n?y a pas de busi- ness model parfait pour ce faire. Les arguments avancés sont les suivants : ? Les startups en phase d?amorçage ne peuvent pas se financer ce type de conseil. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 165 / 197 ? Les business angels peuvent jouer le rôle de conseil, souvent non rémunéré, dans les startups investies. ? Les VCs préfèrent faire appel à des entrepreneurs expérimentés non pas pour coacher des star- tups mais pour les intégrer. Ils préfèrent le « salariat dirigeant» traditionnel au conseil externe. ? Les VCs font appel à leur propre réseau informel d?experts pour collecter les informations de cadrage des startups financées. Ces experts sont rarement rémunérés directement. On est dans le troc d?expertise. ? Les partners des « bons » VCs connaissent généralement bien leur marché et se focalisent sur les fondamentaux : constitution de l?équipe et business model. Le reste relève de l?exécution et de l?équipe dirigeante. ? Les bons entrepreneurs soit le restent, soit deviennent des business angels. Pour conseiller une startup de manière rémunérée, il faut qu?elle soit autofinancée, ou bien déjà financée par des business angels trop occupés pour suivre véritablement les projets ou par des VCs, ou enfin, être rémunéré par des structures d?accompagnement financées par le secteur public. Le véritable business model de l?accompagnement reste donc à trouver, en particulier pour les con- seils indépendants : ? Le moyen le plus classique de rémunération est le versement d?honoraires. Ceci s?applique aux startups ayant trouvé des sources de financement. Ce versement peut être atténué grâce à des subventions, ou pris en charge par une organisation tierce, comme Paris Développement et son programme de Mentoring ou divers incubateurs tels que Agoranov (toujours sur Paris). Cer- taines aides comme celles des CRITT permettent d?alléger les factures en services, dont ceux qui relèvent du conseil. ? Le moyen le plus acceptable par une startup, particulière dans les premières phases de son exis- tence, sont de se faire rémunérer par des parts dans les sociétés aidées avec participation au con- seil d?administration ou de surveillance. C?est la notion d?Advisory Capital, défendue entre autres par Tom Evslin149 aux USA. Il suggère que les conseils externes se voient octroyés un % des entreprises qu?ils aident. C?est cependant un modèle incertain pour les accompagnateurs qui ne disposent pas d?une autre source de revenus. Ce modèle fonctionne classiquement au mo- ment d?une augmentation de capital de l?entreprise liée à une levée de fonds. A cette étape, des BSA ou stock-options sont réservés pour les conseils externes, en complément éventuel d?un apport modeste en capital, pour prendre un siège au conseil d?administration ou de surveillance. Se pose alors le problème de la désynchronisation probable entre l?engagement du consultant externe et de l?augmentation de capital. Il est donc nécessaire de créer une très bonne relation de confiance dans les deux sens en amont d?une consolidation de cette relation par cette participa- tion « gratuite » dans le capital de la société. Par ailleurs, les conseils qui peuvent faire ce genre d?investissement hasardeux sur le futur doivent avoir d?autres sources de revenus. ? Il faut pouvoir chiffrer la valeur ajoutée du consultant et la traduire en BSA. Une méthode con- siste à chiffrer l?aide du consultants sur une période de temps limitée, par exemple une à deux années tout du moins jusqu?à une éventuellement levée de fonds via des VCs. Cela donnera un nombre de jours à multiplier par le taux journalier de l?accompagnateur, et à multiplier ensuite par un facteur de risque de 2 à 5. Le montant résultant doit donner celui de la part du capital oc- troyée sous forme d?actions gratuites ou de BSA. L?ensemble peut être agrémenté de « miles- tones » définissant clairement la contribution sur la période de temps considérée : aide à 149 Voir http://blog.tomevslin.com/2006/02/advisory_capita.html et http://blog.tomevslin.com/2006/02/disrupting_the_.html. Il milite pour un financement par des restricted stocks plutôt que par des stock options. Voir aussi http://feeds.feedburner.com/alwayson/headlines?m=182. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 166 / 197 l?embauche, aide à la levée de fonds, rédaction de plans, contribution au lancement du produit, etc. ? Les VCs peuvent financer un apport externe qui relèvera cependant souvent de la notion de ma- nagement de transition (pour des « company doctors »). Ils font aussi appel à des consultants in- dépendant pour auditer les startups en phase de « due diligence », lorsqu?un dossier doit être constitué pour être présenté en comité de sélection. ? Enfin, l?autre pratique courante est le cumul du conseil en stratégie et en levée de fonds, le mo- dèle économique reposant sur un % prélevé sur les levées de fonds générées, qu?elles relèvent des aides publiques ou du financement privé. Ce % varie entre 5% et 25% selon la nature et le niveau des financements obtenus. Quelles startups et quand? Ce genre d?aide est particulièrement utile pour les startups créées par de jeunes entrepreneurs. Sur- tout en phase d?early stage, quand ceux-ci n?ont pas encore de financement. Les jeunes entrepre- neurs sont d?ailleurs sérieusement handicapés pour lever des fonds chez des VCs. Ils sont souvent limités à quelques business angels, réseaux d?anciens élèves de grandes écoles, ou apports familiaux. La durée de l?engagement doit être sur plusieurs mois, et au moins d?une dizaine de jours au total pour que l?apport soit substantiel, pérenne, et mesurable. Facteurs clés de succès Voici quelques facteurs clés de succès d?une activité d?accompagnement des startups : ? Activation d?un réseau personnel : c?est la valeur clé pour faire avancer le projet de l?entrepreneur pour lui trouver subventions, financements, partenaires, clients, fournisseurs et nouveaux collaborateurs. Ce réseau se construit avec le temps et est souvent basé sur des échanges de bons procédés. ? Expertise et expérience généraliste : à la fois dans des grands groupes et dans des PME inno- vantes. L?aide des dirigeants nécessite une expérience diversifiée dans différents domaines. C?est critique pour « le » consultant qui accompagnera le dirigeant. Après, différents spécia- listes peuvent intervenir selon le besoin. La connaissance pratique d?un grand nombre d?études de cas réelles est critique. Un grand nombre de consultants du secteur (dont je fais partie) n?ont pas d?expérience d?entrepreneur. Ils apportent une expertise dans d?autres dimensions (marke- ting, vente, technologique, etc) et/ou acquièrent l?expérience de l?entrepreneuriat au contact d?entrepreneurs, par exemple, comme business angels. ? Capacité d?écoute et de communication : elle est utile pour bien gérer la relation et la confiance avec les dirigeants de l?entreprise, pour activer son réseau, et présenter sous le meilleur jour le projet. Cette écoute doit évidemment trouver son équivalent chez les entrepreneurs accompa- gnés. Il vaut mieux commencer par savoir poser les bonnes questions que d?avoir les bonnes ré- ponses. ? Fiabilité et rapidité d?action : le temps est une valeur clé de l?entrepreneur. il faut agir rapide- ment tout en prenant du recul. A un rythme beaucoup plus rapide que dans les grandes entre- prises. L?accompagnateur ne doit pas être dispersé sur un trop grand nombre de sociétés au risque de s?y perdre et de ne plus être rapide à la détente. ? Opérationnel : les startups ont certes besoin de définir une bonne stratégie et un bon business plan, mais elles doivent vite réussir du point de vue opérationnel. Il faut donc savoir également les accompagner dans l?exécution pratique de leur plan. ? Capacité à trouver la bonne information : ce qui est plus sophistiqué que de savoir utiliser un moteur de recherche sur Internet ! Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 167 / 197 Conclusion Après cinq ans d?existence, ce document est toujours en évolution constante. Mes conclusions restent cependant assez stables sur l?univers des startups du numérique en France, avec... Une conviction : le marché de la high-tech regorge toujours d?opportunités encore inexplorées et que les entreprises innovantes françaises peuvent encore saisir. Les idées et les cerveaux ne man- quent pas. C?est la capacité d?exécution et d?exportation qui est trop souvent déficiente et insuffi- samment entretenue. Bien entendu, avant de se poser la question d?un accompagnement, la qualité de l?équipe de départ compte plus que tout. Elle doit être solide, dotée de compétences complémen- taires, déterminée, prête à prendre des risques, à la fois créative et structurée, et dotée de talents de communication pour porter le projet. Les opportunités évoluent aussi dans le temps : créer le n+unième réseau social ou site de partage de vidéos n?est plus à la mode. Il faut passer à autre chose ! Avec la numérisation des processus d?entreprise et des médias numériques, les opportunités de création de service et de logiciels n?en sont pas moins toujours extraordinaires. Une observation : pour créer une entreprise de taille critique, il faut rapidement s?orienter vers l?international et à l?instar de nos entreprises du CAC 40, il faut mettre solidement le pied à l?étranger. Dans le numérique, il faut aller soit vers l?Ouest (USA voire Canada; pour les logiciels et l?Internet) soit vers l?Est (Japon, Corée, Chine ; pour les composants, matériels). Un constat : l?hypertrophie des aides publiques, associée à un sous-dimensionnement des aides privées notamment pour les phases d?amorçage. Les deux tiers de l?innovation en France sont fi- nancés directement ou indirectement par les derniers publics ! Et les business angels n?en représen- tent que quelques pourcents alors qu?ils financent autant les startups que le capital-risque aux USA ! C?est un phénomène classique en France, associable au « tout Etat » et au colbertisme multisécu- laire. Le pays attend beaucoup de sa puissance publique, elle-même trop fragmentée du fait de son « provincialisme », celui qui a conduit le gouvernement français à créer 72 pôles de compétitivité alors qu?il y en a moins d?une douzaine d?équivalents aux USA ! Par ailleurs, la puissance publique accorde une importance trop grande à la R&D au regard des efforts à consentir d?un point de vue marketing et commercial pour faire réussir les entreprises innovantes. Dans le même temps, le sec- teur public palie au manque de capital d?amorçage en France. On peut en tirer simplement parti sans états d?âme. L?aggiornamento français est encore à venir pour débrider les financements privés et réduire ou tout du moins aménager et optimiser progressivement l?influence des financements pu- blics. La question essentielle étant de générer des succès internationaux seuls à même de réamorcer un cercle vertueux autant dans les compétences que dans les financements privés. Un basique : l?entrepreneur doit se faire accompagner surtout dans les phases d?amorçage. Cela peut notamment passer par les incubateurs et pépinières ou les structures d?accompagnement (Ré- seaux Entreprendre ou France Initiative). Le tout doit être complété par la recherche de « smart mo- ney », ces business angels et fonds d?investissement prêts à s?investir dans le fonds des projets et à apporter leur réseau, leur compétence et leur aide. Une leçon : les « réseaux » sont critiques pour faire avancer un projet. Pour créer une équipe, pour financer le projet, pour obtenir les bonnes aides publiques ou pour nouer des partenariats et accéder à des clients stratégiques. Le milieu de l?entreprenariat est un petit milieu où l?on rencontre les mêmes personnes avec quelques « têtes de réseau » bonnes à connaître. La startup doit rapidement s?intégrer dans son réseau, à commencer par les principales structures d?accompagnement que sont les incubateurs et les antennes régionales d?Oséo Innovation. Bonne aventure ! Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 168 / 197 Annexes Mais d?où proviennent toutes ces informations ? A la fois de rencontres, de séminaires, mais aussi de nombreuses sources publiques disponibles sur Internet. Listons donc l?ensemble de ces sources ! Sources d?informations Voici quelques pointeurs utiles : Organisations ? Site d?Oséo : http://www.oseo.fr/. ? Site de l?Agence pour la Création d?Entreprises : http://www.apce.com. ? Site de l?Institut National de la Propriété Industrielle et sa base des brevets et marques en accès gratuit : http://www.inpi.fr/fr/services-et-prestations/bases-de-donnees-gratuites.html. Depuis fin 2010, il est possible d?y effectuer gratuitement des recherches sur : les marques en vigueur en France, qu?elles soient françaises, communautaires ou internationales, les marques françaises qui ne sont plus en vigueur depuis 1976, c?est-à-dire les marques non renouvelées, celles ayant fait l?objet d?une renonciation, d?un rejet total ou d?un retrait, les dessins et modèles français en- registrés depuis 1910 (et internationaux depuis 1979), les brevets français et européens délivrés depuis 1978, les demandes de certificats complémentaires de protection (CCP) déposées à l?INPI depuis 1993 et publiées, et les décisions de jurisprudence concernant les brevets, marques, dessins et modèles. Sites d?information ? Site d?information sur la création d?entreprise : http://www.entreprise-facile.com/ qui propose également des services en ligne pour accompagner l?entrepreneur créateur d?entreprise. ? Site d?information sur la création d?entreprises, orientée startup du web : http://www.creersaboite.fr/ ? http://www.toutaide.com qui recense les aides et subventions aux entreprises. ? http://www.investirama.com est un site d?information sur le thème de l'investissement et de la gestion de patrimoine à destination du grand public. Il documente notamment l?investissement en private equity. ? http://www.enviedentreprendre.com/ est un site intéressant sur la création et la vie des startups. ? The Funded (http://www.thefunded.com/) est un site américain d?information pour les entrepre- neurs qui présente la particularité d?évaluer la qualité des VCs, dont quelques VCs européens et français. Sur l?international ? http://www.startupoverseas.co.uk/ un site d?information anglo-saxon sur la manière de s?établir à l?étranger, notamment aux USA. ? « What every european startup should know : 10 keys to presenting your startup in the US? de Ravit Lichtenberg. ? ?PME : Réussir à l?international », de Jean Rauscher, un excellent ouvrage pour se lancer à l?international, écrit par un chef d?entreprise qui a mis en pratique ce qu?il écrit. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 169 / 197 Annuaires de startups ? Oséo Capital PME (http://capitalpme.oseo.fr/) est une plateforme web de rapprochement entre investisseurs et startups. L?inscription est rapide pour les investisseurs qui accèdent alors à une base de plus de 2000 PME cherchant des investisseurs. ? Crunchbase (http://www.crunchbase.com) recense plus de 40000 startups et fonds d?investissements. C?est un must qui permet notamment d?identifier notamment les sources de financement de ces startups. Prenez un peu de temps pour y faire référencer votre startup, cela ne coute rien et permet ensuite à d?éventuels investisseurs ou autre participant de l?écosystème des startups d?obtenir des informations de base sur votre société. La base est ouverte avec des API (application programming interface) exploitables par les développeurs pour exploiter les données. Elle est aussi intégrable sous forme de widget dans son blog ou site web. ? Dow Jones Venture Source (https://www.venturesource.com) est un annuaire de startups payant issu de la startup Venture One Corporation, créée en 1987. Il couvre les USA, l?Europe, Israël et la Chine et comporte 40000 sociétés. La base couvre les startups financées par les sociétés de capital risque, par les business angels tout comme par les grandes entreprises. La base est ali- mentée par un peu plus d?une quarantaine de personnes à temps plein. Elle est très riche en in- formations financières sur les sociétés comme sur les fonds d?investissement. Venture Source publie un très intéressant indicateur trimestriel de l?activité mondiale du capital risque, dispo- nible sur sa page d?accueil. Avec les tendances d?investissement par géographie et la moyenne des deals. ? Private Equity Insight (http://www.privateequityinsight.com/) de unQuote dispose d?informations du même style que Venture Source, avec une grande richesse d?informations fi- nancières sur les startups et les fonds d?investissement pouvant être tabulées dans tous les sens. La base fait la moitié de la taille de celle de Venture Source avec 20000 sociétés référencées et est alimentée par une dizaine de personnes. Elle se distingue en fournissant des données sur les performances comparées des fonds d?investissements. Les clients semblent plutôt être les grandes banques et institutions financières. ? La base du site d?information VentureBeat (http://venturebeat.com/) qui est remplie par les lec- teurs. C?est une sorte de Wiki. La base rassemble 18K sociétés. Elle semble moins riche et moins bien présentée que la Crunchbase. ? KillerStartups (http://www.killerstartups.com/) est un blog US qui référence 15 nouvelles star- tups par jour. Le listing est alphabétique et on peut faire une recherche. Mais la base ne com- prend que des informations textuelles, et pas d?information structurée sur les startups. C?est donc intéressant pour piger l?actualité des créations de startups de tous poils, mais pas pour les suivre après. Réseaux sociaux de startups Il s?agit d?une nouvelle catégorie de sites : ? Startupers.fr (http://www.startupers.fr/) qui était en bêta en février 2011. C?est un réseau social de convivialité et d'entraide des startups françaises issu d?une initiative privée, bénévole, ou- verte et gratuite. Il a été créé par et pour les startupers, par combinaison de produits et services des startups contributrices. On peut y discuter, demander des conseils, partager son expérience, créer des groupes thématiques, poster des petites annonces, organiser des événements, ou tout simplement trouver des startupers près de chez soi pour tout activité sociale. ? Fair Business Deals (http://www.fairbusinessdeal.com) s?inscrit dans un autre registre, servant d?intermédiaire entre les PME innovantes et les experts pouvant les accompagner. Elle opère se- lon un modèle freemium. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 170 / 197 Rapports divers ? Rapport Jean-Louis Beffa sur l?innovation industrielle. Sur http://lesrapports.ladocumentationfrancaise.fr/BRP/054000044/0000.pdf. ? États généraux de la recherche, Rapport final sur http://lesrapports.ladocumentationfrancaise.fr/BRP/054000044/0000.pdf. Guides ? « Guide de la lettre d?intention » publié par l?AFIC en novembre 2006, sur http://www.afic.asso.fr/Images/Upload/Publications/guide_lettre_intention_200706.pdf. ? Investopedia, un dictionnaire américain de l?investissement, sur http://www.investopedia.com/dictionary/default.asp?viewed=1. ? Le guide du créateur d?entreprise innovante en Nord-Pas de Calais répertorie les acteurs du ré- seau d?accompagnement de la région (incubateurs, pépinières et ruches d?entreprises, opérateurs thématiques ou sectoriels) ainsi que les aides financières qui sont valables à l?échelle nationale : http://www.jinnove.com/fr/Media/Files/Autres/GUIDE_CEI. Trucs et astuces ? « How to pitch VCs » sur http://www.techcrunch.com/2009/12/13/how-to-pitch-vc ? ?How to pitch a VC aka startup Viagra?, une présentation bien faite sur http://www.slideshare.net/dmc500hats/how-to-pitch-a-vc-aka-startup-viagra. ? Une présentation excellente de John Zagula un ancien du marketing des serveurs chez Microsoft Corp qui est maintenant VC et offre une structure de présentation simple et efficace pour les start-up : http://www.ignitionpartners.com/UserFiles/File/How%20to%20Pitch%20a%20VC.ppt?PHPSE SSID=461b887a4112a3efa5894840600e31b9. ? «Conseils aux startups qui cherchent du financement » par Jeremy Berrebi, sur http://www.berrebi.org/2008/09/17/seedcamp-2008-mon-pre-bilan-conseils-aux-startuppeurs/. ? « How to fund a startup », http://paulgraham.com/startupfunding.html (le financement de la startup vu des USA). ? « Chausson Finance : le top 10 des erreurs à ne pas commettre pour réussir sa levée de fonds » sur http://fr.techcrunch.com/2010/12/20/chausson-finance-le-top-10-des-erreurs-a-ne-pas- commettre-pour-reussir-sa-levee-de-fonds. ? « 5 mistakes startups make » sur http://startupspark.com/the-5-most-common-mistakes-made- by-startups/ ? « Why not to do a startup », sur http://www.slideshare.net/dmc500hats/why-not-to-do-a-startup. ? ?Top 10 reasons why web startup fail? sur http://www.squidoo.com/starup_failures. ? ?Les cinq étapes pour créer sa start-up techno? sur http://www.01net.com/editorial/355273/les- cinq-etapes-pour-creer-sa-start-up-techno-(1/5). ? « 17 règles pour lancer sa startup » sur http://media-tech.blogspot.com/2007/09/les-17-rgles- dandreas-pour-lancer-sa.html ? « 13 Ways To Get To $10 Million In Revenues » une série de deux articles de TechCrunch qui segmentent bien les différents business models des startups. http://techcrunch.com/2010/10/10/teardown-13-ways-10-million-revenues et http://techcrunch.com/2010/10/12/tc-teardown-13-ways-10-million-part-ii. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 171 / 197 ? Les 10 règles qui comptent pour Loic le Meur, créateur de Seesmic : http://www.loiclemeur.com/english/2007/12/the-idea-does-n.html. ? ?The 7 deadly sins and 10 lessons of a failed startup » sur http://dondodge.typepad.com/the_next_big_thing/2008/07/the-7-deadly-sins-and-10-lessons-of- a-failed-startup.html. ? « 36 Startup Tips: From Software Engineering to PR and More! » sur http://www.readwriteweb.com/archives/36_startup_tips.php ? « 10 reasons you should start a startup before turning 25 », par Jeremy Fain, créateur de la startup Verteego, sur http://www.techiteasy.org/2008/02/25/10-reasons-you-should-start-a- startup-before-turning-25/. ? ?5 conseils importants aux nouveaux startupers » de Jérémy Berrebi sur http://www.berrebi.org/2008/05/08/5-conseils-importants-aux-nouveaux-startuppeurs/ ? « Speaker confessions », un blog de Scott Berkun sur l?art oratoire. ? ?The best board meetings? de Brad Feld. ? « 7 PR best practices for software startups, made in Ballou PR? sur http://www.techiteasy.org/2007/10/24/7-pr-best-practices-for-software-startups-made-in-ballou- pr/ ? « 6 PR facts every marketer should know?, sur http://www.imediaconnection.com/content/24822.asp ? « PR secrets for startups » sur http://techcrunch.com/2008/05/25/pr-secrets-for-startups/. ? ?An open letter to all TechCrunch50 2009 startups ? the TC bump, what it really means and how to navigate it?, d?Alistair Croll et Sean Power, qui explique comment gérer une notoriété acquise après avoir été rendu visible dans un concours de startups. ? ?22 tips on how to operate a trade-show booth? de Jason Calacanis. Blogs Une grande richesse de compétences sur l?entreprenariat et le capital risque est disponible sur les blogs, notamment aux USA. De nombreux investisseurs expliquent sur leurs blogs les grands prin- cipes du capital risque et de l?entrepreneuriat. Ils couvrent notamment les levées de fond, les pitch, la négociation des term sheets, les exit strategy, les relations avec les grands groupes, et les ten- dances technologiques. Pour un jeune entrepreneur, un blog est d?ailleurs un bon moyen de se faire connaître et de générer de la notoriété pour sa société. Voici un échantillon de quelques blogs intéressants pour les entrepreneurs : ? TechCrunch (http:// techcrunch.com/) un blog sur les tendances dans la high-tech et les startups, focalisé sur l?Internet ainsi que sa version française (http://fr.techcrunch.com/). ? TheAlarm:Clock (http://www.thealarmclock.com/mt/) est un blog équivalent couvrant l?actualité européenne des startups Internet. Créé par Valérie Thomson. ? Fred Wilson (http://www.avc.com). o L?un des blogs les plus influents de l?investissement aux US. ? Don Dodge (« The next big thing », http://dondodge.typepad.com/) o Don Dodge est un ancien d?Alta Vista qui gèrait les relations avec le capital risque dans la région de Boston pour Microsoft Corp et a ensuite migré pour un rôle équivalent chez Google. Son Blog est très riche en informations utiles pour les entrepreneurs, comme Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 172 / 197 « Three kinds of companies » de Don Dodge150 qui décrit les caractéristiques financières des entreprises finançables par des VCs. ? Tom Evslin (« Fractals of change », http://blog.tomevslin.com/) o Avec notamment : « VC primer from an entrepreneur?s point of view »151 , qui décrit comment gérer ses relations avec les VCs. ? Rick Segal (?The post money value?, http://ricksegal.typepad.com/). o Ancien manager de l?équipe des relations développeurs de Microsoft, maintenance VC, qui décode le fonctionnement de ce petit monde. ? David Hornik (« A random walk down Sand Hill road », http://ventureblog.com/, avec d?autres contributeurs). ? David Beiseil (?Pespective on digital change?, http://genuinevc.com/) o Blog bien écrit d?un VC qui vient du marketing. Il traite donc beaucoup des médias et du Web 2.0. ? Chris Anderson (« The Long Tail » (http://longtail.typepad.com/the_long_tail) o Blog du rédacteur en chef du magazine ?Wired? qui publie sur ce blog ses réflexions sur le Web 2.0 , sur ?The long tail? et « Free », deux ouvrages dont il est l?auteur. On peut notamment y trouver des informations utiles sur le concept de « Freemium », le modèle économique qui mélange le gratuit et le payant. ? Ask the VC (http://www.askthevc.com/blog/index.php). o Un blog américain sur le financement des startups par le capital risque. ? Guy Kawasaki (?How to change the world?, http://blog.guykawasaki.com ) o Un gourou du marketing, ancien d?Apple Corp. Avec un blog extrêmement riche et vi- vant plein de conseils pour sa levée de fond, sa relation avec les investisseurs, son mar- keting. Et en plus, avec pas mal d?humour. Est l?auteur de « L?art de se lancer, un guide tout-terrain pour tout entrepreneur », un ouvrage traduit en français par Marylène Del- bourg-Delphis. ? Jean-Philippe Martinez (Capital Social, http://www.capitalsocial.fr) o Un blog qui traite de l?entrepreneuriat en France en se focalisant sur le financement. ? Monday Notes (http://www.mondaynote.com) est un blog et une newsletter hebdomadaire pro- posés par Frédéric Filloux (ex-Libération, E24) et Jean-Louis Gassée (ex-Apple et BeOS, ac- tuellement VC dans la Silicon Valley). Elle couvre différents sujets souvent à contre-courant de la pensée unique, et notamment sur les modèles économiques du numérique, notamment dans la presse. ? Blog de conseils aux entrepreneurs : http://www.conseilscreateur.com/. ? Et un autre dans le même genre: http://www.des-livres-pour-changer-de-vie.fr et http://agir- reussir.com/vivre-mieux/ avec beaucoup de vécu, de témoignages et de vidéos. Ces sites s?inspirent de méthodes marketing américaines pour promouvoir leurs contenus. ? Le blog « Création d?entreprise » de Guilhem Bertholet, qui anime par ailleurs l?incubateur d?HEC (http://www.guilhembertholet.com/blog/). 150 Voir http://feeds.feedburner.com/TheNextBigThing?m=61. 151 Voir http://blog.tomevslin.com/2006/02/vc_primer_from__4.html. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 173 / 197 ? Aezos (http://www.aezos.com) , le blog de Marc Devillard qui comprend quelques articles bien sentis sur le développement international, le marketing ou encore la stratégie de fixation des prix. Médias Au-delà des blogs, quelques médias (pas assez?) se sont spécialisés dans le relai d?informations sur les entrepreneurs et les startups. Ils alimentent le microcosme de l?entrepreneuriat, les étudiants et un peu au-delà. Quelques exemples : ? Le Journal du Net (http://www.journaldunet.com/) et Net Eco (http://pro.clubic.com/) qui comme leur nom l?indique couvrent l?actualité entrepreneuriale sur Internet. ? Les Echos alimentent une belle rubrique sur l?innovation et l?entrepreneuriat (http://blogs.lesechos.fr/innovation/innovation-r1.html). ? Cédric Ingrand anime sur LCI son émission « Plein écran » diffusée chaque samedi. C?est un 15 minutes qui couvre l?actualité du numérique et présente assez souvent les activités de nouvelles startups. ? TiViPro (http://tivipro.tv/) est un média au service des entrepreneurs qui proposent des vidéos d?interviews d?entreprises. Ils couvrent notamment un grand nombre d?événements. Leur stock de vidéos est impressionnant ! ? BFM, et notamment BFM Academy, une émission de radio « qui donne l?occasion aux appren- tis entrepreneurs de tester leur pouvoir de conviction face au public de BFM tout en bénéficiant d?un coaching personnalisé. Chaque week-end deux candidats sont sélectionnés sur dossier pour présenter leur entreprise et leur projet de développement face à Nicolas Doze, le coach Christian Malissard et un expert de l'entreprise et de l'entreprenariat ». ? Sur France Info, Marie-Odile Monchicourt anime une rubrique régulière présentant une startup proposant une innovation issue généralement de la recherche scientifique. De son côté, Jérôme Colombain anime toujours sa rubrique sur les nouvelles technologies qui peut aussi l?amener à mettre en valeur des startups. ? http://www.capital-risqueur.tv/, une chaine web TV communautaire dédiée aux entrepreneurs créée en 2008. ? « Innovation ? L?économie de la croissance », magazine bimensuel. Voir http://www.innovationonline.fr. ? CapeCalm (http://capecalm.tv/), une web-tv animée par Marie Rufo sur les startups, les entre- preneurs et l?innovation. ? Sur iTélé, Marc Simoncini anime tous les jours avec Capucine Grabin une petite rubrique de mise en valeur d?entrepeneurs. Bibliographie ? Une bibliographie américaine de soixante titres : http://oedb.org/library/beginning-online- learning/60-great-books-to-spur-your-entrepreneurial-spirit ? ?Crossing the Chasm? et ?Inside the Tornado? de Geoffrey Moore, deux classiques qui malgré leur grosse dizaine d?année d?existence, restent d?excellents ouvrages pour comprendre les cycles d?adoption des nouvelles technologies et comment adapter son produit et son marketing en fonction de l?étape de l?adoption. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 174 / 197 ? « The Innovator?s dilemma », « The innovator?s solution » et « Seeing what?s next », trois ou- vrages clés de Clayton Christensen sur la gestion de l?innovation dans les grandes entreprises mais avec de nombreuses leçons applicables aux startups, notamment dans les deux derniers ou- vrages cités. ? « Open Innovation » est un livre fondateur de ce thème par Henry William Chesbrough. Il ex- plique pourquoi et comment les grandes entreprises doivent s?ouvrir vers le monde extérieur pour mener leurs stratégies d?innovation. Et notamment en s?associant à des laboratoires de re- cherche et des startups. C?est en application de ces principes que les entreprises telles que France Telecom, Bouygues, SFR, Microsoft et autres ont mis en place des programmes de rela- tion avec ou d?incubation de startups. ? « The myths of innovation », un petit ouvrage d?un ancien de l?équipe d?Internet Explorer de Microsoft Corp (!), Scott Berkun, qui passe en revue de nombreux mythes sur les innovations, notamment les innovations de rupture. Notamment, sur le mythe de l?inventeur isolé, sur les ré- sistances que rencontrent les innovateurs, etc. Il conclue avec un constat à méditer : les startups qui réussissent le mieux sont celles dont les créateurs ont passé beaucoup de temps à définir le problème à résoudre avant de se lancer dans (ou de partir de) la solution. ? ?L?autre rive? de Pascal Baudry, un livre permettant de comprendre pourquoi les français sont différents des américains et réciproquement. Un outil qui permettra notamment de mieux s?implanter aux USA d?un point de vue culturel et social. Il est téléchargeable gratuitement sur le site de l?auteur : http://www.pbaudry.com/. ? ?Startups? de Hervé Lebret, qui fait la comparaison des cycles de croissance entre les startups de la Silicon Valley et les startups européennes. ? ?Guide de la jeune entreprise innovante? de Lison Chouraki aux Editions Delmas, un guide de 300 pages qui va beaucoup plus loin que celui-ci pour décrire les dispositifs de financement des PME innovantes. L?auteur est expert-comptable et commissaire aux comptes. ? ?Ils ont réussi leur startup?, Julien Codorniou et Cyril de Lasterie (alias Vinvin), l?histoire de Kelkoo qui décrit le parcours de cette belle réussite européenne, jusqu?à son acquisition par Ya- hoo en 2004. L?ouvrage commence à dater mais les leçons tirées de cette expérience restent tou- jours valable. Et cela reste une des plus belles réussites du web français des années 2000, même si l?acquisition de Yahoo a malheureusement plombé la réussite initiale de Kelkoo. ? « PriceMinister ? Toutes les entreprises ont été petites un jour » de Pierre Kosciusko-Morizet (2010) qui raconte l?histoire du site d?intermédiation de vente en ligne. Tout y passe : l?expérience antérieure de PKM, la genèse du projet, comment le nom a été trouvé, le démarrage, les premiers clients, les levées de fonds et le bras de fer avec les avocats des VCs, les difficultés techniques, la traversée des crises, les satisfactions, l?internationalisation (Espagne, Royaume Uni), la diversification (automobile, voyages, immobilier), la croissance, les acquisitions, etc. On y a découvre aussi l?intéressant corpus de valeurs, d?éthique et de pratiques managériales de Pierre Kosciusko-Morizet, des sujets assez délicats sur lesquels l?entrepreneur peut facilement paraitre artificiel dans son récit. Mais il s?en sort assez bien. Le livre s?arrête malheureusement quelques semaines avant la vente de PriceMinister au groupe japonais Rakuten ! ? « Reality check ? The irreverent guide to outsmarting, outmanaging and outmarketing your competition » de Guy Kawasaki, aussi traduit en français sous le titre ?La réalité de l?entrepreneuriat?. Ce livre est une mise en forme de nombreux articles iconoclastes publiés par l?auteur sur son blog « Changing the world » sur la vie des entrepreneurs : la levée de fonds, la communication, le management, l?innovation, la vente, etc. Très rafraichissant et libre de ton surtout au sujet des « mensonges » (des CEO, des investisseurs, etc), même s?il enfonce des portes ouvertes à de nombreux endroits. L?ouvrage a beau être écrit par un américain dans un contexte américain, ce qu?il raconte reste parfaitement valable dans le contexte français. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 175 / 197 ? « Le Guide de l?influence » est une bible méthodique de la gestion d?un plan de communication à l?ère de l?Internet, parue en mars 2010. L?auteur, Vincent Ducrey, tire parti de son expérience à la fois dans le privé et au sein du gouvernement, où il était (en août 2010) chargé de mission dans le cabinet de Luc Chatel, Ministre de l?Education Nationale et porte parole du gouverne- ment. Le point de départ est une rosace en quatre zones et 16 intervenants de la chaine de l?influence qui intègre les médias traditionnels, les médias Internet et autres leaders d?opinion. Vincent Ducrey décrit alors le processus de propagation de l?information au sein de cette rosace et notamment comment elle est amplifiée ou pas, et positivement ou pas, en passant d?un type de média à l?autre, et pas forcément de manière linéaire. Cela s?applique aussi bien à la commu- nication proactive (lancement de produit, ...) que qu?à la communication de crise. L?ouvrage précise les fenêtres de tir dans la semaine pour émettre les messages (mardi et jeudi) tout comme les erreurs à éviter. Il décrit les relais d?opinion qui peuvent valider un message en amont d?un lancement de produit. Il comprend ensuite une centaine de recettes pratiques pour la mise en ?uvre de la méthode dite du « Hub Management », un point sur l?organisation humaine de la communication d?influence dans l?entreprise, et la méthode et les moyens de mesure d?impact associés. La méthode est surtout conçue pour les grandes entreprises et les marques grand public. Elle est cependant applicable dans une grande mesure aux startups. Ce guide ga- gnera dans ses prochaines éditions à être complété de notions comme le registre de communica- tion, notamment entre le rationnel et l?émotionnel ou sur le discours de la preuve face à celui de la conviction. ? « Guide du créateur d?entreprise », réalisé par le Ministère aux PME. Sur http://www.pme.gouv.fr/essentiel/vieentreprise/guide_complet.pdf. ? « Marketing pour ingénieurs » un livre au titre auto explicatifs associé à un blog du même nom qui se focalise sur le marketing dans les secteurs d?activité à dominante technologique, sur les processus de l?innovation, sur la communication, sur les réseaux de distribution et la tarification. ? « Faits et foutaises dans le management », de Jeffrey Pfeffer et Robert Sutton (traduction de « Hard Facts ? Dangerous Half-Truths and Total Non Sense » est un livre rafraichissant sur les méthodes de management qui casse quelques idées préconçues sur le rôle des managers et des leaders. ? « Réussir son référencement web ? Edition 2011 » de Olivier Andrieu, chez Eyrolles, une bible sur le Search Engine Optimization (référencement naturel dans les moteurs de recherche). Données de marché et d?audience Mesurer la performance de son entreprise par rapport à son marché et à ses concurrents est une tâche critique pour savoir se positionner. Voici à cet effet quelques outils de base qu?il est bon de connaître et d?utiliser : Mesure de l?audience Internet ? ComScore : mesure l?audience des grands sites web à partir d?un panel de deux millions d?utilisateurs, ainsi que les comportements d?achats. Les données de base sont gratuites à l?échelle mondiale et locale dans les grands pays, dont la France. ? Compete : outil de mesure de l?audience comparée de sites web, également basé sur un panel de deux millions d?utilisateurs (aux USA). On peut gratuitement comparer l?audience de trois sites web (en visiteurs uniques, en pages vues) sur une année. ? Quantcast : basé sur le même modèle que Compete, mesure l?audience des sites web (>15K vi- sites par mois). Consolide les informations sur la performance d?un site web. ? Alexa : un autre outil de mesure de l?audience, qui présente gratuitement une comparaison de reach, rank et pages vues pour jusqu?à trois sites. Basé sur une toolbar. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 176 / 197 ? eMarketer : une source intéressante de statistiques sur les usages numériques et de l?Internet. Malgré tout, assez US centric. ? Nielsen Online : le panel Nielsen NetRatings fournit des données sur le nombre de visiteurs des principaux sites webs. Ces informations payantes sont très utilisées par les régies publicitaires et annonceurs pour identifier les sites web à intégrer dans leurs plans médias. ? Google Analytics : mesure l?audience de votre site web et l?efficacité de la publicité qui s?y trouve. Nécessite d?intégrer un petit code JavaScript dans les templates de pages de votre site. ? Google Trends for Websites : mesure et compare l?audience des grands sites web, et l?analyse par régions. ? Seemoz : propose notamment les SEOTools, une douzaine d?outils gratuits pour mesurer l?efficacité de son référencement dans les moteurs de recherche. ? SEOChat : blog d?informations sur les moteurs de recherche et le SEO. ? Tech Crunchies : un blog évoquant différentes sources de statistiques sur l?Internet mondial. ? Cisco propose son Visual Networking Index qui évalue de manière prospective l?évolution du trafic général sur Internet. Il est mis à jour une fois par an. Autres données de marché ? Les rapports annuels des entreprises cotées pour en savoir plus sur leur chiffre d?affaire et leur profitabilité. Sachant qu?en France, les entreprises non cotées sont censées déclarer ces informa- tions au registre du commerce mais ne le font généralement pas. Ces informations se trouvent, lorsqu?elles existent, sur des sites comme societe.com. ? VGChartz : fournit gratuitement des données intéressantes sur les ventes de consoles de jeux et sur les jeux les plus populaires sur ces plateformes. ? Marketing Charts : source de données marketing US. ? IT Facts : un blog de statistiques sur l?ensemble du marché du numérique. ? InternetWorkdStats : un site de statistiques sur les usages mondiaux du web. ? Display Search : données sur le marché de l?affichage numérique (écrans plats, TV, etc). ? Consumer Electronics Association : l?organisateur du Consumer Electronics Show est aussi un organisme privé d?étude de marchés sur le secteur. ? IDATE : propose des études de marché dans le monde des télécommunications, de la télévision et de la mobilité. ? GFK : propose des panels de la distribution et a annoncé en décembre 2008 le lancement d?un nouvel outil de mesure de l?audience sur Internet et sur mobiles basé sur les données réelles des opérateurs télécoms. Permettra des mesures bien plus précises que celles des organismes s?appuyant sur des panels. ? Credoc : le Centre de recherche pour l?étude et l?observation des conditions de vie publie di- verses études sur la consommation en France dont un rapport annuel sur la diffusion des TIC dans la société française. ? DDM : la Direction du Développement des Médias du Ministère de la Culture publie des rap- ports intéressants sur les médias en France, de la presse écrite aux chaines de télévision. ? ARCEP : l?Autorité de Régulation des Communications Electroniques et des Postes diffuse tri- mestriellement des données sur les télécommunications en France, et notamment sur l?ADSL et les mobiles. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 177 / 197 ? CSA : le Conseil supérieur de l?audiovisuel diffuse notamment un observatoire de l?équipement des foyers en réception de la télévision numérique. Il suit aussi l?audiences chaînes de radio et de télévision en France. ? CNC : le Centre National du Cinéma publie des études intéressantes sur l?industrie audio- visuelle et la chaîne de production et de diffusion du cinéma. ? L?Observatoire Européen de l?Audiovisuel pour des données sur le marché du cinéma et de la télévision. ? SIPEC : le syndicat des industries de l?image, de la photo et de la communication produit des statistiques intéressantes sur le marché de la photo numérique. ? IDC : propose des études de marché quantitatives et qualitatives dans le monde professionnel, et en particulier dans le secteur des logiciels, des ordinateurs (personnels et serveurs) et des ser- vices informatiques. ? Pierre Audoin Consultants est un cabinet d?analystes spécialisé plutôt sur le marché entreprise. ? Gartner Group : l?oracle des DSI est un grand producteur d?études qualitatives dans le monde de l?informatique d?entreprise. Il produit notamment les fameux « quadrants » positionnant les ac- teurs d?un secteur. Etre présent dans un cadrant est très recherché par les startups? et après, y être au bon endroit. ? Jupiter Research : études de marché quantitatives et qualitatives orientées sur les loisirs numé- riques tout comme dans le secteur des entreprises. ? Flurry.com : un site sur le marché du développement de logiciels pour mobiles. Publicité ? IAB : l?Interactive Advertising Bureau publie des statistiques sur le marché publicitaire en ligne à la fois en France et dans le monde. ? UDA : l?Union des annonceurs publie des indicateurs chiffrés du marché de la publicité en France. ? IREP : l?Institut de Recherches et d?Etudes Publicitaires publie un rapport annuel (payant) sur le marché publicitaire en France. ? SNPTV : le Syndicat National de la Publicité à la Télévision publie des tableaux de bord sur la consommation de la télévision en France. Informations sur le capital risque ? Baromètres du capital risque publiés sur le site de l?AFIC. ? Indicateurs Chausson Finances, également trimestriels, qui fournissent des statistiques très utiles sur le financement par le capital risque en France. ? NVCA : le site de la National Venture Capital association, l?équivalent US de l?AFIC, qui four- nit des données intéressantes sur le capital risque aux USA. Statistiques démographiques ? INSEE : données démographiques sur la population et les entreprises en France. ? Eurostat : idem pour l?Europe. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 178 / 197 Tableau de bord de Paris Business Angels Voici quelques extraits du son rapport d?activité 2008 de Paris Business Angels qui donne un bon aperçu des dossiers traités par le club. En 2008, 4 entreprises ont levé plus de 200K? et 4 plus de 100K? au travers de Paris Business An- gels. Le plus gros investissement a réuni 12 investisseurs pour un total de 276K? et le nombre maximum de BA réunis autour d?un projet est de 14 pour un investissement de 220K?. Sur les 124 membres actifs de PBA fin 2008, 57 ont investi dans au moins un des projets présentés par l?association. Ces 57 membres ont procédé à 97 Investissements pour une moyenne de 21,5K? donc environ 2 investissements par membre ayant investi cette année : 47 des adhérents de PBA ont investi dans Paris Angels Capital, société d?investissement crée par des membres de Paris Business Angels en octobre 2008, pour un montant total en 2008 de 948,5K? ce qui représente donc un total de 3,040 M? investis par les membres de PBA. Parmi ces 47 adhé- rents, 19 ont uniquement investi dans la société Paris Angels Capital. Au total, 76 membres de Paris Business Angels ont investi en 2008. 654 228 171 40 27 Candidat Validé Instruit Nominé Lauréat Réception Dossiers reçus chez PBA et examinés Elevator pitch Présentations de 5 minutes 2 x par mois Instruction Par Business Angels intéressés Présentation En séance plénière Deal Avec business angels de PBA Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 179 / 197 Synthèse des types d?aide Voici une synthèse rapide des types d?aides disponibles pour l?accompagnement des startups. Organisme Business Model Finance Réseau / lobbying R&D Juridique et brevets Vente / accès aux clients Marketing Recrutements Management Leveurs de fonds Aide Aide Oui Aide Business Angels Aide Aide Oui Aide Aide Aide Capital risque Aide Oui Aide Aide Incubateurs Aide Faible loyer Oui Aide Aide Aide Pépinières Faible loyer Europe 7 PCRD Avec grandes entreprises Subventions Oséo Garanties de prêts Dans Oséo Excellence Avances, aides et garanties Aide Label Jeunes Entreprises Innovantes Exonérations fiscales Exonération charges so- ciales Agence Nationale de la Re- cherche Subventions Appels projets DGCIS Subventions Crédit Impôt Recherche Incitations fiscales R&D en sous- traitance de grands groupes Concours National Entreprise Technologie Innovante Subventions Pôles de compétitivité Oui Subventions Aide Contrat de Développement Innovation (PME>3ans) Prêt Prêt Prêt Prêt APCE Infos DIRECCTE (ex DRIRE) Infos Oui CRITT ou CFI Aides diverses Oui Aides Aides Ubifrance Export Export Conseils indépendants Selon Selon Selon Selon Selon Selon Selon Selon Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 180 / 197 Propositions pour dynamiser l?innovation en France Voici un diagnostic rapide des facteurs bloquants du développement d?entreprises innovantes en France et quelques pistes pour améliorer la situation. La plupart de ces pistes demandent des réformes dites de « structure » assez lourdes. Réformes dont il est clair que seul un gouvernement doté d?une forte légitimité après une élection pourrait entamer. En même temps, il ne faut pas tout attendre de l?état et des lois ! Ces propositions ont été rédigées en 2006 et restent valables cinq ans plus tard ! Obstacles à l?innovation en France Quelques explications du phénomène Pistes pour améliorer la situation 1) Capital d?amorçage insuffisant Jeunesse du secteur du capital risque. Pas de fonds gérés par de grandes universités privées comme aux USA. Trop peu de business angels en France, en partie parce que ceux-ci ont émigré vers des pays sans ISF. Pas assez de succès en France à cause d?une démarche internationale insuffisante, elle-même liée parfois au manque de capitaux. Réforme de l?ISF pour relancer l?activité de business angels en France, si ce n?est sa suppression, au profit d?une augmentation de l?impôt sur le revenu dans les tranches supérieures dont la baisse entre 2002 et 2005 était relativement inégalitaire. Le paquet fiscal voté en juillet 2007 va dans le bon sens de ce point de vue-là. Mais son plafonnement pourrait être relevé, tout en restant dans les clous de la règlementation européenne. 2) Aides publiques trop concen- trées sur la recherche Insuffisance de l?investissement privé dans la recherche ou du finance- ment de recherche privée financée par l?état (comme aux USA) générant une focalisation sur cet aspect. Mais la faiblesse de l?investissement marketing et international est encore plus forte et sous-estimée par les décideurs. Les décideurs de la fonction publique sont issus des grandes écoles d?ingénieur et sont focalisés sur cet aspect de la recherche. Trop peu de hauts fonctionnaires, de politiques et ministres proviennent d?écoles de commerce et/ou ont un parcours d?entrepreneur. Déplacer une partie des aides sur la dimension marketing, vente et développement à l?international. Mais ces aides doivent être simples à obtenir. Le mieux étant d?alléger de manière géné- rique certains coûts de structure des entreprises (charges so- ciales, taxe professionnelle?). Cela pourrait consister à trans- former le Crédit Impôt Recherche en Crédit Impôt Innovation couvrant l?intégralité des investissements de création de nou- veaux produits, et focalisé uniquement sur les TPE et PME. Le Grand Emprunt apporte une autre solution : des prises de parti- cipation directes dans les startups. 3) Projets de recherche publique déconnectés des besoins du mar- ché Fonctionnarisation de la recherche publique (CNRS), idéologie anti- entreprise de trop de chercheurs. Insuffisance du management des orga- nismes et de partenariats avec les PME/PMI. La recherche financée par l?état est par ailleurs très concentrée sur le secteur de la défense152 dont la capacité exportatrice est malmenée depuis quelques années (rapport Bef- fa). Organiser des salons de présentation des projets issus de la re- cherche publique. Evaluation régulière des débouchés commerciaux potentiels des projets de recherche publique. Favoriser la création de laboratoires de recherche appliquée et les partenariats publics/privés comme dans la loi LRU. 152 A titre indicatif, le budget de R&D de la défense aux USA est inférieur au budget de R&D de Microsoft (respectivement de $5,7B et de plus de $6,7B! Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 181 / 197 4) Aides publiques trop concen- trées sur les grands industriels et trop dispersées Technostructure de l?état alimentée par les dirigeants issus des grandes écoles, et très peu par les dirigeants de PME/PMI. Provincialisme et clientélisme qui aboutit à fragmenter les aides, comme la création des 67 pôles de compétitivité en 2005 alors qu?il n?y en a que 10 aux USA. Un impact indirect est que la France est trop spécialisée dans les produits et infrastructures industrielles très complexes à fort volume et pas assez dans les produits complexes diffusées en grand volume. Concentrer les grands financements publics sur les projets in- dustriels qui relèvent directement de la responsabilité de l?état (énergie, transports, ?). Réorienter les autres financements sur les PME/PMI. Réévaluer l?intérêt de l?élargissement de l?assiette du Crédit Impôt Recherche. 5) Enseignement supérieurs po- larisé et fragmenté : scientifiques ou écoles de commerce Fragmentation des grandes écoles et universités. Très peu de pôles d?excellence polyvalents (comme l?INT Evry qui regroupe une école d?ingénieur et une école de commerce). L?enseignement supérieur scien- tifique est à dominante public et les écoles de commerce sont privées. L?impact est la rareté des projets créés par des jeunes d?écoles complé- mentaires. L?Université fonctionne de façon totalement déconnectée de l?entreprise. Il y a trop d?étudiants dans les filières qui n?aboutissent pas à des emplois (sciences humaines, sports, beaux arts). Intégrer les disciplines « molles » (droit, santé, commerce, mar- keting, design) aux pôles universitaires comme celui de Saclay. Créer des rapprochements entre grandes écoles d?ingénieur et grandes écoles de commerce. Y compris géographiques. 6) Complexité de l?entrepreneuriat Le trop d?état, complexité des lois, du droit du travail, nombre des éche- lons administratifs en France. Beaucoup de contrats de travail différents pour encourager l?emploi des jeunes, mais qui ne s?appliquent pas aux startups technologiques qui embauchent des profils BAC+5 et en auraient tout de même besoin. Suppression ou forte réduction des charges sociales pour le recrutement de jeunes dans des startups, et pas simplement pour des chercheurs ou sur les métiers faiblement qualifiés et au niveau du SMIC. 7) Marché intérieur trop timoré Entreprises frileuses sur l?adoption des nouvelles technologies liée à une tradition de management française très hiérarchique et à la trop forte pondération de grandes entreprises au détriment d?un nombre insuffisant de PME de taille critique comme en Allemagne. Poids des comptes du secteur public avec des cycles de décision et de financement très longs. Création d?un véritable Small Business Act pour pousser les organisations publiques et peut-être aussi les grandes entreprises privées à faire appel aux PME/PMI innovantes dans leurs achats (intégré partiellement à la Loi de Modernisation de l?Economie de l?été 2008). Et peut-être en sectorisant l?approche, au-delà du BTP ! Développer les aides à l?exportation. Revaloriser le rôle des missions économiques des ambassades de France (en cours depuis mi-2007) avec des objectifs de résultats concrets. Il y a aussi les points suivants qui ne sont pas forcément une spécificité française : la complexité du dépôt de brevets, et les solutions d?essaimage à partir des grandes entreprises. Vous trouverez aussi une série d?articles faisant le parallèle entre les facteurs de succès de la Silicon Valley et la situation en France sur http://www.oezratty.net/wordpress/2007/back-from-the-silicon-valley-1/. Et également les propositions plus détaillées, réalisées pour les Assises du Numérique en juillet 2008 et publiées sur : http://www.oezratty.net/wordpress/2008/soutien-des-29-propositions-pour-les-assise-du-numrique/. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 182 / 197 Personnes rencontrées Voici une liste non exhaustive des personnes que j?ai pu rencontrer et qui m?ont fourni de nom- breuses informations précieuses qui se retrouvent dans ce document. Je les en remercie chaleureu- sement. Business angels et autres investisseurs ? Jérémie Berrebi ? KIMA Venture ? Jean-David Chamboredon ? 3i, et ISAI depuis 2010 ? Philippe Gluntz ? président de France Angels, depuis avril 2009 ? Guy Gourevitch ? président de Software Business Angels ? Claude Rameau ? président de France Angels jusqu?en 2009 ? Christophe Raynaud ? qui gère le fonds Isai depuis 2009. ? Alain Ries - qui collabore aussi avec IRIS Capital. ? Geoff Roach - Keiretsu Forum (vu en 2006). ? Bernard Vergnes ? business angel, ex Chairman Microsoft EMEA. Capital risque ? Anne-Valérie Bach ? Banexi Ventures ? Jean-Stéphane Bonneton ? IRIS Capital ? Pierre Boulic ? Axa Private Equity ? Michel Dahan ? Banexi Ventures ? Laurent Foata ? Axa Private Equity ? Philippe Gire ? Elaia Partners ? Eric Harlé ? iSource Gestion ? Philippe Herbert ? Banexi Ventures ? Frédéric Humbert ? Innovacom ? Jean-Louis Gassée ? Allegis ? Nicolas Landrin ? iSource ? Pierre Martini ? 3i ? Didier Moret ? iSource Gestion ? Marc Oiknine ? Atlas Venture, puis 3i, puis indépendant ? Nicolas Rose ? Xange ? Said Sebti ? Ventech ? Olivier Younès ? Siparex Leveurs de fonds ? Paul Bougnoux - Larguillière Finance ? Marc Brandsma ? Chausson Finance ? Christophe Chausson ? Chausson Finance ? Jean-Denis Cornillot ? Acta Finance ? Bernard Degorre ? Tykya ? Pascal Mercier ? Aélios Finance et maintenant Assya (corporate finance) ? Thierry Montclin ? Aélios Finance ? Bernard Ochs ? Normart Entrepreneurs ? Maurice Aboukrat ? CEO Soorce (disparue depuis) ? François Barraud ? CEO Ubiplanet Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 183 / 197 ? Jean-Philippe Bellaiche ? CEO Sesam TV ? Jonathan Benassaya ? fondateur de Deezer ? Guillaume Besse ? entrepreneur, « Le ker » ? Jean-David Blanc ? fondateur de AlloCiné* ? Denis Brulé ? Kestandi / Flocoon ? Jean-Christophe Capelli - FriendsClear ? Pierre Césarini ? Fondateur de Temposoft ? Karl Chappé ? CEO Busineo ? Francis Cohen ? IMINENT ? Daniel Cohen-Zardi ? CEO SoftFluent ? Jean-Christophe Combaz ? CEO Outwit ? Philippe Coup-Jambet ? Tekora ? Dimitri Dagot ? entrepreneur, « Le ker », responsable option informatique Centrale Paris ? Olivier Duizabo ? CEO Quividi ? Frédéric Duvivier ? ProBayes ? Jérémy Fain ? CEO, Verteego ? Pierre Gaudet ? Yahoo Europe, ex Kelkoo ? Jean-Jacques Gobeaux ? CEO eMagium ? Emmanuel Gonon ? Oslo Software ? Nicolas Goode ? entrepreneur, ex Business Objects ? Olivier Guilbert ? CEO Idealx ? Nicolas Guillaume ? FriendsClear ? Jean-Marie Hulot ? CEO Fotopedia ? Emmanuel Javal ? CEO n-Generate ? Rudy Jonstomp ? entrepreneur ? Hervé Kabla ? Ekoz ? Robert Kalocsai ? CEO Software Continuity ? Etienne Krieger ? CEO, Navidis ? Raphaël Labbé ? ULike ? Yann de Launay ? ConceptSL ? Guillaume Le Friant ? CEO EtMaintenant et Business Message ? Christine Lemke ? Entrepreneur US, étudiante HEC MBA ? Didier Langouet ? CEO ZapMeeting ? Marc Laumet ? DG d?Anuman ? Ghislain Lamarque ? Karafe.fr ? Tristan Leteurtre ? CEO Anévia ? Laurent de la Mettrie ? CEO Segmentation ? Pierre Leurent ? CEO Voluntis ? Alain Mathécovitch ? CEO 6nergies ? Freddy Minni ? CEO MusicMe, puis de NetVibes ? Xavier Niel ? Free ? Philippe Outrequin ? CEO HelpTrade ? Alban Peltier ? CEO Looneo ? Jean Pénicaut ? CEO, Lumière Technologies ? Thierry Pépin ? CEO Messagio ? Jean-Eudes Queffelec ? CEO, http://www.creperie360.com ? Jean Rauscher ? CEO YSEOP, Sunopsis (vendu à Oracle) ? Didier Rochereau ? ex CEO Reportive, DG Sparus ? Claude Rodriguez ? PDG ERT-3WS Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 184 / 197 ? Jean-François Ruiz ? CEO Ziki et PowerOn ? Rodrigo Sepúlveda ? CEO Vpod.net ? François Silvain ? CEO NeoCase ? Patrick Smajda ? CEO AppliMedia ? Gilles Toulemonde ? I-NOVA ? Nicolas Verdier ? CEO Paperblog ? Wagdy Zahran ? CEO Maidis Prestataires de services et divers ? Pierre Audibert et Cyrille Rolinde ? Scientipôle Initiatives (jusqu?en 2007/2008) ? Steeve Augoula ? Glaizer Group ? Alain Baritault, pour le Founder Institute ? Frédéric Bau ? organisateur des FundCamp / BarCamp ? Guilhem Bertholet ? Incubateur HEC ? François Blum ? DG Jiki Network ? Pierre-Jean Charra ? Président d?InterFrench ? Julien Codorniou ? Facebook, ex Microsoft France et Ernst & Young ? Thomas Defaye ? INRIA Transfert puis Microsoft France, puis indépendant ? Bernard Degorre - Tykya ? François Drouin ? Président d?Oséo ? Ninon Duval ? Paris Mentor ? Benoit Flamant ? DG IT Assets Management ? Adrien Geille ? Conseil en financements publics ? Frédéric Halley ? Tioga Ventures et DG Pertinence ? Laurent Katz ? Investisseur, board member de LaCIE, Technostructures ? Laurent Kott ? INRIA Transfert / Translation, Capintech ? Philippe Le Cam ? ex Paris Développement, maintenant à la CCIP ? Emmanuel Libaudière ? Ex Martech & Finance, maintenant Réseau Entreprendre ? Philippe Lukacs ? Catalyser ? Gilles Michel ? Directeur Général du Fonds Stratégique d?Investissement ? Grégoire Michel ? Inficiences ? Jean-Louis Missika ? Sociologue, Maire Adjoint de Paris en charge de l?innovation, de la re- cherche de l?enseignement supérieur depuis 2008 ? Christophe Pineau ? BoostYourStartup ? Laure Reinhart ? Directrice Générale Oséo Innovation ? Fabrice Richard ? Délégué National du Réseau Entreprendre ? Lubomira Rochet ? Microsoft France ? Michel Safars ? INRIA Transfert / Translation et CEO Keeboo ? Laurent Scheinfeld ? Subventium ? Séverine Smadja ? Cyberelles ? Hubert Zimmerman ? BoostYourStartup, ancien CEO de Chorus Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 185 / 197 Glossaire Voici quelques éléments de jargon de l?entrepreneuriat et du financement, notamment celui qui est à connotation anglo-saxonne. ACCRE : l?Aide au Chômeur Créateur ou Repreneur d?Entreprise permet au créateur d?entreprise chômeur de bénéficier sous certaines conditions de l?exonération de cotisations sociales pendant 12 mois et au maintien de certains minima sociaux. Cette aide s?obtient auprès des Directions Dépar- tementales du Travail. Il est possible de cumuler les avantages de l?ACCRE avec ses ASSEDIC, l?aide financière du NACRE, un prêt Oséo ou accordé par une autre association d?aide à la création d?entreprise. C?est aussi une condition pour bénéficier de l?ARCE auprès du Pôle Emploi. Advisory board : groupe d?experts et de personnalités rassemblé par les fondateurs d?une startup pour se faire conseiller sur la stratégie et la conduite des affaires. Un advisory board n?a pas d?existence juridique particulière et est souvent géré de manière informelle. Advisory capital : principe consistant à échanger les services de conseils externes contre une part dans le capital de la société, le plus souvent sous la forme de BSA. Il est pratiqué avec des consul- tants en innovation mais aussi avec des avocats d?affaire. Agrément recherche (et le CIR) : Au titre de l'article 244 quater B du Code Général des Impôts, les entreprises peuvent bénéficier d'un crédit d'impôt-recherche calculé à partir des dépenses de re- cherche et de développement technologique qu'elles ont exposées. Les travaux correspondants peu- vent être soit réalisés au sein même de l'entreprise, soit confiés à des organismes de recherche pu- blics ou privés préalablement agréés par le ministère de la recherche. L?ensemble des éléments de recherche facturés par un organisme agréé sont donc éligibles au titre du crédit d?impôt-recherche. Amorçage : se dit du tour de financement de la startup juste après l?apport de fonds propres par les fondateurs et leur famille et amis. Est souvent réalisé avec des business angels et plus rarement avec des sociétés de capital-risque. ARCE : l?Aide Régionale à la Création d?Entreprise permet de toucher un an d'indemnités chômage en deux fois : lors de la création de l?entreprise et six mois après (sur présentation d'un KBIS récent et d'une déclaration sur l'honneur). Ce qui est idéal pour constituer des fonds propres. ARIST : Agences Régionales d?Information Stratégique et Technologique, qui font partie des Chambres Régionales de Commerce et de l?Industrie. Leurs conseillers analysent les projets des PME innovantes et les aident notamment à mener des recherches d'antériorité et faire des études concurrentielles. ARITT : Aide Régionale à l?Innovation et aux Transferts de Technologie, dont la variante « Trans- fert153 » propose un financement de projets de mise sur le marché de produits issus de la recherche, à hauteur de 70K? pour les PME innovantes. ASSEDIC : elles permettent souvent à des cadres issus d?entreprises d?être rémunérés pendant la phase de création de leur entreprise, jusqu?à 15 mois. Soit de manière classique, soit de manière prolongée et sous conditions particulières adaptées à la reprise ou à la création d?entreprise pour les chômeurs. En quelque sorte, les ASSEDIC sont le premier « business angel » de France. Avance remboursable : se dit d?un des mécanismes d?aide d?Oséo consistant en un prêt qui est remboursable si l?entreprise devient bénéficiaire. Barrières à l?entrée : ce sont les moyens de limiter l?entrée des concurrents sur son marché. Cela peut passer par le dépôt de brevets ou bien sur le secret industriel, par un fort investissement techno- 153 Voir http://www.iledefrance.fr/aides-regionales/dossier-importation/aide-regionale-a-linnovation-et-au-transfert-de-technologie- emploi-innovant-aritt-emploi-innovant/ pour l?Ile de France. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 186 / 197 logique inaccessible aux autres, et par la création d?un écosystème dense de produits et services complémentaires, d?une base clients, et plus généralement, par une exécution rapide de son plan. BCE : Bons de Création d?Entreprise, ce sont les stock-options pour les fondateurs et salariés des PME innovantes. Leur fiscalité est avantageuse. BFR : besoins de fonds de roulement. C?est le besoin de fonds pour financer le fonctionnement de l?entreprise qui correspond au décalage entre facturation des clients et leur règlement (trop long en France), le coût du stock, le tout étant compensé par les délais de paiement fournisseurs. Le BFR permet de financer en gros le décalage qui existe entre les dépenses et les recettes. Dans certains business, le BFR est négatif quand les recettes arrivent avant les dépenses (on facture comptant avec une rotation de stock rapide ? si l?on n?est pas dans l?immatériel - et on paye les fournisseurs à 2 ou 3 mois). C?est le modèle de la grande distribution ! Le modèle est inversé dans les services et le conseil car on est rarement payé en amont de sa délivrance ! Board : conseil d?administration de l?entreprise, dans le cas d?une SA. Il comprend généralement les fondateurs, les représentants des principaux investisseurs et au moins un administrateur indé- pendant qui n?est ni investisseur ni dans l?entreprise. C?est le conseil d?administration qui prend et valide les décisions structurelles de l?entreprise comme les changements de la structure du capital, de sa domiciliation ou la nomination des dirigeants. Mais c?est le dirigeant de l?entreprise qui en assure la gestion. Le board est surtout un organe de contrôle et de conseil stratégique. Il est recom- mandé qu?il ait un nombre impair de membres pour faciliter les votes, que le dirigeant n?y soit pas seul en tant qu?opérationnel de son entreprise et qu?il soit limité à sept personnes. BSA : Bons de Souscription d?Actions, ce sont des actions réservées dans le capital qui peuvent servir de stock-options pour des contributeurs externes à l?entreprise, ou pour faire entrer de nou- veaux actionnaires ? comme des business angels ? dans le capital de l?entreprise sans en changer la structure de capital (nombre d?actions). Burn rate : vitesse de consommation du cash de la startup ? le plus souvent calculée par mois ? et généralement lorsque la société ne génère pas encore de revenu. Business angel : investisseur personne physique dans une entreprise. Il intervient en général dans les phases d?amorçage de l?entreprise. Il apporte aussi un peu plus que du financement : de la com- pétence et un réseau. Business model : c?est la stratégie qui permet à l?entreprise de gagner de l?argent. Décrit essentiel- lement les sources de revenu de l?entreprise. Et aussi le moyen d?être profitable avec des revenus supérieurs aux coûts? Les business models dépendent beaucoup du secteur d?activité. Mais on peut innover y compris dans la construction d?un business model. Business plan : document qui présente la stratégie d?une startup et sert de support pour présenter le plan aux investisseurs potentiels. C?est un texte d?une vingtaine de pages maximum qui décrit le métier, la solution, la valeur qu?elle créé pour les clients, le modèle économique, la concurrence, la stratégie vente et marketing, le compte d?exploitation prévisionnel et de trésorerie, la structure de financement et les financements recherchés. Buzz : phénomène de génération de notoriété viral, alimenté par les médias et par l?Internet. Méca- nisme économique pour faire son marketing, mais dont l?impact est trop souvent surévalué par les fondateurs d?une startup. Le buzz qui fonctionne est celui qui fonctionne dans la durée et est ali- menté en permanence. Capital social : c?est la part des fonds propres de l?entreprise qui correspond à la valeur nominale de ses actions. C?est le point de départ des fonds propres de l?entreprise. Lors d?une augmentation de capital, on ajoute des actions au capital social à la valeur nominale d?origine, et les fonds propres sont complétés de primes d?émission liées à l?augmentation de la valorisation de l?entreprise (chaque action est émise à un prix correspondant à la valeur nominale d?origine + une prime d?émission). Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 187 / 197 Cash flow : ce sont les flux de trésorerie de la société, avec les encaissements (revenus, finance- ments externe) et les dépenses (charges, salaires, ?). Un compte de cash flow fait apparaître la ma- nière dont les financements externes vont permettre d?être au dessus de la ligne de flottaison pen- dant les phases de démarrage de la société. CCI : Chambres de Commerce, qui dans chaque région, vous proposent une aide locale pour vous aider à créer votre entreprise. Elles produisent notamment des guides de création des entreprises et des modèles de business plan. Centre Francilien de l?Innovation : regroupement des CRITT de l?Ile de France. CIR : Crédit Impôt Recherche, dispositif d?incitation fiscale à la recherche permettant de se faire rembourser par l?Etat une partie de ses dépenses de R&D. S?applique depuis 2008 aux entreprises de toute taille. Closing : clôture des négociations dans une étape du financement de la startup, souvent avec des VCs. CFE : Centres de Formalités des Entreprises, organismes rattachés aux (CCI pour ce qui est des startups hightech) qui servent de guichet unique pour la création ?administrative? d?une société. CRITT : Centres Régionaux d?Innovations et de Transfert de Technologie, ce sont des associations loi 1901 au service des PME/PMI rattachées aux Régions et aux Délégations Régionales à la Re- cherche et à la Technologie. Ils consolident les aides des régions pour les PME innovantes et no- tamment l?ARITT. En Ile de France, ils sont fédérés depuis fin 2008 dans le Centre Francilien de l?Innovation. Dilution : phénomène de réduction des parts des fondateurs dans la société au fur et à mesure de l?entrée dans le capital d?investisseurs tiers comme des business angels et des sociétés de capital risque (VCs). On limite cette dilution en faisant évoluer progressivement la valorisation de la socié- té entre chaque tour de financement. Et on fait en sorte de limiter cette dilution à moins de 30% à chaque tour de financement. Ainsi, au bout de trois tours de financement, les fondateurs disposent- ils encore d?au moins un tiers des parts dans leur société. Due diligence : phase d?analyse détaillée de la startup dans laquelle un VC est intéressé à investir. Mais s?effectue aussi dans l?autre sens : il faut enquêter sur ses investisseurs ! Ecosystème : l?ensemble des acteurs qui gravitent autour d?une startup ou d?une entreprise et com- plètent son offre. Il y a l?écosystème amont qui sert à créer l?offre de la société (les sous-traitants) et l?écosystème aval qui sert à la compléter pour créer des solutions complètes pour les clients et/ou à la commercialiser à un maximum de clients. Entreprise Europe Network : cette émanation de la Commission Européenne fédère 600 organisa- tions européennes qui accompagnent les PME. Les membres du réseau en France sont essentielle- ment les Chambres de Commerce. Cf http://www.enterprise-europe-network.ec.europa.eu. Entreprise Innovante des Pôles (EIP) : il s?agit d?un label destiné aux TPE/PME innovantes des pôles de compétitivité qui sont en phase de levée de fonds. Une grosse trentaine de pôles de compé- titivité y participent, et notamment ceux du numérique. Les critères pour bénéficier de ce label sont : être dans un pôle (of course, mais depuis au moins six mois), avec une équipe constituée, une technologie, un marché et un positionnement clairs et un business plan. Il faut aussi déjà disposer du label Entreprise Innovante au titre des FCPI d?Oséo dont c?est une sorte de sur-ensemble plus quali- fiant. EP : Elevator Pitch, terme utilisé notamment chez les business angels pour décrire la session où les porteurs de projets présentent pour la première fois leur projet, en général en 5 à 10 minutes. Exit : c?est la « sortie » des investisseurs de leur investissement dans la startup. Se matérialise par la capacité à transformer leur part dans la startup en cash. Soit par rachat de l?entreprise par une autre ou par un autre fonds d?investissement, soit pas l?introduction en bourse. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 188 / 197 Family offices : ce sont des sociétés qui gèrent les fortunes de grandes familles industrielles et sont amenées à faire des placements à risque dans des PME innovantes. FCPI : Fonds Communs de Placement dans l'Innovation. Ce sont des fonds d?investissements gérés par des VCs ou des institutions financières dans lesquels des particuliers investissent pour financer des startups. 60% des fonds collectés doivent être placés dans des PME innovante ayant le label Entreprise Innovante au titre du FCPI décerné par Oséo. L?investissement dans ces fonds est inté- ressant fiscalement lorsqu?il est détenu plus de 5 ans. Depuis 2008 et la loi TEPA dite « paquet fis- cal », 50% de la part de ces fonds qui est investie dans des startups labellisées FCPI par Oséo peut être déduite de l?imposition d?ISF. Le reste est déductible à 22% de l?impôt sur le revenu (Loi de Finances 2011). Les FCPI sont par ailleurs garantis à hauteur de 70% par Oséo ce qui limite à -30% les risques de pertes pour les investisseurs de ces fonds. FCPR : Fonds Communs de Placement à Risque. Similaires aux FCPI à ceci près qu?ils ne permet- tent pas de bénéficier d?exonérations fiscales à l?entrée dans les fonds. Au moins 50% des fonds doit être investi dans des sociétés non cotées. Comme les FCPI, les détenteurs bénéficient d?une exonération de plus-value lorsqu?ils détiennent des parts dans ces fonds sur plus de 5 ans. Il reste la CSG/RDS à régler, soit 12,1% (en 2011). FEDER : Fonds Européen de Développement Régional, qui octroie des aides aux régions défavori- sées. Il contribue notamment au financement de certains pôles de compétitivité. Fonds National de la Société Numérique : fonds de gestion des appels à projets numériques issus du grand emprunt de 2010. Il est administré sous l?égide de la CDC. Fond Stratégique d?Investissement. Fonds souverain français investissant dans des entreprises françaises pour permettre leur développement, notamment par croissance externe. Relève d?une approche essentiellement offensive pour créer de l?emploi et développer des secteurs prometteurs. N?a pas encore investi dans des entreprises sur secteur numérique (septembre 2009). Fonds propres : ce sont les ressources dites stables de l?entreprise qui intègrent notamment son capital social, les subventions d?investissement, l?apport en investissement externe (avec prise de participation au capital), les bénéfices accumulés et les provisions. Un « investissement sur fonds propres » est un investissement d?une entreprise réalisé avec ses propres ressources et sans apport de fonds externes (investissement, augmentation de capital). Frais de gestion : ils financent la gestion des fonds d?investissement, quelle que soit leur forme (fonds ISF, FCPR chez des VC, SIBA, etc), et notamment les salaires des gestionnaires et les frais de structure. Ils sont généralement prélevés chaque année sur les fonds investis. Leur pourcentage est très variable et situé entre 2% et 8%. Ils sont ponctionnés sur les montants investis dans ces fonds, pas dans les fonds investis les startups financées. Comme un fonds dure au minimum 5 à 7 ans, ces frais de gestion représentent donc une fourchette de 15% à 50% des fonds investis, ce qui est jugé exorbitant par certains investisseurs. Quand bien même de nombreux investissements dans les startups sont réalisés via des véhicules défiscalisés (fonds ISF, FCPI), cette ponction n?est justi- fiable que si les fonds en question sont très performants. Un pourcentage de frais de gestion élevé doit être associé à une équipe de gestion du fonds avec un solide historique d?investissements et une bonne réputation sur le marché. France Investissement est un "dispositif public" créé en 2006, piloté par CDC Entreprises et asso- ciant de grandes banques qui sert à renforcer les fonds propres des PME françaises innovantes et en particulier celles qui peuvent se développer à l?international. Ce dispositif finance environ le tiers du capital risque français par le biais d?investissements directs de CDC Entreprises ou de fonds de fonds co-investis par la CDC et de grandes banques. Freemium : modèle économique de la diffusion de services web, de logiciels ou de contenus où le service en version de base est gratuit, et devient payant à partir d?un certain seuil. Le seuil peut être quantitatif (nombre d?images chargées ou capacité de stockage pour le partage de photos en ligne), Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 189 / 197 lié à la durée d?usage (Shareware), lié aux fonctionnalités, voire aux segments utilisateurs (payant en entreprise, gratuit dans le grand public, comme pour certains antivirus). Ce qui importe est de maximiser le taux de transformation vers le modèle payant. Il se situe dans une fourchette large allant de 0,1% pour certains shareware à jusqu?à 25% pour certains jeux en ligne. Garanties : notion de couverture de risque pour un investisseur. Une partie de son investissement est remboursée si l?entreprise disparaît. Un exemple clé : les investissements dans les startups par les FCPI sont garanties par Oséo à 70% lorsqu?elles sont labellisées FCPI. Gazelle : se dit d?une PME qui a atteint une taille critique (> 50 employés) et est en forte croissance. L?Etat et les économistes s?en préoccupent car ce sont ces PME qui exportent le plus et créent le plus d?emploi. Nous avons en France un trou démographique d?entreprises intermédiaires ayant ces caractéristiques, notamment par rapport à l?Allemagne. Incubateur : souvent associé à un laboratoire de recherche ou une grande école, c?est un lieu où sont hébergées les startups dans leur phase de conception. Là où l?idée prend forme, le plan est créé, les financements recherchés, et le produit initialisé. Les incubateurs sont à la fois des structures d?hébergement et d?accompagnement des startups. Innovation : au sens puriste du terme, c?est un produit ou une invention qui a trouvé son marché ! Cela sous entend un marché de volume et une réussite économique. Au sens commun, une innova- tion est souvent assimilée à une nouveauté ou une invention faite produit. IPO : Initial Public Offering, ou introduction en bourse. Permet à une société à la fois de lever des capitaux sur le marché financier pour continuer à faire croître l?entreprise, et de monétiser les ac- tions de l?entreprise. L?IPO est une des stratégies de sortie des investisseurs dans une startup. Scé- nario de plus en plus rare dans la hightech surtout en temps de crise économique. Quelques sociétés seulement de la hightech sont introduites en bourse chaque année. JEI : Jeune Entreprise Innovante, statut géré par le Ministère de la Recherche et délivré par l?administration fiscale des entreprises aux startups leur donnant droit à diverses exonérations fis- cales et de charges sociales. Le label JEI permet de bénéficier automatiquement du Crédit Impôt Recherche. A ne pas confondre avec le label Entreprise Innovante FCPI d?Oséo qui permet d?intégrer la participation à son entreprise dans un FCPI. JEU : Jeune Entreprise Universitaire, statut d?entreprise innovante issue ou associée à un labora- toire de recherche, apportant des bénéfices fiscaux et d?allègements de charges sociales diverses. Levée de fonds : apport de financement à une startup, souvent associé à une augmentation du capi- tal et une dilution dans le capital des parts des fondateurs. Il y a en général plusieurs levées de fonds dans la vie d?une startup : démarrage, amorçage et développement. Leveur de fonds : société de service spécialisée qui accompagne une startup dans son processus de levée de fonds auprès d?investisseurs, en général des VCs. Love money : source de financement initiale de la startup avec la famille et les amis. Minimis : cf plafond des minimis. Modèle économique : décrit l?articulation des sources de revenus et de coûts d?une société et leur profitabilité. Un bon modèle économique permet de générer du chiffre d?affaire profitable, le plus vite possible, qui soit durable et qui assure également des économies d?échelle. NACRE : le Nouvel Accompagnement pour la Création et la Reprise d?Entreprise en vigueur de- puis 2009 remplace l?ancien EDEN (Encouragement au Développement d?Entreprises Nouvelles) et les chéquiers conseils. Cette aide cumule des prêts à taux zéro de 1000? à 10000? et un accompa- gnement des entrepreneurs (ateliers, entretiens, évaluation des besoins de financement, accompa- gnement pendant trois ans). Ce n?est pas une aide couramment utilisée dans le secteur du numérique. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 190 / 197 Obligations convertibles : forme particulière de financement des startups par les fonds d?investissement. C?est formellement un prêt avec taux d?intérêt, mais qui à une ou plusieurs échéances données est convertible par le prêteur en actions dans la société, à une valorisation défi- nie à l?avance, ou bien remboursable intégralement comme un prêt. Cet investissement limite les risques pour l?investisseur et la dilution du capital pour les fondateurs. La combinaison d?une aug- mentation de capital et la création d?obligations convertibles est assez courante. Pack d?investisseur : le package d?informations structurées envoyé aux investisseurs potentiels de la startup (business angels, VCs). Il regroupe généralement une fiche de synthèse, un business plan et une présentation (slides). Pacte d?actionnaire : c?est le document qui décrit précisément comment va évoluer la startup du point de vue de sa structure de capital. Il comprend beaucoup de détails qui décrivent notamment les mécanismes de dilution et de relution, le processus de sortie, et ce qui se passe quant tout va mal. Il doit prévoir notamment le départ éventuel de certains fondateurs, à la fois du capital, et de la structure de direction de l?entreprise (vu dans ses statuts). PCE : Prêt de Création d?Entreprise, octroyé aux fondateurs d?une startup par une banque et garanti par Oséo et éventuellement complété par ce dernier à hauteur de 7K?, sans caution personnelle. Il intervient au moment du démarrage d?une entreprise et permet en général d?en financer les frais de création. Ne concerne pas spécifiquement les entreprises technologiques. Pépinière : lieu d?hébergement des startups, souvent géré par des collectivités locales, permettant de mutualiser les ressources, d?obtenir un loyer modéré, et d?être situé au c?ur d?un écosystème d?entreprises innovantes. Pitch : présentation de la société, en général à des investisseurs potentiels mais aussi à des clients ou partenaires. Que ce soit en 1/1 dans une réunion, ou dans une conférence comme DEMO, Tech- Crunch, LeWeb ou CapitalWeek. Il faut savoir présenter sa société en 30 secondes (pour l?ascenseur?), en 5 à 10 minutes (pour ces conférences) et en 20 à 30 minutes (pour une réunion face à face). Il faut évidemment éviter de lire son discours. Et prévoir le pire : pas de slides (le pro- jecteur ne fonctionne pas, ce qui est rare), pas de démonstration (il n?est pas rare que l?accès Inter- net pourtant prévu ne soit pas opérationnel), et moins de temps (on vous diminue par deux votre temps de parole pour des raisons indépendantes de votre volonté). Il faut savoir rapidement décrire : l?équipe, l?offre (ce que vous proposez), votre métier (préciser la nature de votre activité : service, logiciel, site web, etc), le marché et la concurrence, vos clients, vos ambitions (prévisions de CA, de marge et de création d?emplois) et ce que vous recherchez. Au total, cela peut tenir en sept transpa- rents ! Plafond des minimis : règle européenne qui définit le plafond des aides que le secteur public d?un pays peut accorder à une entreprise sans avoir à se justifier devant la Direction de la Concurrence de la Commission Européenne. Le plafond est de 200K? sur trois ans sur une entreprise donnée sur 2006-2008 et de 500K? sur la période 2008-2010 pour les aides fiscales dont le CIR. Et de 1,5m? pour les investissements dans les PME donnant droit à une exonération d?ISF (FCPI, Fonds ISF et investissements directs de business angels). Post-money : se dit de la valorisation d?une startup après un tour de financement. PPA : Prêt Participatif d?Amorçage, octroyé par Oséo. C?est un prêt d?Oséo qui peut faire suite soit à une aide à l'innovation Oséo soit à tout autre type d'aide à l'innovation par exemple régionale. Il concerne les entreprises ayant moins de cinq années d'existence. Il sert à faire le pont avec le tour de financement suivant. Premier tour : premier tour de financement d?une startup. Se dit de la première augmentation de capital avec des investisseurs autres que les fondateurs et leur famille et leurs amis. Pre-money : se dit de la valorisation d?une startup avant un tour de financement. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 191 / 197 Prêt d?honneur : prêt octroyé le plus souvent par des membres des Réseaux Entreprendre ou de France Initiative. De quelques dizaines de milliers d?Euros, ils permettent de démarrer la société. Ce sont des prêts personnels pour les fondateurs qui doivent alimenter les fonds propres de leur société (et pas des comptes courants). Private Equity : c?est le métier d?investissement en capital risque. Décrit la gestion de fonds de sociétés qui sont « privées » au sens, pas introduites en bourses (« public companies » en américain). Recherche : du point de vue fiscal (CIR, JEI), les définitions très détaillées se trouvent au chapitre 4.2.2. Liste de répartition du manuel de Frascati (http://www.belspo.be/belspo/stat/pdf/Frascati2002_finalversion_f.pdf) : La recherche fondamen- tale consiste en des travaux expérimentaux ou théoriques entrepris principalement en vue d?acquérir de nouvelles connaissances sur les fondements des phénomènes et des faits observables, sans envi- sager une application ou une utilisation particulière. La recherche appliquée consiste également en des travaux originaux entrepris en vue d?acquérir des connaissances nouvelles. Cependant, elle est surtout dirigée vers un but ou un objectif pratique déterminé. Le développement expérimental con- siste en des travaux systématiques fondés sur des connaissances existantes obtenues par la re- cherche et/ou l?expérience pratique, en vue de lancer la fabrication de nouveaux matériaux, produits ou dispositifs, d?établir de nouveaux procédés, systèmes et services, ou d?améliorer considérable- ment ceux qui existent déjà. Relution : l?inverse d?une dilution. Se dit notamment d?une opération sur la structure de capital de la société qui réduit le nombre d?actions et augmente leur valeur unitaire. Cela peut se produire no- tamment lorsqu?une entreprise rachète ses propres actions en bourse pour en augmenter le cours. Les clauses de relution dans les pactes d?actionnaire permettent aux investisseurs de récupérer des actions à un montant symbolique au cas où la valorisation de la société baisserait lors d?une nou- velle opération de financement. Rentabilité : concept souvent oublié dans les business plans? Rescrit fiscal : demande d?avis préalable de l?administration fiscale pour bénéficier du Crédit Im- pôt Recherche. Il permet de déclencher un remboursement anticipé du CIR qui a l?air très rapide (environ un mois). SCR : Société de Capital Risque. C?est un type de société par action, comme une SA, dont l?objet est d?investir sous forme de prise de participation dans des sociétés non cotées. Elles bénéficient d?une fiscalité favorable. SEO : Search Engine Optimization, recouvre les différentes techniques d?optimisation du référen- cement de son site web dans les moteurs de recherche, Google Search en premier. Par exemple : tagging des pages du site, backlinking sur le site (liens qui vont vers le site), contenu textuel du site, navigation interne, éviter d?utiliser Flash pour les contenus à indexer, etc. Il existe des agences de communication spécialisées dans le SEO. SEM : Search Engine Marketing. C?est la partie payante du SEO. Chez Google, elle consiste à acheter des mots clés (AdWords) pour faire apparaitre les publicités en regard des recherches asso- ciées des Internautes (en haut de la page ou dans la colonne à droite des résultats de recherche). Le SEM couvre les techniques de mise en ?uvre de ces liens sponsorisés. Serial entrepreneur : se dit de l?entrepreneur qui a monté plusieurs entreprises, une expérience assez prisée des investisseurs, surtout lorsque les entreprises montées ont été des succès (notamment après des ?exit?). SIBA : Société d?investissement de « Business Angels ». Ce sont des fonds d?investissement créés par des business angels qui mutualisent leurs investissements dans un fonds tout en jouant collecti- vement un rôle de décision dans les projets financés. Sofaris : organisation intégrée à Oséo depuis 2006 depuis la fusion de la BDPME avec l?ANVAR sous l?appellation « Oséo Garantie » qui gère la garantie des prêts consentis par les banques et Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 192 / 197 autres organismes de prêts. Un prêt était dit Sofarisable lorsqu?il pouvait être ainsi garanti et l?expression est restée malgré la disparition de la Sofaris. A noter que c?est le prêteur qui est garanti contre l?impossibilité de recouvrer ses créances, et pas l?emprunteur. En cas de défaillance de rem- boursement du prêt ou des intérêts, la banque se retourne d?abord vers l?emprunteur et notamment ses biens propres s?ils ont servi de garantie, avant de faire jouer la garantie Oséo. Sortie : voir « exit ». Term sheet : lettre d?intention, intégrant la proposition de conditions d?entrée d?un investisseur (VC) dans un tour de financement de startup. Définit au minimum la valorisation de la société pre- money, l?investissement consacré et le pourcentage que cela représentera dans le capital de la socié- té. C?est une sorte de lettre d?intention d?investissement, base de départ de la négociation. Tour de table : décrit la négociation croisée avec plusieurs investisseurs dans le cadre d?une levée de fond. TRI : Taux de Rentabilité Interne, donne une indication du rendement du/des fonds créés par une société de capital-risque. UNICER : Union Nationale des Investisseurs en Capital pour les Entreprises Régionales. Il s?agit d?une association qui fédère les fonds d?investissement d?amorçage régionaux. Valorisation : la valeur qui est donnée à une entreprise par ses investisseurs et les fondateurs au moment d?un tour de financement. Il y a la valorisation pre-money avant le financement, et post- money, en y ajoutant les nouveaux financements. Le calcul de la valorisation fait l?objet de négocia- tions entre l?entreprise et les investisseurs potentiels. Il n?est pas déterminé de manière purement rationnelle ou réglementaire. Il est préférable de ne pas laisser s?éterniser ce genre de négociation et d?être raisonnable. A la fois pour ne pas trop diluer son capital et aussi pour ne pas rendre amers les investisseurs après la prise de participation. VC : venture capital(ists), malheureusement traduit en « capital risque » ou « capitaux risqueurs » dans la langue de Molière. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 193 / 197 Historique des versions Initialisée fin 2005, la première version de ce document a été publiée en mai 2006. Elle a été depuis régulièrement mise à jour. Voici donc un historique (partiel au début) des modifications de ce do- cument enrichi notamment grâce aux commentaires et suggestions de ses lecteurs. Date Modifications Première édition Mai 2006 32 pages Première version, orientée vers l?aide aux jeunes entrepreneurs et publiée sur le blog « Opinions Libres » peu après sa création. 2nde et 3eme éditions Novembre 2006 43 pages Nombreux compléments notamment sur le fonctionnement des VCs. 4eme édition Août 2007 47 pages Aspects RH dans les questions à se poser. Segmentation marché Proposition de valeur Check-up organisation technique Informations sur la loi TEPA et l?exonération d?ISF pour les investissements dans les PME innovantes Ecosystèmes de partenaires Informations sur Scientipôle Initiative 5eme édition Décembre 2007 57 pages Nouvelle couverture Présenter ses perspectives financières Structure du capital, parts des associés Le avant et le après dans le discours marketing et commercial. Le point sur le marketing viral Thermomètre de l?ARPU : le revenu par utilisateur Le point sur les business angels Comment S?établir aux USA Rôle des ASSEDIC dans le financement des startups 6eme édition Mars/Avril 2008 60 pages Les incubateurs, exemple de l?Ecole Centrale Paris Ajout de l?initiative de Sun Microsystems destinée aux startups Compléments sur la notion de barrière à l?entrée Ajout d?une rubrique sur les médias relayant les informations sur l?entreprenariat 7eme édition Mai 2008 72 pages Tableau positionnant incubateurs et pépinières Tableau des signes positifs et négatifs envoyés aux investisseurs potentiels Segmentation des VCs et nombreux compléments à leur sujet Statistiques sur le nombre de startups financées en France Choisir un avocat d?affaire Compléments sur INRIA Transfert Mise à jour sur le financement Oséo et le rôle d?Ubifrance Ajout de l?historique du document Ajout d?un glossaire Compléments sur la création de valeur, sur la création d?audience dans le web avant de générer des revenus. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 194 / 197 8eme édition Septembre 2008 95 pages Compléments dans la veille et la prospective. Encadré sur « faut-il avoir peur des grands acteurs ? ». Organisation : produits vs services, ventes vs marketing. Plus de détails sur les stratégies de sortie, sur la propriété intellectuelle. Compléments sur ventes via SSII. Mar- keting, sur les blogs d?entrepreneurs, sur le pricing, les partenariats avec les grands groupes, sur le support technique. Le point sur les ASSEDIC, ACCRE et EDEN, CRITT et ARITT, stagiaires et VIE. Créer son entreprise en sortant de l?enseignement supérieur. Jeune Entreprise Universi- taire. Notion de pack investisseur. Clarification du risque personnel pour les prêts d?honneur. Les family offices. Compléments sur les Réseaux Entreprendre et France Initiative. Institut du Mentorat Entrepreneurial lancé par la CCIP. Distinction claire entre label Jeune Entreprise Innovante et Entreprise Innovante au titre des FCPI. Cap Export et les aides à l?export. Centre de Formalité des Entreprises. Cycle du financement des startups et qui peut aider dans le cycle du financement (grands schémas). Plan d?investissement fictif d?une startup (tableau Excel). Tableau de comparai- son entre business angels et capitaux risqueurs. Ajout d?information sur des sociétés de conseil : Subventium, Lowendal Masaï, Glaizer Group, Market Solutions Consulting, Redeje, Actemis. Ajout de l?EBG, ACSEL, FEVAD, Cyberelles et CJD dans la liste des associations à la fin du document. Création d?une bibliographie. Regroupement des sources d?information dans les annexes. 9eme édition Décembre 2008 109 pages Mise à jour au sujet du programme Startups de Sun et de la Startup Academy. Description du programme Microsoft Bizsparks, reprise à partir d?un article de l?auteur sur son blog. Ajout du programme Bouygues Telecom Initiatives et SFR Développement. Les basiques du site web d?une startup. Chapitre sur « comment approcher les bloggeurs ». Cadre sur « Les concours de startups » (LeWeb, Capital IT, etc). Ajout de Proxicap dans les conseils indépendants. Cadre sur « Les plateformes Internet de mise en relation entre investisseurs et entrepre- neurs ». Relations entre entrepreneurs et laboratoires de recherche. Cadre sur le niveau de différentiation à établir par rapport à la concurrence. Réintégration et mise à jour du tableau sur l?ARPU (average revenue per user) d?une so- ciété dans l?immatériel, mis à jour en décembre 2008. Mise à jour du schéma sur le cycle de financement d?une startup pour intégrer le rôle des fonds d?amorçage régionaux type Cap Décisif dans le tour de financement parallèlement aux business angels. Ajout de la définition de « Modèle économique », de « Freemium », de « SEO » dans le glossaire. Comment réussir son pitch (dans le glossaire). Chapitre sur les modèles économiques, tableau décrivant les variétés de modèles écono- miques dans le web. Schéma sur les oublis dans le compte d?exploitation des startups (dans l?expression des besoins sur le financement). Encart de deux pages sur « Les conséquences de la récession sur les startups » reprenant un article publié dans mon blog (http://www.oezratty.net/wordpress/2008/la-crise- financire-et-les-startups/). Chapitre sur l?évolution de l?équipe dirigeante, et sur la communication interne. Ajout d?une rubrique sur les données de marché et d?audience dans les annexes. Compléments sur les statuts de sociétés (SA, SAS, SARL). Paramètres du choix d?une plateforme technologique. Ajout de liens au sein du document dans l?historique des mises à jour, ici même. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 195 / 197 10eme édition Avril 2009 132 pages Ajout d?un encart sur les salaires des dirigeants de startups et compléments sur les proces- sus de recrutement dans les startups. Petit point sur les business models du matériel. Ajout d?un encadré concernant la brochure CapInTech sur la propriété intellectuelle. Encadré de deux pages sur le « subsidiary as a service », un modèle de création de filiale aux USA par le biais d?une société de service spécialisée. Petit paragraphe sur le prototypage des logiciels. Mises à jour sur les programmes d?aide aux startups des industriels du secteur avec Bouygues Télécom Initiatives, Orange Partner, SFR, Nokia, nVidia, Google, Ernst & Young et Deloitte & Touche. Le tout complété par un tableau de synthèse de ces pro- grammes. Création d?un chapitre à part sur les prêts d?honneur, ainsi que sur Oséo. Refonte du chapitre sur les business angels pour y intégrer notamment plus d?informations sur les fonds et holding ISF ainsi que sur les SIBA (Sociétés d?Investissements de Busi- ness Angels). Refonte légère du chapitre sur les VCs et sur les leveurs de fonds. Ajout d?un encadré « Faut-il se méfier des FCPI » inspiré d?un article sur le même sujet publié sur le blog de l?auteur en mars 2009 et qui se focalise sur les précautions à prendre. Tableau sur les pôles de compétitivité du numérique. Compléments au chapitre sur le Crédit Impôt Recherche. Mise à jour du schéma sur le cycle de financement pour y ajouter notamment le prêt anté- création d?Oséo. Nouveau chapitre sur la Caisse des Dépôts, France Investissement et le Fonds Stratégique d?Investissement. Complété d?un schéma sur l?ensemble du financement de l?innovation en France. Ajout d?organisations : Centre Francilien de l?Innovation, et la création de IT-Translation qui complète INRIA Transfert. Un gros encadré sur de bonnes pratiques de leadership et de management. Réorganisation du tableau de prestataires de services autour des startups, triés par catégo- rie d?activité et mis à jour avec notamment les ajouts de Lincoln Associés, BoostYourStar- tup, Attineo, Merioneo et Vianoveo. Ajout du tableau de bord de Paris Business Angels dans les annexes. Mises à jour de la bibliographie, des sources de données de marché ainsi que du glossaire. Silent release : corrections sur le financement des pôles de compétitivité et de feu l?agence de l?innovation industrielle suite à une remarque d?un lecteur (Guil). 11eme édition Septembre 2009 144 pages Chapitre sur la fermeture d?une startup avec un schéma associé, et sur la protection chô- mage des salariés et dirigeants et quelques ajouts sur le processus de sortie industrielle. Un tableau de comparaison des principales formes juridiques de la startup. Encadré sur « Les outils de gestion de la startup » par Grégoire Michel, fondateur de Infi- ciences Quelques lignes sur le contrôle fiscal d?une startup. Mention des appels à projets de la DGCIS. Quelques précisions au sujet du Crédit Impôt Recherche. Encadré sur l?usage de Twitter dans son marketing. Ajout d?Auvalie, Neva-Net, Atlantic Management, Inficiences et Venturlinks dans la liste des prestataires de services pour les startups. Quelques ajouts au sujet de l?équilibre entre vente de produits et de services. Mises à jour des sources de données de marché (CSA, CNC). Complément sur les programmes partenaires de Nokia. Encadré sur comment la Ville de Paris aide les startups. Compléments d?information sur le Réseau Entreprendre, sur le FSI et sur Oséo. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 196 / 197 12eme édition Février 2010 157 pages Informations sur l?ISI (programmes d?Innovation Stratégique Industrielle), le dispositif d?aide aux projets industriels collaboratifs d?Oséo qui a remplacé ceux de l?Agence d?Innovation Industrielle, intégrée début 2008 chez Oséo. Petit point sur la garantie personnelle de l?emprunteur en cas de défaillance de la startup et le rôle d?Oséo Garantie. Petit encadré sur le besoin de procéder à une due diligence de ses VCs. Intégration du contenu d?un article de mon blog sur le cas (à éviter) de l?entrepreneur iso- lé. Ainsi que des Family Business. Encadré sur la confidentialité de l?idée d?un projet de création de startup. Description de la formation proposée par le Founder Institute. Reprise d?un article sur l?ADN de l?innovateur. Ajout de Finovatis, Keros Financial Services, Ad Consultem, MGT, Pierre Morsa et Yrytys dans les prestataires de services pour les startups. Complément sur les exonérations de charges sociales. Compléments sur le Crédit Impôt Recherche. Eviter la fermeture de la startup en se réorientant vers les services. Petit encadré sur les différentes formes de concurrence. Ajout d?Avenir Entreprises, une filiale commune avec CDC d?investissement en fonds propres dans les PME de croissance. Quelques compléments sur le marché américain. Petit topo sur la gestion d?une roadmap produit. Topo sur l?impact du grand emprunt sur le financement des startups du numérique. Cadre avec le G-score qui sert à évaluer la viabilité d?une startup. Actualisation de l?encadré sur l?impact de la récession sur les startups. 13eme édition Septembre 2010 178 pages Compléments sur les statuts juridiques des startups. Nouveau chapitre sur la manière de gérer son board. Un Advisory Board est-il redondant avec un board ? L?acquisition par une autre startup. Compléments au sujet du compte d?exploitation. Nouveau chapitre sur la sous-traitance, et notamment pour ce qui est des développements logiciels, de la vente et du marketing. Evocation dans les modèles économiques du cas du « service outillé » et du « copycat » Description du modèle de « Lean Startup », de la stratégie de l?océan bleu. La gestion du feedback pour l?entrepreneur. Compléments au sujet du SEO. Ajout de l?incubateur de l?ESCP Europe. Compléments sur les SIBA, au sujet de la valorisation, description des fonds Kima, Jaina et ISAI. Ajout du programme Oséo Excellence au sujet d?Oséo, compléments sur les aides diverses à l?exportation. Ajout des prestataires suivants : Aceblue, Aread, BallouPR, Corinne Schoner, RougeFrog Ajout d?un encadré sur le marketing en ligne international, par Lingo24 et d?un autre en- cadré sur la réalisation d?un Pitch, par Pierre Morsa. Informations sur le programme IBM Global Entrepreneur, mise à jour au sujet d?Intel et de Microsoft. Réintroduction du chapitre sur « Les plateformes Internet pour le financement des pro- jets » qui s?était perdu dans une version précédente, avec mises à jour et ajouts de Friend- sClear et WiSeed. Mise à jour et complément des sources de bases de données de startups, ajout d?ARCE et de Frais de gestion dans le glossaire, de Guy Kawasaki, Price Minister et du Guide de l?Influence dans la bibliographie. Accompagnement des startups en France ? Olivier Ezratty ? Février 2011 - Page 197 / 197 14eme édition Février 2011 197 pages Petit encadré sur le cas d?une startup fondée par des copains. Création d?un encadré sur les basiques des relations presse. Schéma sur les différences entre les modèles service, service outillé et produit. Le point sur la publication des résultats de la startup. Comment présenter son pipe commercial à des investisseurs. Une page sur la mesure de la e-reputation. Ajout sur le pré-diagnostic de propriété industrielle proposé par l?INPI. Compléments au sujet des brevets et au sujet des enveloppes Soleau. Encadré sur l?intérêt ou non d?avoir un client ou un fournisseur dans son capital. Un insert de trois pages au sujet de l?usage des péchés et vertus dans le marketing et la vente. Un point sur la fin des SIBA et autres fonds et holdings ISF. Compléments au sujet d?ISAI. Définition des obligations convertibles dans la rubrique des « term sheets ». Ajout de l?incubateur de l?EDHEC, celui d?Advancia et du Camping. Explications sur le mode de rémunération des VCs : frais de gestion, carried et hurdle. Intégration des conséquences de la Loi de Finance 2011 dans l?ensemble du document. Que ce soit sur le statut de Jeune Entreprise Innovante, ou pour ce qui concerne les busi- ness angels. Nouvelle rédaction de la partie concernant le Crédit Impôt Recherche. Ajout de la description d?INRIA IT Translation, qui a remplacé INRIA Transfert. Mise à jour au sujet du Grand Emprunt. Ainsi qu?au sujet d?Oséo, et en particulier au sujet du fonctionnement de la garantie Oséo et des précautions à prendre vis-à-vis des banques. Suppression du Crédit d'impôt prospection commerciale et mise à jour du Crédit d'impôt export et ajout sur les aides complémentaires aux VIE. Description du French Tech Tour d?UbiFrance. Mise à jour sur les activités d?accompagnement des startups de la Ville de Paris. Mise à jour de la description des programmes startup de SFR, de Bouygues Télécom, d?Orange (avec Orange API), de Microsoft, et ajout de celui de PayPal. Création d?une rubrique « Femmes entrepreneuses » dans les associations. Ajout du MovJee dans les associations. Mise à jour des manifestations destinées aux entrepreneurs. Ajout d?Allia Finance, de Laurent Chiozzotto, de BP Associates et de différents cabinets d?avocats dans les prestataires de services. Ajout de l?Ecole Supérieure des Métiers de l'Internet dans les établissements de formation. Ajout de quelques réseaux sociaux dédiés aux startups. Ajout des ARIST, ACCRE et du NACRE, de l?Agrément Recherche, et du label Entre- prise Innovante des Pôles et des Obligations convertibles dans le glossaire. Nettoyage des liens URL périmés dans l?ensemble du document (grâce à une petite macro Word VBA de mon cru pour les détecter).

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Auteur:Olivier Ezratty
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